چرا تفویض اختیار نمی‌کنید؟

شما کار زیادی برای انجام دارید، زیر حجم عظیمی از وظایف دفن شده‌اید و به نظر می‌آید که هیچ راهی برای خلاصی از این همه وظیفه ندارید. تنها یک راه وجود دارد: تفویض. بله، شما می‌دانید که تفویض کار مهمی است و در زمان شما صرفه‌جویی خواهد کرد. همچنین باعث می‌شود مهارت‌های جدید در دیگران پرورش یابد. پس چرا این کار را نمی‌کنید؟ درادامه‌ی این مطلب به شما کمک می‌کنیم راحت‌تر وظایف را به کارمندانتان تفویض کنید.

متخصصان چه می‌گویند؟

سپردن وظایف به دیگران، مهارت حیاتی است. جفری ففر (Jeffrey Pfeffer)، پروفسور آموزش رفتار سازمانی در دانشکده اقتصاد دانشگاه استنفورد و نویسنده کتاب‌های متعدد، می‌گوید:

مهم‌ترین کار شما به‌عنوان یک رهبر، آموزش تفکر به کارمندان و پرسیدن سوال‌های درست از آن‌ها است تا اگر یک روز به مرخصی رفتید، دنیا به جهنم تبدیل نشود.

تفویض همان سپردن وظایف به دیگران است. این کار می‌تواند برای مدیران، کارکنان و سازمان‌ها بسیار مفید باشد. با این‌حال، این ظرفیت مدیریتی بسیار کم استفاده می‌شود و به آن توجهی نمی‌شود. یک تحقیق روی موضوع مدیریت زمان در سال ۲۰۰۷ نشان داد که نزدیک نصف ۳۳۲ شرکتی که در این تحقیق حضور داشتند، در مورد توانایی‌های سپردن وظایف و تفویض کارکنانشان، نگران بودند.

کارول واکر (Carol Walker)، رییس شرکت مشاوره‌ای که روی پرورش مدیران و رهبران جوان تمرکز دارد می‌گوید «بسیاری از مردم می‌گویند که برای این کار زیادی سرشان شلوغ است. این که اگر خودشان کار را انجام بدهند، بازدهی و تاثیر بیشتری دارد»؛ اما ففر و واکر، هر دو اعتقاد دارند که صرفه‌جویی در وقت بهانه است. 

به دنبال علامت‌های هشدار باشید

شاید متوجه نشوید که به شکل غیرضروری در حال کار بیش‌ازحد هستید؛ اما علامت‌های هشداری وجود دارند. واکر می‌گوید «یکی از نشانه‌های سنتی کم‌کاری در تفویض این است که شما ساعت‌های طولانی کار می‌کنید و این اضافه کاری‌ها، کاملا واجب هستند. در حالی که کارکنان به اندازه شما کار نمی‌کنند؛ و در ساعت‌های کاری معمول اداری مشغول به کار هستند».

احتمال دارد شما حس کنید که گروه شما مسئولیت پروژه‌ها را برعهده نمی‌گیرد؛ و شما تنها کسی هستید که اهمیت می‌دهید. اگر آن‌ها از عبارت‌هایی مثل «من خوشحال می‌شم اگر بتونم به شما کمک کنم» استفاده می‌کنند، می‌تواند نشان‌دهنده آن باشد که شما زیادی کار می‌کنید و مسئولیت‌ها را به درستی به دیگران محول نمی‌کنید.

دلیل عدم تفویض وظایف را پیدا کنید

مهم نیست که چقدر خودآگاهی دارید. ففر پیشنهاد می‌کند که اصلا باور نکنید که نسبت به این پیش‌داوری‌ها و باورهای متعصبانه، مصون هستید. واکر اشاره می‌کند که رهاکردن این باورهای اشتباه، گاهی بسیار سخت است. حتی فرهنگ سازمانی اجازه آن را نمی‌دهد. او می‌گوید «رهاکردن ایده همیشه متخصص‌بودن، نیاز به اعتماد به نفس زیاد و افق دید وسیعی، حتی در سالم‌ترین محیط‌ها دارد.

در شرکت‌های متوسط این موضوع چالشی‌تر است؛ زیرا در این شرکت‌ها، داشتن یک مدیر خوب، امری حیاتی نیست؛ ولی به‌ثمر رساندن محصول نهایی با بیشترین کیفیت، ضامن ادامه حیات شرکت است»؛ اما قبول این که شما نمی‌توانید همه کارها را خودتان به‌تنهایی انجام بدهید، اولین قدم مهم برای سپردن کارها به دیگران و تفویض است.

کیفیت و کمیت کارتان را بسنجید

وقتی که مانع راه را تشخیص دادید، قدم منطقی بعدی، سازگارکردن رفتارتان است. در واقعیت، افراد کمی هستند که می‌دانند چه چیزی را باید تغییر بدهند و این تغییر چگونه حاصل می‌شود. ففر می‌گوید «اگر از بیشتر مدیران بپرسید که روزشان را چطور سپری کرده‌اند، آن‌ها نمی‌توانند که دقیق تمام روز را به یاد بیاورند».

ففر پیشنهاد می‌کند که دفترچه یادداشت روزانه‌ای داشته باشید که در آن از نحوه گذراندن زمان یادداشت برداری کنید. پس از یک هفته، شما الگوهای رفتاری‌تان را تشخیص می‌دهید. به باور ففر «احتمالا زمان بسیار زیادی را خواهید یافت که روی کارهای معمولی و پیش‌پا‌افتاده صرف شده‌اند. فعالیت‌هایی که می‌توانستند توسط کارمندانتان انجام شوند».

افراد مناسب را انتخاب کنید

بعضی مدیران از تفویض کارها می‌ترسند؛ زیرا آن‌ها در گذشته از این مسئله آسیب دیده‌اند. مدیران در نظر نمی‌گیرند که موضوع مهم، سپردن کار را به یک شخص کاردان است. افرادی که مهارت‌های لازم و انگیزه انجام درست کار را دارند، بهترین گزینه‌ها هستند. در حالت ایدئال، شما باید توانایی تقسیم وظایف را بین تمام افراد گروهتان داشته باشید. اگر کارها را تا حد ممکن در سلسله‌مراتب اداری به سمت پایین سوق دهید، زمان زیادی را از خودتان خالی می‌کنید. همچنین این کار به پرورش استعدادها و توانایی‌های کارمندانتان منجر خواهد شد.

تقسیم وظایف را با کارهایتان ادغام کنید

تفویض نباید به‌گونه‌ای باشد که خودش یک کار جدا بشود. آن را به بخشی از تلاش‌هایتان جهت انجام برنامه پرورش توانایی‌های کارمندان اضافه کنید. با آن‌ها راجع به نوع پروژه‌ها و وظایف شده صحبت کنید تا بتوانند مهارت‌هایی که نیاز دارند را پرورش بدهند.

واکر دراین‌باره می‌گوید «مطمئن شوید که برنامه‌هایتان را برای هر شخص، به‌عنوان بخشی از اهداف عملکردش می‌نویسید. به آن‌ها بگویید که شما چطور می‌توانید در انجام این وظایف کمک کنید». سپس روی یک برگه کاغذ، خلاصه‌ای تهیه کنید. برنامه‌های پرورش هر فرد را در آن بنویسید. برگه را در جایی که قابل‌دیدن باشد، قرار بدهید. به عقیده واکر «این به شما کمک می‌کند که بلافاصله پس از پیش‌آمدن موقعیت‌های تفویض و سپردن کار به دیگران، افراد را در نظر بگیرید و بهترین فرد را انتخاب کنید. این کار سبب می‌شود که کارمند نیز از این ماموریت و وظیفه استقبال کند زیرا می‌داند که چطور در برنامه‌های پیشرفت و توسعه شرکت، نقش دارد».

از دیگران بخواهید که شما را مسئول بدانند

به کارکنان خود اجازه بدهید که اگر کاری را به آن‌‌ها محول نکردید، خودشان هم به دنبال وظیفه‌های جدید باشند. به یاد داشته باشید که بازخورد نشان‌دادن به رییس، کار آسانی نیست. پس این مهم است که واضح نشان دهید نسبت به انتقادات دید بازی دارید؛ و از چنین نظراتی استقبال می‌کنید. همچنین، اجازه بدهید که بدانند آن‌ها مسئول پیشرفت و رشد خود هستند. اگر پروژه‌ای می‌بینند که می‌توانند مسئولیتش را قبول کنند، باید آن را از شما درخواست کنند.

واقعا وظیفه را رها کنید

پس از آن که کار را به دیگری سپردید، وظیفه شما به‌عنوان یک مدیر آن است که بر کار کارمندتان نظارت و او را حمایت کنید. نه این که به او دستور بدهید چه کار کند. ففر می‌گوید «تفویض، تصمیم گیری به جای کارمندتان نیست. مهارت‌های فکرکردن در مواقع بحرانی را در کارمندانتان پرورش بدهید. تا مداخله آن‌ها در کارها بهتر شوند. به کارمندانتان فضا و فرصت بدهید. اگر می‌خواهید که افرادتان یاد بگیرند، اجازه بدهید که اشتباه کنند و بفهمند که چطور باید این اشتباهات را تصحیح کنند». در این موضوع حواستان را جمع کنید. توجه کنید اگر بیش از حد بی‌خیال باشید کار از دستتان خارج می‌شود.

به عقیده واکر «در حالی که شما نمی‌خواهید به افرادتان بگویید که چطور باید کار را انجام بدهند، باید در جایگاهی باشید که عملکرد و پیشرفتشان را ارزیابی کنید». کاری که به دیگری سپردید را کاملا از یاد نبرید. در آن درگیر بمانید اما اجازه بدهید که کارمندتان پیشرو و رهبر انجام آن باشد.

از تجربه درس بگیرید

هنگامی که کارهای بیشتری را به دیگران سپردید، به نتایج دقت کنید. از اشتباهاتتان درس بگیرید. از خودتان بپرسید که چطور می‌توانید این روش را بهبود ببخشید؟ آیا می‌توانید وظایفی با پیچیدگی بیشتر را نیز به دیگری واگذار کنید؟ آیا باید به کارمندانتان آزادی عملی بیشتری بدهید؟ آیا باید از فاصله نزدیک‌تری به پیشرفت کار نظارت کنید؟ در حالی که تمرین می‌کنید و یاد می‌گیرید، صبوری کنید. ففر می‌گوید:

شما از باور ذهنی «من می‌توانم هر کاری را بهتر از بقیه انجام بدهم» به باور ذهنی «من اجازه خواهم داد که افرادم یاد بگیرند» رسیده‌اید. شاید این موضوع زمان ببرد، اما نتیجه نهایی، عالی خواهد بود.

بایدها در تفویض

• اگر غرق کار هستید ولی اعضای گروهتان کار کافی برای انجام‌دادن ندارند، این یک زنگ خطر است؛
• یک یادآوری متنی یا تصویری در دسترس خود قرار بدهید؛ که در آن اهداف پیشرفت تیم مشخص شده باشند. این‌گونه می‌توانید به‌راحتی فرصت‌های تفویض را شناسایی کنید؛
• از کارمندانتان بخواهید که وقتی کار چندانی را به آن‌ها نسپرده‌اید، با شما تماس بگیرند.

نبایدها در تفویض

• تصور نکنید که در مورد عملکرد دیگران، بدون پیش‌داوری فکر می‌کنید. همه قضاوت می‌کنند ولی این قضاوت باید بر مبنای واقعیت باشد؛
• نباید بعد از تفویض اختیار آن فرد را با مدیریت ذره بینی کلافه کنید؛
• نباید عجول باشید. تمرین کنید و از اشتباهاتتان یاد بگیرید.

نمونه ۱: افرادی را استخدام کنید که بتوانید به آن‌ها وظیفه بسپارید

کلویی هیچ‌وقت در تفویض کارها خوب نبود. با کار در کمپین‌های سیاسی، جایی که منابع اندکی در دسترس بودند، شخصیت او طوری شکل گرفت که همه کار‌ها را خودش انجام بدهد؛ اما اکنون، به‌عنوان مدیرعامل یک سازمان غیرانتفاعی، او درک می‌کند که چقدر باید روی دیگران برای انجام درست کار، تکیه کند. او می‌گوید «من نمی‌توانم خودم را در همه کارها دخالت بدهم. من باید قابل جایگزینی باشم».

هنگام استخدام، کلویی به دنبال افرادی می‌گردد که آماده برعهده‌گرفتن وظایف از همان روز اول کار باشند. او می‌گوید که به دنبال خلق گروهی از کارآفرینان کوچک است. اخیرا کلویی فردی را استخدام کرده است که تجربه زیادی در یادگیری و توسعه برنامه‌های سرویس‌های مالی دارد تا سازمانش را بگرداند. کلویی می‌گوید که شخص استخدام‌شده، مسئول ساختن موسسه جدید است؛ به گونه‌ای که انگار یک کسب‌و‌کار جدید را رهبری می‌کند. او می‌گوید «من همچنان می‌خواهم که در حلقه کار باشم زیرا من باید به سرمایه‌گذاران و هیات‌مدیره جواب پس بدهم؛ اما من به شخصی که استخدام کرده‌ام، ایمان دارم».

تفویض چیزی نبود که کلویی به صورت غریزی بلد باشد. او این امر ضروری را به مرور یاد گرفت. «برای سلامت سازمان بهتر است که من خودم را دخالت ندهم؛ و از اشتباهات جلوگیری نکنم». این تنها راهی است که باعث می‌شود او چیزی که از اعضای گروهش، از جمله کارمند جدیدش، می‌خواهد را به دست بیاورد. کلویی توضیح می‌دهد که «من او را برای تخصص و مهارت‌هایش استخدام کرده‌ام. این کار تفویض و سپردن وظایف را برای من آسان‌تر می‌کند».

نمونه ۲: تفویض را به یک روند «برد، برد، برد» تبدیل کنید

راسل ، مدیرعامل یک شرکت است که کارش توسعه و مدیریت پارک‌های کسب‌و‌کار است. او از دیگران یاد گرفت که چطور باید به شکل موثری وظایف را تقسیم کند. او ادعا می‌کند بسیار خوش‌بخت است که یک سرپرست سطح بالا دارد. راسل می‌گوید: «وقتی که او را هنگام تفویض، روحیه‌بخشی و مدیریت نتایج می‌دیدم، چیزهای زیادی یاد گرفتم»؛ اما مثل همه مدیران، راسل نیز تجارب مثبت و منفی‌ای با سپردن وظایف به دیگران داشته‌است.

در نقش قبلی‌اش، او مسئول رهبری یک بخش تازه تاسیس بود. مدیرعامل او ۵ عملکرد مختلف و مجزا را با هم ترکیب‌کرده بود و از راسل خواسته بود که مطمئن شود این ادغام، به درستی پیش می‌رود و پول شرکت حفظ می‌شود. درست کمی پس از آن، او با روسای ۵ دپارتمان دیدار می‌کند؛ تا به آن‌ها بگوید چطور می‌توانند حکم رییس را اجرا کنند. جهت آزمایش، راسل چند پروژه را به هر کدام از این روسا می‌سپارد. در طول چند هفته، او متوجه می‌شود که یکی از بخش‌ها در حال عقب‌افتادن است. سریع تشخیص می‌دهد که مدیر آن بخش، مانع کار درست شرکت است. رییس آن بخش از ادغام، ناراضی بود. او فکر می‌کرد که این کار از قدرتش کاسته است. به همین دلیل از همکاری سر باز زد. در نهایت راسل مجبور شد او را جایگزین کند. راسل اعتقاد دارد که: «من از این شکست یاد گرفتم که سپردن وظیفه به کسی که با شما همراه است، بسیار اهمیت دارد».

اکنون راسل به‌دنبال فرصت‌های تفویض و سپردن وظایف به دیگران است. فرصت‌هایی که برای او، کارکنان و سازمان مفید هستند؛ و کار را جلو می‌اندازند. برای مثال، وقتی شرکت مادر، از او خلاصه و خط‌مشی کسب‌و‌کار را درخواست کردند، او از یکی از کارکنان جدید خواست که بسته اطلاعاتی را آماده کند؛ زیرا راسل باور دارد که این، روش بسیار خوبی برای راهنمایی کارمندش است.

همچنین به عقیده او، «داشتن یک جفت چشم تازه‌کار که به کسب‌و‌کار نگاه می‌کنند، سبب آشکارشدن نقاط ضعفی است که پیش‌تر به نظر نیامده‌اند». راسل می‌داند اعتماد به یک تازه‌کار برای انجام چنین وظیفه خطیری، مثل یک قمار می‌ماند؛ اما او حس می‌کند که ریسک این کار به وسیله‌ی آموزش، ارتباط موثر برای پرسیدن سوال و نظرخواهی و بررسی‌های مداوم، بسیار کاهش می‌یابد. همچنین در بلندمدت، کارمندان بهتری خواهد داشت.

منبع: hbr.org