مدیریت تغییر چیست؟ هرآنچه باید راجع به آن بدانید
- مدیریت تغییر چیست؟
- مدیریت تغییر در گذشته
- سه سطح مدیریت تغییر
- چرا مدیریت تغییر دشوار است؟
- مزایای مدیریت تغییر
- چگونگی پیاده‌سازی اثربخش مدیریت تغییر
- چه اقداماتی لازم است تا مدیریت تغییر موفق عمل کند؟
- چگونه می‌توانید تغییر موفقیت‌آمیز را عملی نمایید؟
- ۱۰ اصل مدیریت تغییر موفق
هنگامی که سازمان شما پروژه یا ابتکارعمل‌هایی را برای بهبود عملکرد، استفاده از فرصت‌ها یا پرداختن به مشکلی جدی به کار می‌گیرد، اغلب به مدیریت تغییر نیاز دارد. تغییر در فرآیندها، نقش‌های شغلی، ساختار سازمانی، کاربران و نوع فناوری. با این حال، در واقع این کارکنان سازمان هستند که در نهایت باید نحوه انجام کار خود را تغییر دهند. درجه تغییرپذیری افراد تاثیر چشم‌گیری در ابتکار عمل دارد. اگر این افراد در تغییرات شخصی خود ناموفق باشند، روش‌های جدید کاری را نپذیرند و یاد نگیرند، ابتکار عمل با شکست روبرو خواهد شد. اگر کارکنان تغییرات مورد نیاز را بپذیرند و با آن تطبیق یابند، نتایج موردانتظار بدست خواهد آمد. به همین علت جنبه نرم تغییرات در یک سازمان که شامل کارکنان است، دشوارترین جنبه آن به حساب می‌آید.
در این مطلب به تعریف مدیریت تغییر، مزایای آن، فرآیند و سطوح آن، چرایی دشواری این موضوع و چگونگی پیاده‌سازی موفقیت‌آمیز مدیریت تغییر می‌پردازیم، همراه ما باشید تا با اصول مدیریت تغییر در مجموعه‌ها آشنا شوید.
جدیدترین فرصت‌های شغلی شرکت‌های معتبر را در صفحه آگهی استخدام ببینید.
مدیریت تغییر چیست؟
مدیریت تغییر، بعد انسانی تغییر را مخاطب قرار می‌دهد. ایجاد یک سازمان جدید، طراحی فرآیندهای جدید کاری و پیاده‌سازی فناوری‌های جدید مواردی هستند که اگر افراد را با آن‌ها همراه نکنید، هرگز پتانسیل کامل آن‌ها را مشاهده نخواهید کرد. مدیریت تغییر شامل فرآیندها، ابزار و تکنیک‌هایی است که برای مدیریت جنبه فردی تغییرات و دستیابی به نتایج مطلوب مورداستفاده قرار می‌گیرد.
از آن‌جایی که تغییرات و اشخاص هر دو منحصربه‌فرد هستند، تحقیقات نشان داده است که برای تاثیرگذاری بر افراد، جهت تحولات شخصی، اقداماتی خاص وجود دارد. به‌طور کلی، مدیریت تغییر بر چگونگی کمک به کارمندان در جهت پذیرش، تطبیق و بهره‌مندی از تغییر در کار روزمره، متمرکز است. این امر هم یک فرآیند است و هم نوعی شایستگی.
مدیریت تغییر در گذشته
در زمان‌های گذشته، مدیران شرکت‌های بزرگ تنها یک هدف مهم را دنبال می‌کردند. هدف تمام آن‌ها این بود که شرکت و مجموعه تحت‌نظرشان به یک نقطه امن رسیده، بازدهی خوبی داشته باشد و در آن نقطه مستقر شود.
از سوی دیگر سهام‌داران می‌خواستند سود بیشتری نسبت به رشد معمول بازار داشته باشند. از آن‌جا که اغلب بازارها بسته یا هنوز توسعه‌نیافته بودند، مدیران می‌توانستند با کمی تلاش و ایجاد تغییرات کوچکی در نقشه‌های استراتژیک، سالانه به این خواسته و رشد بیشتری برسند. در این وضعیت، قیمت‌ها ثابت مانده، مردم کار خود را ادامه می‌دادند و زندگی به‌خوبی پیش می‌رفت.
شفافیت بازارها، تحرک نیروی کار، جریان سرمایه جهانی و ارتباطات لحظه‌ای تمام آن آرامش موجود در بازار را از بین بردند. در اغلب صنایع - و تقریبا تمام شرکت‌ها؛ از بزرگ‌ترین‌ها گرفته تا کوچک‌ترین شرکت‌های فعال - یک رقابت جهانی به وجود آمد و باعث اتفاقی شد که اغلب مدیران از گذشته تلاش می‌کردند آن را نادیده بگیرند.
این اتفاق مهم ایجاد تغییر در بازار کار و تاثیر آن بر محیط و افراد بود. پروفسور رزابت موس کانتر، مدرس هاروارد در سال ۱۹۹۹ در این رابطه، این جمله مهم را گفت: «شرکت‌های موفق و بزرگ فرهنگ تغییر و تحول دائم را در بازار توسعه دادند».
این مسئله مدیران را با یک چالش ناشناخته روبه‌رو کرد. در حین تغییر و تحول تشکیلات اقتصادی بزرگ، مدیران و مشاوران آن‌ها تمام تمرکز خود را برای به‌دست‌آوردن بهترین نقشه‌های تکنیکی و استراتژیکی قرار می‌دهند؛ اما برای یک مدیریت تغییر موفق، تنها توجه به این بخش کافی نیست.
آن‌ها در زمان ایجاد تغییر باید شناختی کامل و نزدیک از نیروی انسانی خود - فرهنگ عامه موجود در شرکت، ارزش‌ها، افراد و رفتارهای مختلف - داشته باشند تا به هدف خود برسند.
تیم‌های مدیریتی کم‌کم متوجه شدند نقشه‌هایی که انتخاب می‌شوند به‌تنهایی نمی‌توانند ارزش‌های مورد نظر را در بر بگیرند. تحقق بخشیدن به ارزش‌ها تنها از طریق رفتارهای جمعی و پایداری رفتار هزاران فردی صورت می‌گیرد که مسئولیت طراحی و اجرای این تغییر را برعهده دارند و در واقع در محیط مورد تغییر زندگی می‌کنند.
سه سطح مدیریت تغییر
مدیریت تغییر فردی
در حالی که مقاومت در برابر تغییر، واکنشی روانی و فیزیولوژیکی است، ما در واقع موجوداتی کاملا منعطف هستیم. اگر هنگام تغییر حمایت شویم، می‌توانیم کاملا سازگار و موفق شویم.
مدیریت تغییر فردی مستلزم درک چگونگی تجربه تغییرات توسط افراد و نیازمندی آن‌ها برای تغییر موفقیت‌آمیز است. همچنین این امر مستلزم دانستن این است که چه چیزی به افراد کمک می‌کند تا تحولات فردی موفقی را تجربه کنند. مثلا چه پیامی از چه شخصی و در چه زمانی می‌تواند موجب تحول رفتار و مهارت افراد شود.
مدیریت تغییرات سازمانی
از آن‌جا که تغییر در سطح فردی رخ می‌دهد، اغلب برای یک تیم پروژه، امکان مدیریت تغییرات فردبه‌فرد وجود ندارد. مدیریت تغییرات سازمانی، مراحل و اقداماتی را که باید در سطح پروژه انجام دهیم تا صدها یا هزاران نفر که تحت تاثیر پروژه قرار دارند، حمایت شوند، در اختیار ما قرار می‌دهد.
مدیریت تغییرات سازمانی، شناسایی افراد و گروه‌هایی که نیاز به تغییر دارند و چگونگی تغییرکردن آن‌ها را، دربرمی‌گیرد. سپس با ایجاد برنامه سفارشی از دریافت موفقیت‌آمیز تمام مواردی که برای تغییر نیاز است مانند آگاهی، رهبری، منتورینگ و تعلیم توسط کارکنان، اطمینان حاصل می‌کند.
مدیریت تغییرات شرکتی
مدیریت تغییرات شرکتی یک صلاحیت اصلی سازمانی است که تمایز رقابتی و توانایی سازگاری مؤثر با دنیای همیشه در حال تغییر را فراهم می‌کند. صلاحیت مدیریت تغییر شرکتی به این معنی است که مدیریت تغییر مؤثر در نقش‌ها، ساختارها، فرآیندها، پروژه‌ها و رهبری سازمان شما نهادینه شده است. نتیجه نهایی صلاحیت مدیریت تغییر شرکتی این است که افراد با سرعت بیشتر و به‌طور مؤثرتری از تغییرات استقبال می‌کنند و سازمان‌ها قادر به پاسخگویی سریع به تغییرات بازار هستند.
فرایند مدیریت تغییر
از منظر فرآیندی، مدیریت تغییر مجموعه مراحلی است که عضو تیم در یک پروژه یا یک برنامه ابتکار دنبال می‌کند که شامل سه مرحله آمادگی برای تغییر، مدیریت تغییر و تقویت تغییر است.
چرا مدیریت تغییر دشوار است؟
برای تغییر نگرش و رفتار، زمان زیادی لازم است. پیاده سازی اپلیکیشن‌ها، حتی موارد بزرگ، برای برنامه ریزی و مدیریت آسان‌تر است. مدیران پروژه از زمان آزمایش ماژول یا نصب یک سرور اطلاع دارند. سنجش پیشرفت زمانی برای مدیریت تغییر سازمانی دشوار است. درست زمانی که به نظر می‌رسد فردی کلیدی از این تغییر حمایت می‌کند، فرد دیگری اعتراض می‌کند و به رفتارهای قدیمی خود برمی‌گردد. مدیران، غالبا تصور می‌کنند همه افرادی که تحت تاثیر قرار گرفته‌اند، به‌طور خودکار روش‌های جدید کار را می‌پذیرند اما اکثر مردم در برابر تغییر مقاومت می‌کنند یا غیرقابل‌پیش‌بینی هستند. این امر چندین مشکل را برای تیم مدیریت تغییر سازمانی ایجاد می‌کند.
مدیریت تغییرات، قطعی نیست. بر خلاف برنامه‌های کامپیوتری، انسان می‌تواند غیرمنطقی و غیرقابل‌پیش‌بینی باشد. اقدامات مدیریت تغییر که برای یک گروه مؤثر است، ممکن است برای گروهی دیگر مؤثر نباشد.
مدیریت تغییر مانند ورزش تماسی است. تیم مدیریت نیاز به تعامل با اشخاصی دارد که نیازمند تغییر هستند. ایمیل‌ها، فیلم‌ها و سایر ارتباطات جمعی می‌توانند یک پیام را تقویت کنند اما باعث نمی‌شوند که افراد احساس کنند سازمان به مشکلات آن‌ها اهمیت می‌دهد. تغییر، فردی است؛ گاهی اوقات افرادی که دچار تغییر شغل شده‌اند به فرد دیگری نیاز دارند تا قبل از پذیرش واقعیت، به ناامیدی آن‌ها گوش فرادهد.
کارمندان سطح میانی و خط مقدم باید درگیر شوند. این افراد می‌توانند یک برنامه مهم را بسازند یا از بین ببرند. از آن‌جا که جزئیات عملیاتی فرآیندهای جاری را درک می‌کنند، می‌توانند مشکلات و واکنش‌های احتمالی مشتری را پیش‌بینی کنند. اشخاصی که نسبت به اختلالی که تغییر عمده ایجاد می‌کند، حساس نیستند، غالبا معتقدند که مشارکت افراد کمتر در ابتدای فرآیند، کارایی بیشتری دارد. این در حالی است که مشارکت افراد بیشتر، سبب تولید کار اضافی برای تیم مدیریت می‌گردد اما باعث ایجاد تعهد نیز می‌شود.
تفاوت‌های فرهنگی، مدیریت تغییرات را با مشکل مواجه می‌کند. هنجارهای فرهنگی در سراسر جهان متفاوت است. تیم مدیریت تغییر باید از آداب و رسوم محلی حتی با وجود سیستم جهانی برای استانداردسازی عملیات سازمان، آگاه باشد. نادیده‌گرفتن هنجارهای فرهنگی می‌تواند موجب کینه شدید شود. بهترین تیم‌های مدیریت تغییر سازمانی، حتی در مواردی که افراد مستقر در دفتر مرکزی، درخواست اجرای استاندارد پروژه و برنامه استاندارد مدیریت تغییر را دارند، نسبت به هنجارهای فرهنگی محلی بسیار حساس هستند.
مدیریت تغییر ممکن است یک فکر ثانویه باشد. با تلاش‌های عمده در زمینه فناوری اطلاعات، تیم پروژه اغلب، توسط تغییرات فرآیند کسب‌وکار، رابطه با سیستم‌های دیگر، پاکسازی داده‌ها و... تحلیل می‌رود. اگر تلاش تیم مدیریت تغییر همزمان با سایر برنامه‌ها آغاز نشود، ممکن است هنگامی شروع شود که تیم در حال تحمل مقاومت کاربران نهایی است. حتی شرکت‌هایی که ادعا می‌کنند تیم مدیریت تغییر بسیار مهم است، در صورت افزایش هزینه‌ها، بودجه این برنامه را حذف می‌کنند.
مدیریت تغییر را می‌توان خیلی زود آغاز کرد. تلاش‌های مدیریت تغییر سازمانی باید به‌طور فشرده با سایر برنامه‌های تغییر، پیوند بخورد. این امر به ویژه درباره برنامه‌های مهم فناوری اطلاعات، هنگامی که تلاش‌های مدیریت تغییر قبل از نهایی‌شدن جزئیات سیستم جدید آغاز می‌شود، بسیار مشکل است. در نبود اطلاعات ملموس درباره سیستم جدید، تیم مدیریت تغییر یا مبهم به نظر می‌رسد یا به توصیف کارهایی که سیستم جدید می‌تواند انجام دهد، می‌پردازد. هنگامی که سیستم جدید نتواند به سرعت تحقق یابد یا عملکرد کمتری از آنچه که پیش‌بینی شده بود به نماش بگذارد، طرفداران تغییر، اغلب ناامید می‌شوند.
مزایای مدیریت تغییر
مدیریت تغییر، ریسک ردشدن سیستم جدید یا تغییری دیگر توسط سازمان را کاهش می‌دهد. به خودی خود مدیریت تغییر سازمانی هزینه‌ها را کاهش یا فروش را افزایش نمی‌دهد؛ در عوض کار تیمی مورد نیاز شرکت برای پذیرش تغییر و کارایی بیشتر را افزایش می‌دهد. همچنین مجموعه روبه‌رشدی از داده‌ها نشان می‌دهد که مدیریت تغییر اثربخش، بر احتمال رسیدن به هدف های پروژه نیز مؤثر است.
چگونگی پیاده‌سازی اثربخش مدیریت تغییر
مدیریت مؤثر تغییر، نیاز به دو دیدگاه دارد: دیدگاه فردی و دیدگاه سازمانی.
دیدگاه فردی به معنای درک چگونه تجربه‌کردن تغییر است. مدل مدیریت تغییر ADKAR بیان می‌کند که یک تغییر موفقیت‌آمیز هنگامی صورت می‌گیرد که فرد، دارای آگاهی از نیاز به تغییر، علاقه برای مشارکت و حمایت از تغییر، دانش درباره چگونه تغییرکردن، توانایی اجرای مهارت و رفتارهای مورد نیاز و روحیه تقویت برای حفظ تغییر باشد.
اگر فردی دچار مشکل شود و نتواند به‌طور متوالی از طریق این مدل پیشرفت کند، تغییر به همان میزان موفق نخواهد بود. هدف از هدایت جنبه فردی تغییرات، اطمینان از آگاهی، تمایل، دانش، توانایی و تقویت افراد است.
دیدگاه سازمانی مدیریت تغییرات، فرآیند و فعالیت‌هایی است که تیم‌های پروژه برای حمایت از تغییر فردی موفقیت‌آمیز، استفاده می‌کنند. اگر مدل ADKAR آنچه را که یک فرد برای ایجاد موفقیت‌آمیز تغییر نیاز دارد، توصیف می‌کند، مدیریت تغییرات سازمانی، مجموعه اقدامات برای کمک به ایجاد آگاهی، تمایل، دانش، توانایی و تقویت در سازمان است.
چه اقداماتی لازم است تا مدیریت تغییر موفق عمل کند؟
برنامه‌های مدیریت تغییرات سازمانی برای موفق‌بودن به موارد زیر نیاز دارند:
- اسپانسر اجرایی مناسب: اسپانسر مدیریت تغییرات، مسئول تدوین تغییر و دستیابی به منابع مدیریتی است. از سوی دیگر اسپانسر باید اثرات تغییر بر کارکنان را درک کند. این افراد صادقانه ارتباط برقرار می‌کنند و بادقت به حرف‌های دیگران گوش می‌دهند و با افرادی که از شیوه کار جدید ناراضی هستند، همدلی می‌کنند.
- تمایل فرهنگی برای سازگاری و تغییر: تمام سازمان‌ها در برابر تغییر مقاومت می‌کنند اما آن‌هایی که شعار «تا زمانی که خراب نشده، تعمیر نکن» را دنبال می‌کنند، نیاز به یک فراخوانی بزرگ برای تغییر رفتار دارند.
- تمایل فردی به تغییر: افراد باید مایل به بررسی اطلاعات جدید و تطابق با رفتار و رویکردهای جدید باشند. از آن‌جا که اکثر مردم وضع موجود را ترجیح می‌دهند، تغییر، کار دشواری است.
- پاداش و عواقب: تغییرات عمده باید به کمک پاداش و عواقب تقویت شوند. برنامه‌های عملکرد فردی با نتایج مشخص و قابل‌اندازه‌گیری نیاز به تقویت دارند. افرادی که اهداف خود را برآورده می‌کنند باید پاداش دریافت کنند و افرادی که این اهداف را برآورده نمی‌کنند باید با عواقب آن روبرو شوند.
چگونه می‌توانید تغییر موفقیت‌آمیز را عملی نمایید؟
برای تبدیل‌شدن به یک رهبر مؤثر تغییرات چه کاری می‌توانید انجام دهید؟ با اعمال مدیریت تغییر بر روی پروژه‌های خود و ایجاد صلاحیت‌های مدیریت تغییرات در سازمان خود، شروع کنید. این اولین گام برای کسب اطمینان از دستیابی پروژه به نتایج مطلوب آن است.
جنبه فردی تغییر، جنبه‌ای نرم نیست بلکه سخت‌ترین جنبه تغییرات است. سرمایه‌گذاری بر روی زمان و انرژی برای مدیریت جنبه فردی تغییرات در سازمان، در نهایت از هزینه‌های متعدد و مدیریت ضعیف جلوگیری می‌کند.
۱۰ اصل مدیریت تغییر موفق
تغییرات ساختاری طولانی مدت، چهار مولفه اصلی دارند:
- مقیاس: تحت‌تاثیر قراردادن تمام سازمان یا قسمت اعظم آن
- میزان اهمیت: نحوه تغییردادن وضع موجود و میزان ایجاد تغییرات
- مدت زمان: ادامه‌داشتن تغییر در طول چندماه یا چندسال
- اهمیت استراتژیکی: میزان اهمیت تغییر از لحاظ ساختار
با وجود اینکه تغییرات، بخش‌های بسیار مختلفی را به شکل‌های گوناگونی تحت‌تاثیر قرار می‌دهد، سازمان‌ها تنها زمانی نتیجه مثبت آن را احساس می‌کنند که تغییرات در سطح فرد و کارمند رخ دهد.
اغلب مدیران اجرایی از این موضوع یعنی میزان تاثیر تغییر و تحول سازمان بر افراد و نحوه برخورد آن‌ها با این اتفاق، آگاه بوده و نسبت به آن نگران هستند.
هنگامی که از آن‌ها پرسیده می‌شود بزرگ‌ترین نگرانی شما چیست، اکثر مدیران درگیر تغییر، می‌گویند که نگران واکنش نیروی کار در حین تغییرات، چگونگی مدیریت افراد برای کار با یکدیگر و نحوه مدیریت افراد برای گذر از آن وضعیت هستند. نگرانی دیگر آن‌ها حفظ ارزش‌ها و هویت سازمان و ایجاد فرهنگ تعهد و کارایی است.
مدیرانی که برای نیروی انسانی خود در زمان تحول، برنامه‌ای ندارند غالبا زمانی به خود می‌آیند که نمی‌دانند چرا با وجود داشتن یک برنامه استراتژیک خیلی قوی، شکست خورده و به نتیجه دل‌خواه نرسیده‌اند.
هیچ روش یکسانی وجود ندارد که بگوییم با پیروی از آن، تمام مجموعه‌ها می‌توانند در پروسه تغییر به بهترین نتایج ممکن برسند. اما مجموعه‌ای از تمرینات، ابزارها و تکنیک‌هایی وجود دارند که می‌توان در وضعیت‌های متفاوت و برای مدیریت تحول از آن‌ها استفاده کرد.
در ادامه با ۱۰ اصل مدیریتی از اصول مدیریت تغییر موفق، آشنا می‌شوید. با استفاده از این چارچوب‌های سیستماتیک و جامع، مدیران می‌توانند متوجه شوند چه چیزی در انتظار آن‌ها خواهد بود. این‌گونه می‌توانند تغییرات شخصی خود را مدیریت کنند و متوجه شوند چگونه تمام سازمان را در این تحول با خود همراه کنند.
۱. در نظر گرفتن بخش انسانی
هر گونه تغییر چشم‌گیر در یک جامعه کوچک - تیم‌ها یا سازمان‌ها - باعث ایجاد مشکلات جمعی می‌شود. در طی پروسه تغییر از نیروها و مدیران جدید خواسته می‌شود که وارد عمل شوند، شغل‌ها متحول می‌شوند، افراد باید مهارت‌ها و توانایی‌های جدیدی فرا بگیرند و مهارت‌های خود را توسعه دهند.
در این زمان، کارمندان فعلی با شک و تردید روبه‌رو شده و اغلب نسبت به تغییرات مقاومت می‌کنند. در این صورت نباید به هر اتفاقی واکنش نشان دارد زیرا این کار باعث می‌شود که از سرعت تغییر کاسته شود، روحیه جمعی سازمان تضعیف گردد و در نتیجه هدف موردنظر در خطر باشد.
رویکرد رسمی برای مدیریت تغییر - که ابتدا با مدیران اصلی شروع شده و کم‌کم سهام‌داران و سایر عوامل را در بر می‌گیرد- باید خیلی زود آغاز شود و سازگارکردن تمام افراد سازمان با آن باید در طی پروسه تغییر و همگام با سایر تغییرات درونی صورت بگیرد.
بخش انسانی در طی پروسه تغییر همانند زمانی که درگیر طراحی دوباره استراتژی سازمان، سیستم یا پروسه‌های مختلف این‌چنینی هستیم، به جمع‌آوری اطلاعات، تحلیل داده، برنامه ریزی و ایجاد نظم نیاز دارد.
مدیریت وضعیت باید با طراحی برنامه‌ها و اتخاذ تصمیم‌های متفاوت کاملا به‌صورت یکپارچه و همزمان انجام شود. این‌گونه مسیرهای استراتژیک برای رسیدن به هدف در دسترس قرار گرفته و به همه در یک زمان اطلاع‌رسانی شود. یکی از اولین گام‌های مدیریت تغییر، ارزیابی و سنجش دقیق پیشینه، آمادگی و ظرفیت سازمان برای انجام تغییر است.
۲. شروع تغییر از رده‌های بالا
از آن‌جا که تغییر در هر سطحی به‌صورت ذاتی ناراحت‌کننده است، به محض اینکه حرفی از تغییر به میان آید، تمام افراد به سمت مدیرعامل و بالاترین فرد حاضر نگاه می‌کنند تا برخورد آن‌ها را بررسی کرده و از نوع رفتارشان الگوبرداری کنند. به همین دلیل، مدیران باید تغییرات را بپذیرند. این کار آن‌ها برای تمام موسسه چالش و انگیزه ایجاد می‌کند.
تمام افراد رده‌بالا باید رفتاری پیش بگیرند که می‌خواهند سایر کارمندان از خود نشان دهند و برای این کار باید تیم مدیریت ابتدا بر یک راه و روش اصلی توافق کنند و سپس آن را در پیش بگیرند.
موضوع دیگر این است که هرچند کارمندان به رفتار کلی تیم مدیریت می‌نگرند، اما این رفتار کلی، خود از رفتارهای فردی هرکدام از مدیران که در مواقع پر تنش از خود نشان می‌دهد، تشکیل می‌شود. بنابراین برای داشتن یک وجهه مناسب، تیم مدیریت باید مراقب تمام رفتارهای فردی خود باشند تا درنهایت به رفتار جمعی موردنظر دست پیدا کنند.
تیم مدیریتی که بتوانند با یکدیگر همکاری کنند، بهترین فرصت موفقیت را ایجاد خواهند کرد. آن‌ها نسبت به انجام کارها در مسیر تغییرات، متحد هستند، می‌دانند تغییرات چه رفتار و فرهنگی ایجاد خواهد کرد و می‌توانند در زمان تغییر، همانند الگوی سایرین رفتار کنند. در این رابطه به این مثال توجه کنید.
در یک شرکت در حال تغییر، یکی از تیم‌های رده‌بالا ابتکارعمل در ایجاد و پذیرفتن تغییرات را برعهده می‌گیرد تا کارایی و بهره وری سازمان را بالا ببرد. این تیم می‌خواهد اشکالات موجود را در محیط اصلی تجربه کند تا بتواند قبل از پیاده‌سازی کلی، یک گزارش دقیق از پروسه تغییر به رده‌های بالاتر بدهد.
این گروه اولیه ممکن است اطلاعاتی برای صرفه‌جویی در هزینه‌ها بیابند اما چون کارمندان در همان زمان نسبت به تعهد و کارایی این تیم تردید دارند، باید انتشار این موضوع را به زمانی دیگر موکول کنند. تنها پس از آن که تیم‌های مدیریتی پروسه یک‌پارچه‌سازی برای آغاز تغییر را شروع کردند، تیم اولیه می‌تواند نتایجی را که پیش‌تر به‌دست آورده اعلام کند.
۳. لزوم ورود تمام سطوح سازمان در پروسه تغییر
با شروع پروسه تغییر از مشخص‌کردن استراتژی و معین‌کردن اهداف گرفته تا طراحی و پیاده‌سازی، هر کدام سطوح مختلفی از سازمان را درگیر می‌کنند. پیاده‌سازی تغییر باید شامل شناسایی مدیران اصلی سازمان و محول‌کردن مسئولیت‌های مختلف طراحی و اجرا به آن‌ها باشد. این کار به این دلیل اهمیت دارد که تغییرات در میان سطوح مختلف به‌صورت آبشاری حرکت کند و همه افراد را در بر بگیرد.
یکی از مهم‌ترین مراحل مدیریت تغییر این است که در هر سطح از سازمان، باید مدیران شناسایی شده و تحت آموزش قرار بگیرند که به اهداف شرکت مسلط شوند. در این مرحله باید ابزارهای لازم برای اجرای تغییر در اختیارشان قرار بگیرد تا بتوانند ماموریت‌هایی را که برعهده دارند، اجرا کنند و انگیزه لازم در آن‌ها ایجاد شود.
برای مثال یک موسسه بیمه بزرگ با درآمد همواره یکسان، تصمیم می‌گیرد کارایی خود را تغییر داده و سپس برنامه خود را به‌صورت عمومی اعلام کند. برای انجام این کار، سازمان روش آبشاری را در پیش می‌گیرد و در هر سطحی به سرپرست تیم‌های مختلف آموزش‌های لازم را ارائه می‌دهد.
ابتدا ده نفر از مدیران رده‌بالا استراتژی، چشم انداز و اهداف اصلی موسسه را معین می‌کنند. سپس بیش از۶۰ نفر از مسئولان اجرایی ارشد و مدیران، هسته اصلی تغییرات اولیه را طراحی می‌کنند. پس از آن ۵۰۰ سرپرست از گروه‌های اجرایی، پیاده‌سازی این دستورات را در برنامه کاری خود قرار می‌دهند.
ساختار اصلی برنامه جدید، در این میان حفظ می‌شود و درآمد سازمان را به دو برابر میزان قبل افزایش می‌دهد. علاوه‌براین، چنین برنامه‌ای یک روش عالی برای تشخیص نسل بعدی سرپرست‌های سازمان خواهد بود.
جدیدترین فرصت‌های شغلی شرکت‌های معتبر را در صفحه آگهی استخدام ببینید.
۴. ایجاد ساختار رسمی
افراد شاغل در سازمان، ذاتا به‌صورت منطقی با تغییرات روبه‌رو می‌شوند و درباره وسعت تغییرات مورد نیاز پرس‌وجو خواهند کرد. چه این تغییرات در راستای موفقیت سازمان باشد، چه اینکه بخواهند متعهد شوند تا این تغییرات را به‌بهترین نحو اجرا کنند، آن‌ها برای یافتن جواب به مدیران نگاه کرده و از آن‌ها الگوبرداری می‌کنند.
مکتوب‌کردن ساختار رسمی مورد نظر و چشم‌اندازهای مربوطه، فرصت گران‌بهایی خواهد بود که بین تیم‌های موجود، هم‌بستگی لازم را ایجاد کند و تعهد آن‌ها را نسبت به این موضوع افزایش دهد.
سه گام اصلی در این مسیر وجود دارد:
در ابتدا با واقعیت موجود مواجه شده و درباره نیاز به تغییر به‌صورت قانع‌کننده‌ای صحبت کنید. در گام دوم ثابت کنید که سازمان، آینده درخشانی دارد و افراد باید با تلاش بیشتر به آن مرحله برسند. در گام آخر یک برنامه‌ریزی دقیق داشته باشید تا رفتارهای مختلف و تصمیم گیری اصلی بر اساس آن تنظیم شوند.
پس از انجام این کارها، سرپرست‌ها باید این پیام را برای سایرین شخصی‌سازی کنند و تغییرات را به‌گونه‌ای شرح دهند که برای تک‌تک افراد مهم باشد.
به‌عنوان مثال یک شرکت مصرفی با درآمدی که در طی سال‌ها روندی نزولی داشته، متوجه می‌شود که برای ماندن در بازار و رقابت با سایر برندها، به یک تغییر ساختار قابل ملاحظه‌ای نیاز دارد. در طی چندین جلسه، تیم مدیران اجرایی به این نتیجه می‌رسند که برای بازدهی‌داشتن و ادامه کار شرکت، باید دست به کوچک‌سازی عظیمی در شرکت بزنند.
در اینجا مدیران ابتدا باید با واقعیت روبه‌رو شوند و سپس به کارمندان کمک کنند تا شرایط موجود و لزوم ایجاد تغییر را درک کنند. پس از آن از این طریق به آن‌ها انگیزه دهند تا دستورالعمل‌های جدید را اجرا کرده و بزرگ‌ترین کوچک‌سازی شرکت را پیاده‌سازی کنند. در اینجا افراد به جای شوکه‌شدن و تضعیف روحیه، باید بتوانند مصمم و قوی عمل کنند تا به شرکت کمک کرده و به نتیجه موردنظر برسند.
۵. ایجاد حس مالکیت در افراد
مدیرانی که یک برنامه تغییر عظیم در پیش دارند باید عملکردی بیش از توان خود ارائه دهند و جزو افرادی باشند که در یک جریان قوی و بحرانی برای پیش‌برد تغییرات حرکت کنند. برای این هدف، آن‌ها نباید صرفا تغییر را بپذیرند و به‌صورت منفعل در این تغییر حضور داشته باشند.
مدیران باید در این زمینه با تمام وجود مسئولیت ایجاد تغییر را پذیرفته و تلاش کنند در همه زمینه‌هایی که بر آن کنترل دارند این تغییر را اعمال کنند. برای داشتن چنین حالتی آن‌ها باید احساس کنند که مالکیت ایده‌های تغییر از آنِ آن‌ها است.
احساس مالکیت را کسانی دارند که برای یافتن مشکل و ایجاد راه‌حل تلاش کرده باشند. این احساس مالکیت در افراد با اعطای پاداش و مشوق‌های مختلف تقویت می‌شود. این مشوق‌ها می‌توانند فیزیکی، مانند پاداش‌های مالی یا از بعد ذهنی مانند ایجاد احساس رفاقت یا داشتن هدف مشترک بین فرد و سازمان باشند.
در این رابطه به این مثال توجه کنید. یک سازمان خدمات درمانی قرار بود سرویس‌دهی‌اش را به مدل خدمات مشترک تبدیل کند. گروه منابع انسانی به‌عنوان اولین دپارتمان، مسئولیت طراحی جزئیات سازمان جدید را برعهده داشت. کارمندان این بخش در مدتی بیش از شش ماه با مشاوران و تیم‌های مختلف کار کرده تا در نهایت یک مدل اصلی ایجاد کردند.
پس از نهایی‌شدن طراحی‌ها و در زمان اجرا، تیم مدیران اجرایی نسبت به پیاده‌سازی این مدل مقاومت نشان دادند و دلیل انجام بسیاری از تغییرات لازم را درک نمی‌کردند. هرچند مدیران اجرایی پذیرفته بودند که کار به‌بهترین شکل ممکن انجام شده، اما از آن‌جا که خود آن‌ها به‌صورت فردی وقت زیادی برای آن صرف نکرده بودند، نسبت به آن احساس مالکیت نکرده و برای پیاده‌سازی رغبتی نداشتند.
با توجه به واکنش آن‌ها، اصلاحاتی صورت گرفت. سپس این بار مدیران اجرایی با تیم طراحی شروع به کار کردند تا برنامه جدیدی آماده کنند که در آن نسبت به تغییرهای لازم اطلاعات کافی داشته باشند و دقیقا بدانند چه چیزی و به چه دلیلی نیاز به تغییر دارد.
این اتفاق نقطه عطفی در مدیریت تغییر سازمان ایجاد کرد و پس از آن تغییرات به‌سرعت پیاده‌سازی و اجرا شد. در زمان طراحی و اجرای تحولات، یک انجمن برای مدیران ساخته شد که احساس اتحاد و همکاری میان آن‌ها را در طولانی مدت افزایش داد.
۶. مخابره پیام
اغلب اوقات، مدیرانی که در پروسه تغییر هستند، به اشتباه تصور می‌کنند که سایرین، همانند آن‌ها متوجه موضوع می‌شوند، نیاز به تغییر را درک می‌کنند، مسیر جدید را به خوبی آن‌ها می‌بینند و در آن حرکت خواهند کرد.
از مهم‌ترین اصول مدیریت تغییر این است است که به صورت منظم و در زمان‌های معینی پیام اصلی تغییر را به سایرین مخابره کنید. با تکرار پیام، پروسه مورد نیاز به‌صورت عملی اجرا شده و الهام‌بخش افراد خواهد بود.
جریان‌های ارتباطی معمولا از پایین‌ترین رتبه‌های سازمان آغاز شده و به بالاترین رده‌ها می‌رسند. هدف این جریان‌های ارتباطی، دادن پیام درست در زمان مناسب به کارمندان برای ایجاد واکنش صحیح در میان آن‌ها است. برای فراهم‌آوردن چنین شرایطی به کانال‌های خبری چندگانه‌ای در میان رده‌های مختلف سازمان نیاز داریم تا اخبار به شکل صحیح و در زمان مناسب رد و بدل شود.
در اواخر دهه ۱۹۹۰، مدیر عالی‌رتبه سازمان خدمات درآمد داخلی (IRS)، یک رویای جدید در سر داشت. او به این می‌اندیشید که سازمان می‌تواند با پرداخت‌کنندگان مالیات، همانند یک مشتری برخورد کند و بروکراسی موجود را که با ترس و نگاه از بالا‌به‌پایین عجین شده، به شکل یک سرویس بین‌المللی و تراز اول تغییر دهد.
با داشتن بیش از ۱۰۰ هزار کارمند، ایجاد این تغییر به چیزی بیش از طراحی سیستمی جدید نیاز داشت؛ تمام افراد حاضر در این مجموعه باید نحوه تفکر خود را تغییر می‌دادند.
برای ایجاد این تغییر، او یک سیستم ارتباطی جدید و بسیار مترقی طراحی کرد که شامل پیام‌های صوتی روزانه از سوی ماموران عالی‌رتبه و سرپرست‌های رده‌بالا، جلسه‌های تمرینی، ویدئوهای مختلف، انواع نامه‌ها و جلسه‌های حضوری بود که در طی پروسه تغییر ادامه داشت.
ارتباط عملی، روزانه و پیوسته نکته کلیدی این تغییر بود که باعث شد خدمات سازمان IRS در میان سایر سازمان‌های خدماتی همانند معروف‌ترین سرویس‌های رستورانی یا شرکت‌های هواپیمایی، بتواند بهترین رتبه را از سوی مردم کسب کند.
۷. ارزیابی چشم‌انداز فرهنگی
پروسه مدیریت تغییر موفق، هرقدر به رده‌های پایین‌تر سازمان نزدیک شود، سرعت بیشتری خواهد داشت. به‌همین‌دلیل مدیران در رده‌های بالاتر باید اهمیت این موضوع را درک کنند و رفتار و فرهنگ هر رده در سازمان را در نظر بگیرند. معمولا سازمان‌ها مرتکب این اشتباه می‌شوند که یا فرهنگ موجود را اصلا در نظر نمی‌گیرند یا خیلی دیر به آن توجه می‌کنند.
با تشخیص درست و ارزیابی فرهنگی سازمان می‌توان میزان آمادگی برای تغییر، شناخت مشکلات و مشخص‌کردن آن‌ها، شناسایی اختلاف‌ها و سایر موارد را بررسی کرد و میزان مقاومت در برابر تغییر را کاهش داد.
شناخت دقیق این موارد باعث شناسایی ارزش‌های اصلی، باورها، رفتارها و ادراکاتی می‌شود که برای پیاده‌سازی و مدیریت تغییر باید آن‌ها را در نظر گرفت. برای طراحی مبنای المان‌های اصلی مثل چشم‌انداز جدید سازمان یا زیربنای مجموعه و برنامه‌هایی که نیاز به تغییر دارند، باید این موارد را به طور کامل شناخت.
۸. درک فرهنگ به‌صورت صریح
فرهنگ خود می‌تواند باعث اختلافات متعددی شود، پس علاوه بر درک آن باید آن را به‌عنوان یکی از موارد مهم که نیاز به تغییر دارد، در نظر بگیریم. مدیران باید نسبت به فرهنگ و رفتارهایی که از شیوه اجرایی جدید پشتیبانی می‌کنند، صریح باشند.
آن‌ها باید این رفتارها را به‌عنوان الگو معرفی کرده و برای انجام آن به افراد پاداش دهند. به همین دلیل باید فرهنگ موردقبول یا رفتار درست را به صورت مشخص معرفی کنند، برنامه‌ای با جزئیات دقیق طراحی کنند تا این تغییرات صورت گرفته و به‌عنوان رفتار الگو مورد پیروی سایرین قرار بگیرد.
فرهنگ عامه یک سازمان ترکیبی از تاریخ مشترک افراد و موسسه، ارزش‌های صریح و باورها، نگرش و رفتارهای عامه افرادی است که در آن‌جا حضور دارند. برنامه تغییر می‌تواند به سه شکل اصلی یعنی فرهنگ جدید، فرهنگ ترکیبی یا فرهنگ تقویت شده بر فرهنگ و رفتار کلی سازمان تاثیر بگذارد.
حالت اول یعنی ایجاد یک فرهنگ جدید در سازمان‌های جدید صورت می‌گیرد. حالت دوم که فرهنگ ترکیبی است، در حین ادغام شرکت‌های بزرگ در یکدیگر ایجاد خواهد شد و حالت آخر یعنی فرهنگ تقویت‌شده در سازمان‌های قدیمی و یا شرکت‌های صنعتی ایجاد می‌شود.
باید بدانیم که در هر سازمانی یک مرکز اصلی وجود دارد که فرهنگ سازمان از آن قسمت نشات می‌گیرد. با شناخت این مرکز می‌توان تغییرهای فرهنگی مورد نیاز را به‌راحتی اعمال کرد. به مثالی که در ادامه وجود دارد توجه کنید.
یک سازمان خدمات مصرفی تشخیص می‌دهد که کسب‌وکار آن‌ها نیازمند تمرکز بیشتر بر حوزه‌های سودآوری و جوابگویی به مشتری است. برای دستیابی به این هدف علاوه بر طراحی دوباره معیارها و مشوق‌های سازمان، برنامه‌ای طراحی می‌کنند که فرهنگ سازمانی را از طریق بخش فروش که قدیمی‌ترین و به عبارتی مرکز فرهنگی موسسه است، تغییر دهند.
به این منظور کارمندان بخش فروش را وارد پروسه زودهنگامی می‌کنند تا افراد بیشتری را به فلسفه جدید سازمان علاقه‌مند کنند تا از این طریق مسئولیت پذیری فردی را افزایش دهند. فلسفه جدید سازمان شامل برعهده‌گرفتن برنامه‌های رقابتی، طرح نقشه‌های جدید و ایجاد برنامه‌های تشویقی است.
هنگامی که این افراد که در زمینه فرهنگی پیشرو سایرین هستند وارد برنامه تغییر می‌شوند، سایر افراد شاغل در سازمان به‌راحتی راه آن‌ها را ادامه داده و تیم مدیریت از این طریق به هدف اصلی خود که برداشتن گام‌های مدیریت تغییر است، نزدیک‌تر خواهند شد.
۹. داشتن آمادگی برای اتفاقات غیرمنتظره
هیچ‌گاه یک برنامه تغییر در سازمان دقیقا براساس نقشه پیش نمی‌رود. افراد واکنش‌های غیرمنتظره‌ای نشان می‌دهند؛ مکان‌هایی که تصور می‌شد مقاوم باشند از بین می‌روند و شکل ظاهری تغییر می‌کند.
اگر می‌خواهیم مدیریت تحول به شکل موثر در سازمان اتفاق بیافتد، باید به صورت مداوم در مقابل تاثیرهای ناخواسته تغییر، مقاومت کرده تا توانایی سازمان در مقابل موج‌‌های جدید تغییرات افزایش یابد. پس از آن مدیران با توجه به داده‌های دقیقی که از محیط اصلی دارند و با تکیه بر اطلاعات پیشین، می‌توانند اصلاحات مد نظر خود را اعمال کنند، تصمیم‌های تازه بگیرند و به نتایج لازم برسند.
به‌عنوان مثال، یک سازمان خدمات درمانی، چون نتوانسته بود با تغییرات ایجاد شده در بازار روبه‌جلو حرکت کند، با فشارهای مالی و رقابتی زیادی روبه‌رو شده بود. با بررسی‌های دقیق مشخص شد که مشکل موجود در قسمت‌های ساختاری و اجرایی آن است و سازمان تصمیم گرفت که یک روش جدید اجرایی پیاده‌سازی کند. در میان این تغییرات یک مدیرعامل و تیم اجرایی جدید، مسئولیت کارها را برعهده گرفتند.
این تیم جدید در ابتدا تردید داشتند اما پس از مدتی قانع شدند که تغییر اصلی موردنیاز، در مرکز مجموعه وجود دارد و به شکل کلی از طریق سازمان حمایت می‌شود. در این راستا چند گام برداشته شد که سرعت و توالی پیاده‌سازی پروسه تغییر را افزایش دهند، اما در نهایت اساس مدل اجرایی جدید بدون هیچ تغییری باقی ماند.
۱۰. مکالمه با افراد
پروسه تغییر تنها سیستماتیک نبوده بلکه یک عمل فردی هم به حساب می‌آید. افراد مدت زمان بسیار طولانی را در محیط کار سپری می‌کنند و بسیاری از آن‌ها همکارانشان را خانواده دوم خود می‌دانند.
افراد یا تیم‌های مختلف باید دقیقا بدانند کار آن‌ها تغییر خواهد کرد و از خواسته سازمان در زمان تغییر و پس از آن اطلاع داشته باشند. افراد باید درک کنند که قرار است چگونه ارزیابی شوند و شکست یا موفقیت این پروسه تغییر چه تفاوتی برای آن‌ها و افرادی که در کنارشان کار می‌کنند، ایجاد خواهد کرد.
مدیران باید کاملا شفاف و صریح باشند. افراد شاغل در سازمان چیزهای زیادی در اطراف خود خواهند دید و اطلاعات زیادی خواهند شنید. پس مدیران باید آن‌ها را در این پروسه تغییر به حساب آورند.
پاداش‌های واقعا ارزشمند مانند ترفیع‌گرفتن، معرفی‌نامه‌های خوب و مزایای مختلف باید فراهم شود تا به‌عنوان مشوق‌های واقعی برای پذیرفتن تغییرات در اختیار افراد قرار بگیرند. خلاف این امر نیز لازم است، یعنی برای کسانی که نسبت به تغییرات از خود مقاومت نشان می‌دهند باید مجازات‌هایی همچون اخراج یا جابه‌جایی در نظر گرفت تا تعهد افراد به انجام کارها بیشتر شود.
جمع‌بندی نهایی اصول مدیریت تغییر
مدیران موفق می‌دانند که در پروسه تغییر، تک‌تک افراد شاغل در سازمان مهم هستند. هرچند تکیه بر عواملی که همانند انسان‌ها واکنش نشان نمی‌دهند و مسائل مختلف احساسی را در پی ندارند، بسیار وسوسه‌انگیز است، اما تسلط بر قسمت منعطف تغییر، خیلی پیچیده نیست.
اگر مدیر یک سازمان بخواهد مدیریت تغییر موفقی در سازمان تحت کنترلش اجرا کند، باید قسمتی از تمرکز خود را بر نیروی انسانی مجموعه قرار دهد. آیا تا‌به‌حال در سازمان و محل کارتان پروسه تغییر ایجاد شده؟ شما در کدام قسمت فعالیت داشتید و این تغییر چه تاثیری بر شما و شغل‌تان ایجاد کرد؟
جدیدترین فرصت‌های شغلی شرکت‌های معتبر را در صفحه آگهی استخدام ببینید.
دیدگاه