چگونه یک رهبر پذیرای تغییر باشیم؟ (ویژگی‌های رهبر پذیرای تغییر)
- بهترین رهبران تغییر، روی افراد و فرآیندها تمرکز می‌کنند
- ۳ رکن اصلی مدیریت تغییر
- هدایت روند تغییر
- رهبری افراد در حال انجام تغییر
- ۵ خصوصیت رهبرانی که پذیرای تغییر هستند
تحقیقات نشان می‌دهد که سازمان‌های با ابعاد متوسط، در ۳ سال گذشته ۵ تغییر سازمانی گسترده را تجربه کرده‌اند و ۷۳٪ آنها انتظار دارند که سرعت این تغییرات افزایش یابد. در این فضا، اعمال سریع تغییرات باید بخشی از دی‌ان‌ای سازمان و رهبر آن باشد. این خصوصیت نباید فقط در تعداد محدودی از افراد سازمان وجود داشته باشد، بلکه باید در نحوه اجرای کسبوکار نهادینه شده باشد.
رهبران موفق در تمام سطوح سازمان، که در شناسایی و اجرای تغییرات سریع و چابک عمل می‌کنند، با استفاده از فرصت‌ها، از جمله دور‌انداختن مدل‌های قدیمی و توسعه روش‌های جدید کسبوکار، به تغییرات فضای کسبوکار واکنش نشان می‌دهند. آنها تلاش می‌کنند تا نگرش مثبت به تغییر را در سازمان گسترش دهند و این نگرش را در هرآنچه انجام می‌دهند، از تعاملات اولیه روزانه تا پیچیده‌ترین استراتژی‌ها، به کار گیرند. ما در این مطلب به ارکان اصلی مدیریت تغییر و ویژگی‌های رهبران پذیرای تغییر پرداختیم. ما با همراه باشید.
بهترین رهبران تغییر، روی افراد و فرآیندها تمرکز می‌کنند
تغییر موفقیت‌آمیز یکی از بزرگ‌ترین مسائلی است که سازمان‌های مدرن با آن مواجه‌اند. در دنیایی که به‌سرعت تغییر می‌کند، ضرورت استراتژیک تغییر، کاملا واضح است. بدون انجام کارها به‌شکلی متفاوت، بعید است شرکت به موفقیت برسد یا حتی دوام یابد.
ولی تحقیقات مربوط به مدیریت تغییر، بارها نشان داده‌اند علی‌رغم منابعی که به ایجاد تغییرات اختصاص داده‌می‌شوند، ابتکار در اعمال تغییرات سازمانی، بیشتر از موفقیت به شکست می‌انجامند.
ما می‌دانیم که رهبری مؤثر برای تغییر موفقیت‌آمیز ضروری است؛ اما می‌خواهیم تفاوت‌های بین هدایت موفق و ناموفق اقدامات منجر به تغییر را نیز درک کنیم. به همین دلیل اخیرا مطالعه‌ای انجام شده است؛ و در آن از ۲۷۵ مدیر ارشد خواسته‌شد تا در مورد تلاش‌های موفق و ناموفقی که برای ایجاد تغییرات انجام داده‌اند، صحبت کنند.
هدف از توصیف «رهبری با توانایی تغییردادن»، تعریف صلاحیت‌های کلیدی رهبری لازم برای تغییر و درک بهتر رفتارهای رهبری است که می‌تواند در تغییر اعمال منجر به شکست، نقش داشته باشد.
مدیرانی که روی آنها مطالعه شده‌است، همگی شرکت‌کنندگان برنامه «رهبری در اوج» هستند. این برنامه مدیرانی را با سابقه بیش از ۱۵ سال، داشتن بیش از ۵۰۰ نفر نیرو و اختیارات بالای مدیریتی، هدف قرار می‌دهد. همه آنها رهبران اصلی بودند.
نتایج این تحقیق نشان می‌دهد که ۹ مشخصه کلیدی در اقدامات موفق منجر به تغییر، دخیل‌اند. این ۹ ویژگی می‌توانند در ۳ دسته‌بندی کلی مطرح شوند؛ که به آن اصطلاحا «۳ رکن اصلی تغییر» می‌گوییم. این مشخصه‌ها، فرآیند و نیروی کار را هدایت می‌کنند.
۳ رکن اصلی مدیریت تغییر
محققین دریافته‌اند که ۳ مهارت می‌تواند ارتباط ضروری بین تغییر در روند و تغییر در افراد را ایجاد کند. این ۳ رکن، مدیریت مؤثر تغییر را شکل می‌دهند.
۱. ارتباط: مدیران ناموفق روی این تمرکز می‌کنند که «چه چیزی» در پشت تغییرات وجود دارد. مدیران موفق، بین «چه چیزی» و «چه کسی» ارتباط برقرار می‌کنند. رهبرانی که هدف از تغییر را توضیح و آن را به ارزش‌های سازمان ربط می‌دهند یا مزایای آن را بیان می‌کنند، همراهی بیشتری از کارکنان دریافت و همچنین ضرورت تغییر را بهتر بیان کرده‌اند.
۲. همکاری: جمع‌کردن افراد و استفاده از آنها برای طراحی و اجرای تغییر، بسیار حائز اهمیت است. مدیران موفق، فراتر از مرزبندی‌ها فعالیت کرده‌اند. آنها کارمندان را تشویق به شکستن عادات و عدم پذیرش رقابت ناسالم کرده‌اند. آنها همچنین کارمندان را در اتخاذ تصمیمات سهیم کرده و این‌گونه تعهد خود را برای تغییر، قوت بخشیده‌اند. مدیران ناموفق نتوانسته‌اند کارمندان خود را به‌موقع در فرآیند تغییر، دخیل کنند.
۳. تعهد: رهبران موفق بر این باورند که اعتقادات و رفتارهای خودشان نیز باید تغییر کند. تغییر دشوار است؛ اما رهبرانی که در این زمینه موفق بوده‌اند، مداومت و مقاومت داشته‌اند. آنها همچنین تمایل داشتند که پا را از منطقه امن خود فراتر بگذارند. این افراد زمان بیشتری را به تلاش برای تغییر اختصاص داده‌اند؛ و روی اهداف بزرگ‌تر متمرکز شده‌اند. مدیران ناموفق نتوانسته‌اند از پس چالش‌ها بربیایند، منفی‌نگر بوده‌اند و از اینکه نتیجه نمی‌گرفتند، کلافه و بی‌حوصله می‌شدند.
هدایت روند تغییر
تغییر استراتژیک، خودبه‌خود به‌وجود نمی‌آید. مدیران تأثیرگذار، روند را از شروع تا پایان هدایت می‌کنند. در اینجا ۳ مؤلفه اصلی هدایت این روند را بررسی می‌کنیم:
۱. گام نخست: بعد از درک نیاز به تغییر، مدیران اثرگذار شروع به یافتن دلیل برای ایجاد تغییرات می‌کنند. این می‌تواند شامل ارزیابی زمینه کسبوکار، فهمیدن هدف تغییر، ترسیم افق روشن و نتیجه مطلوب و همچنین شناسایی هدف مشترک باشد. مدیران ناموفق ادعا می‌کنند که روی وظایف و کارها، به حدی که برای رسیدن به یک فهم کلی از هدف کافی باشد، تمرکز نکرده‌اند.
۲. طراحی و اعمال استراتژی: مدیران موفق، یک استراتژی و برنامه عملکرد واضح و روشن را ارائه می‌کنند؛ که شامل اولویت‌ها، جدول‌زمانی، وظایف، ساختارها، رفتارها و منابع است. آنها آنچه را که باید تغییر کند، شناسایی می‌کنند؛ همچنین آنچه را که باید ثابت بماند نیز، تعیین می‌کنند. رهبرانی که به موفقیت نرسیده‌اند، می‌گویند که به‌درستی به سؤالات و نگرانی‌های کارمندان گوش نکرده‌اند و از ابتدا در ترسیم موفقیت، شکست خورده‌اند.
۳. اجرا: تبدیل استراتژی به عملی قابل اجرا، یکی از مهم‌ترین وظایف رهبر است. در تحقیقات ما، مدیران موفق تغییر، افراد کلیدی را در موقعیت‌های کلیدی می‌گذارند (در مواردی آنها را حذف می‌کنند). آنها همچنین پروژه‌های بزرگ را تبدیل به چند مرحله کوچک‌تر می‌کنند تا با پیروزی‌های متعدد و زودهنگام، به کارها شتاب دهند.
این مدیران همچنین معیارهای قابل‌اندازه‌گیری و سیستم‌های نظارتی را برای سنجش پیشرفت کار، توسعه می‌دهند. گاهی مدیران ناموفق در مدیریت خُرد، بیش از حد روی جزییات تأکید داشته‌اند. همین امر باعث در‌نظرنگرفتن هدف بزرگ‌تر و در نهایت، شکست آنها شده است.
به یاد داشته باشید که با تکامل شرکت‌ها، ثبات و تغییر باید به موازات و در کنار هم قرار بگیرند و پیش بروند. این قضیه یک مشکل یا کار دشوار نیست، بلکه وجه مهمی از مدیریت‌کردن است. برای اینکه سازمان شما از حداکثر پتانسیل و توانایی خود استفاده کند، باید هر دو مطلب را به‌خوبی بشناسد. آن موقع می‌تواند اقدامات مربوط به تغییر را به‌گونه‌ای ارائه کند که مورد استقبال دیگران نیز قرار بگیرد.
رهبری افراد در حال انجام تغییر
اگرچه ممکن است فرآیندهای رسمی تغییر درست درک شوند، اما ممکن است مدیران زیادی از بخش مهم انسانی تغییر، چشم‌پوشی کنند. کارآمدترین رهبران، تلاش زیادی جهت درگیر کردن تمامی افراد مرتبط با تغییر، کرده‌اند و فراموش نمی‌کنند که افراد برای سازگارشدن با تغییرات، به زمان نیاز دارند. مهم نیست که سرعت این ابتکار عمل، چقدر باشد. آنها این ۳ ویژگی مهم را در رهبری افراد رعایت می‌کنند:
۱. حمایت: پروژه‌های موفق تغییر، موانعی را که مانع موفقیت کارمندان می‌شوند، از سر راه برمی‌دارند. این شامل موانع و مشکلات شخصی آنها مانند غرور آسیب‌دیده و حس فقدان، یا موانع حرفه‌ای مانند زمان و منابع لازم جهت احقاق برنامه‌ریزی تغییرات می‌شود. رهبران ناموفق در اعمال تغییرات، فقط روی نتیجه‌گرفتن تمرکز می‌کنند. به این دلیل کارمندان، حمایت لازم را جهت ایجاد این تغییرات دریافت نمی‌کنند.
۲. متعادل‌شدن: وقتی درباره مؤثربودن صحبت می‌کنیم، منظور فقط انطباق نیست؛ بلکه داشتن تعهد کافی برای ایجاد تغییر است. همچنین در خصوص ترسیم عوامل مهم تغییر و تعریف اینکه چه چیزی از نظر هر یک از سهام‌داران «خریدنی» به‌نظر می‌رسد و موجب یک خروجی موفق می‌شود، هم است. رهبران تأثیرگذار، سهام‌داران اصلی را شناسایی می‌کنند (این شامل اعضای هیئت‌مدیره، مدیران برتر، مشتری‌ها و... نیز می‌شود) و چشم‌انداز تغییرات موفق را برایشان ترسیم می‌کنند.
۳. یادگیری: در نهایت مدیران موفق تغییر، هیچ‌گاه فکر نمی‌کنند که همه جواب‌ها را دارند. آنها سؤال‌های بسیار زیادی می‌پرسند و پاسخ‌ها و بازخوردهای رسمی و غیررسمی را جمع می‌کنند. بازخوردها موجب می‌شوند تا آنها بتوانند اصلاحات مستمر را در طول اعمال تغییرات، انجام دهند. اگر تغییرات موفقیت‌آمیز نباشند به این معنی است که رهبران به تعداد کافی سؤال نپرسیده‌اند و اطلاعات کافی را جمع‌آوری نکرده‌اند. این باعث می‌شود که آنها دانش مورد نیاز برای اعمال اصلاحات را در طول مسیر، نداشته باشند.
در مسیر هدایت تغییر، انعطاف لازم است؛ چرا که به افراد کمک می‌کند تا فشار ذاتی، عدم قطعیت و عقب‌گردها را سامان دهند. رهبران برای مراقبت از سلامت جسمی و روانی خود، باید قادر به ساخت منابع و انعطاف لازم باشند. آنها باید دیگران را نیز برای مواجهه با تغییرات از راه سالم و پایدار راهنمایی کنند.
۵ خصوصیت رهبرانی که پذیرای تغییر هستند
رهبرانی که پذیرای تغییر هستند ۵ خصوصیت رفتاری یکپارچه دارند که با هم مزیت رقابتی سازمان را شکل می‌دهند؛ این خصوصیات عبارت‌اند از:
۱. یک هدف روشن و قانع‌کننده را به اشتراک بگذارید
اهداف به اقدامات جهت می‌دهند. چابکی در تغییر نیازمند پاسخ‌دادن به سؤال «چرا؟» است تا افراد بتوانند با غریزه طبیعی خود برای مقاومت در برابر تغییر بجنگند. پاسخ آن باید به آنچه مهم و معنادار است اشاره کند و فراخوانی مقاومت‌ناپذیر را برای همراه‌شدن با تغییر ارائه دهد. شوئی یامانا (Shoei Yamana)، مدیرعامل شرکت کونیکا مینولتا (Konica Minolta)، می‌گوید: «باور من این است که افراد برای اعداد کار نمی‌کنند. آنها باید باور داشته باشند که به طریقی ارزش ایجاد می‌کنند.» اگر نتوانید هدف روشن تغییرات ایجاد‌شده را تبیین کنید، کارکنان شما نیز نمی‌توانند آن را به‌خوبی اعمال کنند.
جدیدترین فرصت‌های شغلی شرکت‌های معتبر را در صفحه آگهی استخدام ببینید.
۲. به جلو نگاه کنید و فرصت‌ها را دریابید
بیشتر رهبران این کار را یکی از مسئولیت‌های مدیران اجرایی می‌دانند. برای تزریق پذیرش تغییر به فرهنگ سازمانی باید رهبران میانی و دستهاول را - که نزدیک‌ترین به بازار، مشتری‌ها و عملیات روزانه هستند- به دیدن فرصت‌های موجود در کارهای روزانه تشویق کنید. آنها باید فراتر از ماه یا سال جاری را ببینند تا بتوانند ترندها را شناسایی کنند و دست به عمل بزنند. تاریخ پر از سرنوشت رهبرانی است که فرصت‌های پیش روی خود را ندیدند یا از آنها استفاده نکردند. برای اینکه چنین رفتاری را در سازمان گسترش دهید باید:
جست‌وجوی فرصت را به بخشی از مکالمات معمولی تبدیل کنید. سؤالاتی نظیر «مشتری‌هایمان راجع به چه چیزهایی صحبت می‌کنند؟ فکر می‌کنی در یکی‌دو سال آینده چه چیزی بخواهند؟ فکر می‌کنی چه ترندهای جدیدی روی ما تأثیر بگذارند؟» به آنها این پیام را می‌دهد که نگاه به آینده مهم است.
فضای لازم را برای آزمایش فراهم کنید. وقتی فرصت احتمالی شناسایی شد، به افراد یا گروه‌ها اجازه دهید که با روش‌های امتحانی خود از آن بهره ببرند. نیاز به کسب مجوز از مراتب مختلف را به حداقل برسانید. این کار باعث می‌شود که فرهنگ مخالف با ریسک در سازمانتان جا بیفتد و فرصت‌های آنی از دست برود.
موفقیت‌ها را تبلیغ کنید. هیچ‌چیز مثل «موفقیت» باعث پرورش موفقیت نمی‌شود. داستان‌های خود را در رویدادهای سازمان بیان کنید و رهبران دستهاول و میانه آینده‌نگری را، که به‌دنبال شناسایی فرصت‌ها هستند، شناسایی کنید. نشان دهید که وضعیت کنونی کافی نیست.
۳. به‌دنبال روش‌هایی بگردید که دیگر کار نمی‌کنند
یک ضرب‌المثل قدیمی می‌گوید که خبرهای بد به بالا درز پیدا نمی‌کند. حین ادغام در سازمانی جدید یا حتی ادغام بخش‌های داخلی سازمان، خبرهای بدی وجود دارد که سازمان باید از آنها درس بگیرد؛ اما اگر می‌خواهید یادگیری واقعی اتفاق بیفتد، باید احساس امنیت روانی لازم را برای کارکنان خود فراهم کنید تا بتوانند موارد خوب و بد را با شما به اشتراک بگذارند.
این مثال را در نظر بگیرید:
فردی مسئولیت هدایت چندین ادغام داخلی را برای تبدیل‌شدن به سازمانی یکپارچه بر عهده داشت. این ادغام باعث تشکیل تیمی شد که به او گزارش مستقیم می‌دادند. وی در طول این ادغام سعی کرد تا امنیت روانی لازم را برای تیمش فراهم کند تا بتوانند چالش‌های کار با یکدیگر و به‌طور کلی ادغام را با یکدیگر به اشتراک بگذارند. آنها از یک چارچوب اعتماد بهره گرفتند تا بتوانند آزادانه راجع به آنچه برای ساختن و از‌بین‌بردن اعتماد در سازمان انجام داده بودند بحث کنند. افراد درباره آنچه برای تیم به ارمغان آورده‌اند و آنچه از هم‌تیمی‌های خود می‌خواهند صحبت کردند. آنها هماهنگی خود را ارزیابی کردند و جاهایی را که نیاز به کار داشت، شناسایی کردند. مکالمات سختی درگرفت. این نوع مکالمات آزاد و امنیت روانی به ۲۵۰ کارمند دیگر سازمان نیز سرایت کرد و به برگزاری جلسات دوروزه برای تمام کارکنان سازمان منجر شد که شامل گفت‌وگوهای آزاد درمورد نکات مثبت سازمان و همچنین فرصت‌ها و چالش‌هایی بود که سازمان باید پیگیری می‌کرد تا مشتریانش را راضی نگه دارد. این جلسات شامل غربالگری نمرات نظرسنجی میزان مشارکت کارکنان نیز بود که در خلال آشفتگی‌های ادغام، به بالاترین میزان خود در تاریخ سازمان رسیده بود.
۴. ریسک‌پذیری حساب‌شده و کارآزمایی را در سازمان ترغیب کنید
رابرت کندی (Robert Kennedy) گفته جورج برنارد شاو (George Bernard Shaw) را این‌گونه بیان می‌کند: «افرادی هستند که به چیزها همان طور که هستند نگاه می‌کنند و می‌پرسند چرا؛ من به چیزهایی فکر می‌کنم که هرگز نبوده‌اند و می‌پرسم چرا نه.
اغلب اوقات، اولین پاسخ سنتی سازمان ما به ریسک، پرسیدن «چرا؟» است، اما پذیرش و چابکی در تغییر نیازمند پرسیدن «چرا نه؟» و فراهم‌کردن فرصت برای پایلوت‌ها، نمونه‌های اولیه و کارآزمایی‌هاست. کارآزمایی بخش مهمی از تحقیق و توسعه (R&D) محسوب می‌شود. در حالی که استراتژی کلی، تمرکز محققان را مشخص می‌کند، هر محقق تحقیق و توسعه‌ای به شما می‌گوید که گاهی اوقات چندین آزمایش به نتیجه نمی‌رسد و بدون این شکست‌ها نمی‌توان به موفقیت رسید.
۵. به‌دنبال شراکت‌های مرز-پوشا (boundary-spanning) بگردید
زمانی که کار پیچیده‌تر می‌شود، نیاز به تیم‌ها و همکاری‌های برون‌مرزی برای ساخت محصولات، جذب مشتریان و کسب نتیجه، پررنگ‌تر می‌شود. رهبران پذیرای تغییر و سازمان‌ها، سیلوهای کاربردی را با سازمان‌های رسمی و غیررسمی جایگزین می‌کنند که جریان سریع اطلاعات و تصمیم‌گیری راجع به محصول، مشتری یا منطقه را میسر می‌کنند؛ برای مثال، مائورین (Maureen) رهبر میان‌رده یادگیری و توسعه در شرکت تکنولوژی جهانی است که از طریق اکتساب، به‌سرعت در حال رشد است. داشتن فرصت‌های توسعه و گسترش برای استعدادهای کلیدی برای ابقا و حفظ آنها ضروری است و بهبود تجربه کارمند، نقطه تمرکز استراتژیک است. تیم‌های یادگیری و توسعه در سراسر سازمان پخش شده بودند و به‌طور مستقل برای پیگیری نیازهای واحدهای سازمان کار می‌کردند. مائورین با آینده‌نگری دریافت که شرکت نیاز دارد که در پاسخ به تغییرات بازار و ادغام‌های ادامه‌دار شرکت‌های کسب‌شده، بر کارآیی نیز تمرکز کند. او با مشاهده فرصت برای بهبود تجربه کارکنان و ایجاد بهره‌وری هزینه در سازمان‌های یادگیری، رهبران یادگیری را گرد هم آورد. آنها سازمان خدماتی مشترک جدیدی را طراحی و اجرا کردند که توسعه آموزش و مدیریت فروشندگان را متمرکز می‌کرد. این سازمان جدید علامت‌گذاری و فرایندهای استاندارد‌شده را ایجاد می‌کرد، از ابزارها نهایت استفاده را می‌برد و از طریق قراردادهایی که به‌طور مداوم بر سر آنها مذاکره می‌شد، در هزینه‌ها صرفه‌جویی می‌کرد. این کار باعث خَلق تجربه کارمند یکپارچه‌تر در سراسر عملیات‌های یادگیری شد و در نتیجه، نیازهای یادگیری در سراسر سازمان به‌شکل مؤثرتری پاسخ داده شد.
این ۵ خصوصیت رفتاری در کنار هم، تغییر فرهنگی را خلق می‌کنند که پذیرش و اجرای تغییر را تسهیل می‌کند. تغییرات بسیاری باید در تمامی سطوح رهبری اتفاق بیفتد. این تغییرات است که فرق شرکت‌های موفق و شکست‌خورده را تعیین می‌کند.
جدیدترین فرصت‌های شغلی شرکت‌های معتبر را در صفحه آگهی استخدام ببینید.
دیدگاه