چگونه یک رهبر یا مدیر خوب استخدام کنیم؟
۵۰ سال از انتشار کتاب «اصل پیتر» (The Peter Principle) می‌گذرد، اما قوانین آن هنوز هم در دنیا پا‌برجاست. لورنس جی پیتر (Laurence J. Peter)، نویسنده‌ی این کتاب معروف، این‌گونه اظهار داشته‌است: «به مرور زمان، هریک از جایگاه‌های شغلی به کارکنانی واگذار می‌شود که توانایی انجام وظایف خود را ندارند.» نظریه‌ی او بیانگر این است که افراد باکفایت فقط تا زمانی پیشرفت می‌کنند که در جایگاهی بالاتر از سطح مهارت‌های خود قرار بگیرند، در غیر این صورت رشد نخواهد کرد.
مطالعات آکادمیک نشان می‌دهند که هنوز هم ارتقای مقام به عنوان پاداش عملکرد گذشته افراد در نظر گرفته می‌شود و سازمان‌ها هم‌چنان فرض می‌کنند ویژگیهایی که در گذشته فردی را به موفقیت رسانده، در آینده نیز باعث موفقیت او خواهد شد؛ حتی اگر سِمَت شغلی او تغییر کرده‌باشد. این موضوع بیانگر علت وجود تعداد بسیاری از رهبران و مدیران بی‌کفایت است. بنابراین، سازمان‌هایی که می‌خواهند بهترین افراد را برای سِمَت‌های مدیریت و رهبری انتخاب کنند، باید نحوه‌ی ارزیابی متقاضیان را تغییر دهند.
دفعه‌ی بعد که خواستید برای سِمَت مدیریت و رهبری با شخصی مصاحبه کنید، حتما ۳ مورد زیر را از خودتان سؤال کنید:
۱. آیا این متقاضی مهارت‌های لازم را برای داشتن عملکرد بالا و رهبری مؤثر دارد؟
سطح عملکرد متقاضیان از طریق توانایی، انگیزه و سازگاری آن‌ها سنجیده می‌شود، اما رهبری طیف گسترده‌تری از ویژگی‌های شخصیتی را می‌طلبد، از جمله صادق بودن و نداشتن رفتارهای منفی که از ویژگی‌های منفی، مانند خودشیفتگی یا روان‌پریشی ناشی می‌شوند.
تفاوت بین این دو مجموعه‌مهارت توضیح می‌دهد که چرا ورزشکاران بزرگ اغلب مربیان بسیار خوبی نیستند و چرا افرادی که عملکرد بالایی دارند، اغلب در کسب موقعیت‌های رهبری موفق نمی‌شوند.
همه‌ی ما می‌دانیم که فروشندگان موفق، توسعه‌دهندگان نرم‌افزار و کارگزاران سهام مهارت‌های فنی بسیار خوبی دارند، مانند دانش دامنه، نظم و مهارت خود مدیریتی؛ اما آیا این مهارت‌ها می‌توانند باعث شوند تا افراد برنامه‌های خودخواهانه خود را نادیده بگیرند و به صورت یک تیم با یکدیگر همکاری کنند؟ به احتمال زیاد، خیر.
رهبران باید مهارت‌های فنی لازم را کسب کنند تا بتوانند اعتبار خود را افزایش دهند. البته فراموش نکنید که داشتن تخصص بیش‌ازحد در یک زمینه نیز می‌تواند مشکل‌ساز شود. داشتن ذهنیت ثابت و دیدگاه‌های کوته‌فکرانه که از سال‌ها تجربه ناشی می‌شوند، مانع پیشرفت افراد می‌شوند. رهبران بزرگ هرچقدر هم باتجربه باشند، سازگار هستند و از شرایط جدید استقبال می‌کنند. آن‌ها موفق می‌شوند، زیرا همواره می‌توانند بیاموزند.
این امر در بسیاری از شرایط، به‌ویژه در زمینه‌ی فروش، نیز به اثبات رسیده‌است. یکی از مطالعات علمی اخیر که روی بیش از ۲۰۰ شرکت انجام شده، نشان داده‌است که اگر یک فروشنده را در جایگاه مدیر فروش قرار دهید، عملکردی بسیار منفی خواهد داشت. اگر فروشنده‌ی درجه‌ی یک خود را به سِمَت مدیریت ارتقا دهید، ۲ مشکل ایجاد می‌کنید؛ اول این‌که فروشنده‌ی برتر خود را از دست می‌دهید و دوم این‌که یک مدیر ضعیف خواهید داشت.
جدیدترین فرصت‌های شغلی شرکت‌های معتبر را در صفحه آگهی استخدام ببینید.
۲. آیا واقعا می‌توانم به معیارهای عملکرد فردی این متقاضی اعتماد کنم؟
رایج‌ترین شاخص عملکرد افراد رتبه‌بندی ذهنی مدیر مستقیم آن‌هاست. این امر باعث می‌شود که معیارهای عملکرد در مقابل تعصب، سیاست و توانایی کارمند آسیب‌پذیر باشد. اگرچه شبکه‌ی همتابه‌همتا و مدیریت عملکرد شبکه‌محور در حال رشد هستند، هنوز در مراحل ابتدایی خود قرار دارند؛ در نتیجه، معیارهای عملکرد ممکن است آن‌طور که فکر می‌کنید، مطمئن نباشند.
به همین دلیل است که اگرچه زنان عملکرد بهتر یا یکسانی دارند، هم‌چنان کم‌تر از مردان ارتقای مقام دریافت می‌کنند. بسیاری از سازمان‌ها افراد را به جایگاه رهبری ارتقا می‌دهند، زیرا «تأثیر درستی به جای می‌گذارند»، حتی اگر مشارکت واقعی آن‌ها آن‌گونه که باید نباشد.
اگر این مورد را از خود پرسیدید و پاسخ «خیر» بود، باید کمی وقت بگذارید و فکر کنید که رهبری خوب در شرکت شما چگونه است. آیا به دنبال رهبرانی هستید که بتوانند نتایجی عالی کسب کنند؟ آیا می‌خواهید مردم را دور هم جمع کنید، حرفهای آن‌ها را بشنوید و کمکشان کنید یا به دنبال رهبرانی هستید که بتوانند به ارتباط، نوآوری و پیشرفت تجارت شما کمک کنند؟
هر شرکتی در برهه‌های زمانی مختلف به رهبران متفاوتی نیاز دارند. شخصی که در سِمَت فعلی خود عملکرد خوبی دارد، شاید فرد مناسبی برای کمک کردن در جهت رسیدن به اهداف شما نباشد.
۳. من به آینده نگاه می‌کنم یا به گذشته؟
راز انتخاب رهبران بزرگ، پیش‌بینی آینده است نه پاداش دادن به گذشته. همه‌ی سازمان‌ها با این مشکل روبه‌رو هستند که چگونه می‌توانند افرادی را شناسایی کنند که به‌خوبی تیم را هدایت کنند. افرادی که در گذشته موفق شده‌اند و کسانی که در حال حاضر موفق هستند، مشخصات بسیار متفاوتی دارند.
از ارتقای مقام متناسب با فرهنگ خودداری کنید. اگرچه شاید شما از انجام این کار نیت خوبی داشته‌باشید، اما چنین کاری اغلب به نبود تنوع در تفکر و شیوه‌های رهبری منجر می‌شود.
در دنیای متغیر امروز، انتظار می‌رود که کسب‌و‌کارها نیز همانند فناوری‌های پیرامون به‌سرعت رشد کنند. رویکردها و استراتژی‌های آن‌ها باید پیوسته به‌روز شوند. آنچه در گذشته و در حال حاضر مؤثر است، شاید در آینده اصلا مؤثر نباشد؛ بنابراین، شرکت‌ها باید به فکر خارج شدن از محدوده امن باشند. این به معنای قرار دادن «افراد متفاوت» یا «افرادی که متفاوت فکر می‌کنند» در جایگاه رهبری است. به آن‌ها زمان دهید تا خود را ثابت کنند و از آن‌ها حمایت کنید. این یک راه برای پیشرفت رویکرد رهبری شماست.
همچنین، باید به افرادی که شاید آماده به نظر نمی‌رسند نیز توجه کنید و آن‌ها را بر اساس ویژگیهایی مانند جاه‌طلبی، شهرت و علاقه‌مندی به تجارت، تجزیه‌و‌تحلیل ارزیابی کنید. اغلب جوان‌ترین، چابک‌ترین و با اعتماد به نفس ترین افراد به رهبرانی باورنکردنی تبدیل می‌شوند، حتی اگر سابقه‌ی درخشانی نداشته‌باشند. مارک زاکربرگ (Mark Zuckerberg)، یکی از موفق‌ترین مدیران دهه‌های اخیر است که پیش از شروع فعالیت فیس‌بوک، تقریبا هیچ سابقه‌ی کاری نداشت. استیو جابز، قبل از مدیریت شرکت اپل، هیچ شرکت بزرگی را اداره نکرده‌بود؛ با وجود این، بینش، ارتباطات و انگیزه‌ی لازم را برای ساخت یک برند جهانی داشت.
جمع‌بندی
وقت آن است که در مفهوم رهبری تجدیدنظر کنیم. اگر از ارتقای مقام افرادی که بیش‌ترین صلاحیت را دارند، فراتر بروید و به کسانی بیندیشید که می‌توانند به شما کمک کنند تا به جایی برسید که می‌خواهید، شرکت شما پیشرفت خواهد کرد و تجارتتان رونق خواهد یافت؛ به عبارت دیگر، باید به کسانی که پتانسیل بالایی دارند توجه کنید، نه‌فقط به کسانی که عملکرد بالایی دارند.
ATS ابزاری حرفهای برای تسهیل فرایند جذب و استخدام
برای آشنایی با ATS کاربوم روی دکمه زیر کلیک کنید:
با ساختن یک رزومه حرفهای، برای استخدام در بهترین فرصت‌های شغلی اقدام کنید.
منبع: hbr.org
دیدگاه