۱۰ علت شکست فرایند مدیریت تغییر در سازمان‌ها
بیش از ۷۰ درصد از ابتکارهای تغییر سازمانی با شکست مواجه می‌شوند اما دلیل این شکست‌ها، خود تغییر نیست. تغییر، امری شایع، طبیعی و حتی اجتناب‌ناپذیر است. فصل‌ها تغییر می‌کنند، مردم تغییر می‌کنند، رشته‌کوه‌ها تغییر می‌کنند. با این وجود، برای بسیاری از سازمان‌ها، مدیریت تغییر موفقیت‌آمیز همچنان چالشی عظیم و حتی حل‌نشدنی به نظر می‌رسد.
در این مطلب، ۱۰ دلیل شکست فرایند مدیریت تغییر را بررسی می‌کنیم.
جدیدترین فرصت‌های شغلی شرکت‌های معتبر را در صفحه آگهی استخدام ببینید.
علت شکست فرایند مدیریت تغییر چیست؟
یک سازمان، هر روز در طی روال عادی امور، تغییر می‌کند. ایجاد و مدیریت تغییر خودخواسته در مسیر مشخص و متمرکز در چهارچوب زمانی خاص، چالش اصلی به شمار می‌رود.
ممکن است مسیر رودخانه به‌طور طبیعی در طول سال‌های متمادی تغییر کند اما تغییر جهت رودخانه در مسیری خاص و در چهارچوب زمانی مشخص، مستلزم برنامه ریزی، تلاش، همکاری، ملاحظه و ابزار فراوان است. اگر بدون فکر و بدون این‌که به آثار سد بر جریان آب در پایین رودخانه توجه کرده باشید، یک سد ابتدایی روی رودخانه احداث کنید، ممکن است نتایج بسیار مخرب در انتظار شما باشد.
کاری که برای ایجاد تغییری خاص در فرایند یا اصول سازمانی انجام می‌دهید، شباهت زیادی به تغییر مسیر رودخانه دارد. اگر به‌اندازه کافی تلاش، ملاحظه و ابزار نداشته باشید، نتایج در بهترین حالت، غیرقابل پیش‌بینی و در بدترین حالت، آسیب‌زا خواهند بود.
هر گروهی بر اساس دیدگاه خاص خود با چالش‌های مدیریت تغییر مواجه می‌شود اما به نظر می‌رسد ۱۰ مانع رایج وجود دارد که بر سر راه تقریبا هر صنعتی قرار می‌گیرد.
بیایید مدت‌زمانی را صرف بررسی هر یک از این موانع کنیم و راهبردهایی را تشریح نماییم که از تحقیقات به دست آمده‌اند و در طول زمان به اثبات رسیده‌اند؛ این راهبردها به شما و گروهتان کمک خواهند کرد تا از بیشترین شانس موفقیت در فرایند مدیریت تغییر برخوردار باشید.
۱. کاستی‌های راهبردی
عدم برنامه‌ریزی به معنی برنامه‌ریزی برای شکست است.
مدیریت موفقیت‌آمیز تغییر با یک راهبرد سالم آغاز می‌شود. باید بدانید که چرا تغییری خاص به وجود می‌آورید، نتیجه مورد انتظار چه خواهد بود، چه‌کسی تحت تأثیر قرار خواهد گرفت و برنامه شما برای رسیدن به چنین هدفی چیست.
بسیاری از فرایندهای مدیریت تغییر به این دلیل شکست می‌خورند که جزئیات ساده تدارکاتی یا تاکتیکی، نادیده گرفته می‌شوند یا این که گروه، تجهیزات مناسب ندارد.
چه باید کرد؟
چهارچوب تحلیل تکافت - یعنی توانایی‌ها، کاستی‌ها، فرصت‌ها و تهدیدها - نقطه شروع مناسبی برای تدوین راهبرد است. سوالاتی را باید از خودتان بپرسید و به دنبال جواب بگردید.
برای مثال، توانایی‌ها و کاستی‌های منحصربه‌فرد گروه چیست و چگونه می‌توانید از آن‌ها در برنامه مدیریت تغییر استفاده کنید؟ چه فرصت‌هایی حالا و این‌جا در اختیار شما قرار دارند و چه تهدیدها و موانعی بر سر راه تغییر قرار گرفته‌اند؟
نمی‌توانید برای هر شرایطی برنامه‌ریزی کنید اما اندکی برنامه‌ریزی در ابتدا می‌تواند از بروز دردسرهای بزرگ در آینده یا بدتر از آن، شکست ابتکارعمل تغییر جلوگیری کند.
۲. دست‌کم‌گرفتن مقیاس و دامنه
ایجاد تغییر سازمانی مورد نظر شما چقدر هزینه دارد؟
همانند همه کارهای بزرگ، منابع و زمان لازم برای رسیدن به موفقیت، بیشتر از حد تصور اولیه است. علت شکست بسیاری از ابتکارهای تغییر فرایند، دست‌کم‌گرفتن مقیاس، کمبود منابع یا اتمام زمان است.
چه باید کرد؟
قبل از برداشتن گام اول برای ایجاد تغییر، اندکی وقت بگذارید و منابع موردنیاز، زمان استفاده و طول مدت بهره‌برداری از آن‌ها را مشخص کنید.
آیا تغییر کوچکی در فرایند ایجاد می‌کنید که تنها بر تعداد محدودی از اعضای سازمان تأثیر خواهد گذاشت یا تلاش می‌کنید تحول عمیقی در کل سازمان به وجود بیاورید؟ متغیرها را در ذهن خود نگه ندارید؛ از یک سامانه برای ردیابی و مدیریت نیازمندی‌ها استفاده کنید.
اگر مقیاس کاری را که قرار است انجام دهید به‌درستی تعیین کنید، راحت‌تر خواهید توانست برنامه‌ریزی مؤثر انجام داده و همکاران را در این کار شریک کنید.
۳. صاحبان منافع فراموش‌شده
ممکن است صاحبان منافع اصلی در فرایند مدیریت تغییر را بشناسید اما ممکن است افرادی را به‌راحتی فراموش کنید که تحت تأثیر تغییرات مورد نظر شما قرار خواهند گرفت. این افراد به‌اندازه صاحبان منافع اصلی، تحت تأثیر تغییرات قرار می‌گیرند.
همانطور که بروس هارپام به‌عنوان افسر ارشد اطلاعات در مقاله‌ای تحت عنوان «۸ دلیل ناتوانی در مدیریت تغییر»، اشاره کرده است، «مدیریت موفقیت‌آمیز تغییر با توجه ویژه به صاحبان منافع حاصل می‌شود اما اگر نتوانید به‌درستی صاحبان اصلی منافع و انتظارات آن‌ها از پروژه را شناسایی کنید، تلاش‌های شما برای مدیریت تغییر به سرانجام نخواهند رسید».
چه باید کرد؟
در مراحل اولیه برنامه‌ریزی برای تغییر، باید افرادی را شناسایی کنید که تحت تأثیر برنامه قرار خواهند گرفت. تلاشی که صرف تعیین همه صاحبان منافع پروژه می‌کنید، تأثیری عمیق بر توانایی شما برای جلب مشارکت دیگران خواهد گذاشت که امری حیاتی برای موفقیت است.
سعی کنید صاحبان منافع را در همان مراحل اولیه برنامه‌ریزی شرکت دهید و بازخورد آن‌ها را به دست آورید. یک گروه یا اتحاد برای مدیریت تغییر ایجاد کنید تا فرایند مدیریت تغییر را هدایت کنند.
با این کار، صاحبان منافع به موفقیت برنامه علاقه‌مند شده و آن را مال خود خواهند دانست و به‌احتمال زیاد، نقاط کور یا نقاط ضعف را شناسایی خواهند کرد.
۴. ارتباطات ضعیف
شیوه گفت‌وگو درباره تغییر، به اندازه برنامه ایجاد تغییر، اهمیت دارد. محاسبات غلط، ریشه بسیاری از شکست‌ها در تغییر فرایند است.
در یکی از مطالعات ویلیس تاورز واتسون (Willis Towers Watson)، مشخص شد که «تنها دوسوم (به‌طور دقیق‌تر، ۶۸٪) مدیران ارشد از دلایل تصمیم‌های بزرگ سازمانی آگاه می‌شوند. در زیر سطح مدیریت ارشد، آگاهی از دلایل، کمتر نیز می‌شود. تنها حدود نصف (۵۳٪) مدیران میانی و ۴۰٪ سرپرستان خط مقدم معتقد هستند که مدیریت، دلایل تصمیم‌های بزرگ را به‌خوبی توضیح می‌دهد».
همانطور که می‌توان حدس زد، زمانی که ارتباط میان مدیران تا این میزان ضعیف است، تعداد بسیار کمی از کارمندان «پیام را دریافت می‌کنند».
چه باید کرد؟
همانطور که ویکتور لیپمن در مقاله جدید خود در مجله فوربز توضیح می‌دهد، مهم است که مدیران در همه سطوح از نزدیک با یکدیگر هماهنگ شوند و «از دلیل تغییر، تا مغز استخوان آگاه باشند». این کار مستلزم آموزش، ملاحظه و همدلی همراه با آگاهی است.
به مدیران کمک کنید تا درک کنند که در قبال پیش‌بُرد ابتکارعمل، چه انتظاری از آن‌ها می‌رود، چه نقشی باید ایفا کنند و مقصد پروژه چیست و چرا اهمیت دارد.
برای پرهیز از ابهام فرایند، دستاوردهای مهم و مراحل موردنیاز برای رسیدن به هدف را مستند سازید.
۵. فقدان مشارکت
پس از آن‌که صاحبان منافعِ خود را شناسایی کردید، باید مشارکت آن‌ها را جلب کنید.
ابتکارعمل موفقیت‌آمیز برای تغییر، مستلزم جلب مشارکت از همه سطوح سازمان است. یعنی جلب مشارکت کارمندان تازه‌کار تا رهبران ارشد و همه افراد بین این دو طیف.
اگر گروه رهبری ارشد، برنامه شما را برای تغییر نپذیرند، این برنامه احتمالا روی میزتان خاک خواهد خورد. اگر رهبران ارشد را با خود همراه ساخته‌اید اما نظر موافق مدیران میانی و رهبران گروه را جلب نکرده‌اید، ابتکارعمل شما برای تغییر با موانع جدی مواجه خواهد شد.
سرانجام، اگر نظر و مشارکت همه را جلب کرده‌اید اما افرادی را نادیده گرفته‌اید که به‌صورت روزانه در زمینه موردنظر کار خواهند کرد، اجرای برنامه تقریبا همیشه با مشکلاتی همراه خواهد بود. تفاوت بین مشارکت از روی «چون دستور این است» و مشارکت از روی «چون به این برنامه اعتقاد دارم»، تفاوت بین شب و روز است.
همچنین باید تفکر افقی در پیش بگیرید و مشارکت همکارانی را جلب کنید که در سایر اداره‌ها تحت تأثیر برنامه شما قرار می‌گیرند.
چه باید کرد؟
روش‌های متعددی برای جلب مشارکت همکاران وجود دارد و اغلب برای هر یک از حوزه‌های کاری، به راهبرد متفاوتی نیاز دارد. در نهایت، فرایند مدیریت تغییر را باید طوری پیش ببرید که دیگران نیز با آن همدلی کنند و همچنین برنامه‌ای برای تغییر تدوین کنید که همه بتوانند با خیالت راحت از آن حمایت کنند.
برای مثال، رهبری ارشد به اهداف سطح بالا، نحوه سنجش آن‌ها و چگونگی هماهنگ‌سازی آن‌ها با اهداف سازمان اهمیت خواهد داد. با رسیدگی زودهنگام به این امور، نگرانی‌ها را از قبل برطرف کنید و نشان دهید که ابتکارعمل تغییر موردنظر چه تأثیر مثبتی بر کلیت سازمان خواهد گذاشت.
رهبران گروه به سازگاری برنامه‌ها با کار روزمره گروه، اهمیت خواهند داد و همچنین بررسی خواهند کرد که آیا می‌توانند نیرو و کار کافی را به این برنامه اختصاص دهند یا خیر. موضع آن‌ها را به رسمیت بشناسید و نظرشان را جویا شوید تا فراتر از توانشان از آن‌ها درخواست کار نکنید.
به افراد تأثیرگذار کمک کنید تا متوجه شوند منابع اضافی که به برنامه تخصیص می‌دهند، در آینده جبران خواهد شد. توضیح دهید که مشارکت آن‌ها، ارزشمند است و جبران خواهد شد.
همکاران در اداره‌های دیگر قبل از تأیید برنامه شما باید از تأثیر آن بر کارشان آگاه شوند. برای جلب مشارکت همکاران باید مزایای فراگیر ابتکار‌تان برای تغییر را تشریح کنید و نشان دهید که می‌توانند برای غلبه بر چالش‌های کاری به شما اتکا کنند.
۶. فقدان چشم‌انداز
اگر قصد دارید فرایند مدیریت تغییر را با موفقیت اجرا کنید، باید چشم‌اندازی شفاف از وضعیت پس از تغییر ارائه دهید.
جان پی کاتر در مقاله خود تحت عنوان «هدایت تغییر: چرا تلاش برای ایجاد تحول با شکست مواجه می‌شود» که در مجله «مرور کسب‌وکار هاروارد» (Harvard Business Review) به چاپ رسیده است، نقش منحصربه‌فرد چشم انداز را تشریح می‌کند. «تا جایی که تجربه کرده‌ام، در هر تلاش موفقیت‌آمیز برای تغییر، متحدان راهنما، تصویری از آینده ارائه می‌دهند که انتقال پیام آن نسبتاً ساده است و برای مشتریان، صاحبان منافع و کارمندان، جذابیت دارد».
بدون این چشم‌انداز ساده و یکدست، ممکن است ابتکارعمل تغییر به‌سادگی در میان بلندپروازی‌های بی‌اساس، گم شود و هرگز به ظرفیت بالقوه نرسد.
چه باید کرد؟
کاتر توضیح می‌دهد که برای دستیابی به «تصویر آینده» که از اهمیت اساسی برخوردار است باید چشم‌انداز خود را در قالب یک روایت ساده، منسجم و جذاب ارائه دهید تا این روایت، مخاطب را به هدف موردنظر هدایت کند.
پس از ایجاد تغییرات، وضعیت جدید چگونه خواهد بود و برتری آن نسبت به وضعیت کنونی چه خواهد بود؟ چگونه به مقصد خواهیم رسید؟
هرچه تعداد کلماتی که برای تشریح این چشم‌انداز به کار می‌برید کمتر باشد، احتمال پذیرش آن توسط اعضای گروهتان بیشتر خواهد شد. اگر در ابتدای امر نتوانید به‌طور مؤثر به این پرسش‌ها پاسخ دهید، ممکن است چنین برداشت شود که برنامه شما ابتدا باید اصلاح شود و سپس به دست اعضای گروه برسد.
هنگام توسعه چشم‌انداز، از رهبرانی که برای ایجاد تغییر انتخاب کرده‌اید کمک بگیرید و از دیدگاه آن‌ها استفاده کنید تا طیف وسیع‌تر مخاطبان قانع شوند.
۷. مقاومت فعال
متأسفانه بسیاری از برنامه‌های مدیریت تغییر، قربانی مقاومت فعال می‌شوند. این نوع شکست اغلب نتیجه فقدان برخی عناصر کلیدی است که در بالا به آن‌ها اشاره شد. اما ممکن است شکست، از یک مسئله فرهنگی عمیق‌تر سرچشمه گرفته باشد.
چه باید کرد؟
نمی‌توان مقاومت فعال در برابر تغییر فرایند را همواره به‌راحتی برطرف کرد، اما یک فرمول سه‌مرحله‌ای برای رسیدگی به دلایل رایج مقاومت و روش غلبه بر آن‌ها، تدوین کرده‌ایم.
۱. با ذهنی باز به بحث درباره راه‌حل برای تغییر فرایند بپردازید
بسیاری از کارمندان تلاش می‌کنند تا بهترین عملکرد را در قبال کارفرمایانشان داشته باشند. به نظرات آن‌ها درباره تأثیر تغییر بر گروه و سازمان، به‌دقت گوش دهید. احتمالا به دیدگاهی ارزشمند در قبال آثار برنامه دست خواهید یافت.
۲. دلایل مقاومت اعضای گروه را شناسایی و بررسی کنید
هر گروهی و هر موقعیتی، متفاوت از دیگری است اما سه دلیل رایج برای مقاومت در برابر تغییر وجود دارد:
- بی‌اعتمادی: دلایل زیادی برای بی‌اعتمادی کارمندان به مدیرانشان وجود دارد و مسئولیت کل این دلایل با شما نیست. برای جلب اعتماد کارمندان باید ثابت‌قدم، عادل، شفاف و حامی باشید. اگر کارمندان متوجه شوند که می‌توانند به شما اعتماد کنند، گروه تمایل بیشتری برای مشارکت در ابتکارعمل تغییر، از خود نشان خواهند داد.
- منفی‌نگری: شکست‌های گذشته در تلاش برای ایجاد تغییر اغلب این حس را به کارمندان می‌دهد که تلاش‌های جدید برای ایجاد تغییر نیز شکست خواهند خورد. می‌توانید با تغییر شیوه تفکر آن‌ها از چشم‌انداز دائمی به موقت، فراگیر به موردی و شخصی به خارجی، بر این فرایند فکری غلبه کنید.
- آسودگی: گروهی که در انجام امور جاری به مهارت کافی رسیده است، اغلب از مواجهه با چالش‌های جدید پرهیز خواهد کرد. برای این که گروه، تغییر را بپذیرد، باید به اعضای آن خاطرنشان کرد که رسیدن به موفقیتِ امروز، مدت زمان زیادی طول کشیده است. اعضای گروه باید بدون وابستگی به موفقیت جاری، انتظارات واقع‌گرایانه داشته باشند و از آزادی کافی برای تجربه شکست برخوردار شوند.
اقداماتی را در اولویت قرار دهید که به افزایش اعتماد، غلبه بر شکست‌های گذشته و تعیین انتظارات، کمک می‌کنند.
۳. مقاومت را به برنامه اجرایی تبدیل کنید
مخالفت‌های خاص را به هدف تبدیل کرده و مشارکت دیگران را جلب کنید. فرمولی که می‌توانید از آن استفاده کنید به شرح زیر است:
- به شناسایی ریشه مسئله بپردازید. از این‌که موضع اعضای گروه را درست متوجه شده‌اید، اطمینان حاصل کنید: «خب، آنچه از نظرات شما برداشت کرده‌ام این است که ... . درست است؟»
- برای تبدیل مخالفت به هدف، با اعضاء همکاری کنید: «برای این‌که موفق شویم، همه باید ... .»
- تعهد بگیرید: «اگر بتوانیم ... را انجام دهیم، آیا با این تغییر همراه خواهید شد؟»
۸. فقدان ابزار
نقش ابزار در مدیریت تغییر چیست؟
بیش از آنچه تصور می‌کنید. بدون فرایند مستند تغییر، منبع واحد حقیقت یا سامانه ثبت اسناد، ممکن است عناصر مهم برنامه تغییر به‌راحتی بد تفسیر شوند یا در میان برنامه‌های متعدد، گم شوند. بدون برخورداری از ابزار مناسب برای پشتیبانی، برنامه‌ای که به شکل صحیح آغاز می‌شود نیز به بیراهه خواهد رفت.
چه باید کرد؟
همانطور که بوریس اِوِنشتاین، وِزلی اسمیت و اَشوین سولوگار در مقاله خود برای مک‌کینزی و شرکا (McKinsey & Company) اشاره کرده‌اند، «استفاده از ابزار جدید دیجیتال، تغییر را هم برای افرادی که آن را تجربه می‌کنند و هم برای افرادی که آن را ایجاد می‌کنند، معنادارتر می‌سازد».
چه در سطح سازمانی و چه در سطح گروهی، ابزار مدرن زیادی برای ایجاد تغییر وجود دارند که رسیدگی به ابعاد مختلف تغییر را تسهیل می‌کنند.
لیست ابزاری که از شما در رسیدن به هدف پشتیبانی می‌کنند، بسیار گسترده است اما کلید موفقیت، پیداکردن ابزاری است که مطمئن هستید مورد پذیرش و کاربرد گروه قرار خواهد گرفت.
۹. تمایل به سکون
هرچه فرایند جاری، سابقه بیشتری داشته باشد و افراد بیشتری بر آن سرمایه‌گذاری و با آن احساس راحتی کرده باشند، غلبه بر سکون موجود برای ایجاد تغییر، دشوارتر خواهد شد.
اغلب اوقات، افراد به این دلیل با انجام برخی امور احساس راحتی می‌کنند که «همیشه این کار را انجام داده‌اند». در برهه‌ای از تاریخ، فرایندی توسعه یافته که کارکرد قابل‌قبولی برای افراد داشته است، طوری که با آن احساس راحتی کرده‌اند.
اگر برای پیشبرد ابتکارعمل تغییر باید بر سکون عمیق غلبه کنید، ایجاد تغییر، دشوارتر خواهد شد و برای رسیدن به موفقیت به منابع بیشتری نیاز خواهید داشت.
چه باید کرد؟
شاید به این نتیجه رسیده باشید که فرایند جاری، غیرقابل‌تغییر است. اما اگر نیروهای بیشتری از برنامه شما برای ایجاد تغییر حمایت کنند، ممانعت از بروز تغییر، دشوارتر و رفع موانع، ساده‌تر خواهد شد.
اگر بین طرفداران تغییر، اتحاد ایجاد کنید تا برنامه آینده را هدایت و تبلیغ کنند، تقویت نیروی حامی این برنامه ساده‌تر خواهد شد.
۱۰. کمبود استقامت
اگر برنامه مدیریت تغییر به‌خوبی توسعه یابد و تحت پشتیبانی قرار بگیرد، در مدت زمان کوتاهی می‌توان به تغییری بزرگ دست یافت اما احتمال این‌که چنین تغییری یک‌شبه ایجاد شود بسیار اندک است. همانطور که برنت گلیسان در مقاله خود برای Inc توضیح می‌دهد که حتی متخصصان و مشاوران مدیریت تغییر نیز می‌دانند اجرای برنامه‌های یک‌ساله برای مدیریت تغییر، دو سال یا بیشتر طول خواهد کشید.
چه باید کرد؟
بسیاری از ابتکارهای تغییر در امتداد جدول زمانی طولانی پیش می‌روند و بخشی از کار تدوین برنامه موفقیت‌آمیز برای مدیریت تغییر به درک این جدول زمانی و گفت‌وگوی مؤثر درباره آن بستگی دارد. اگر در تعیین دامنه تغییری که قصد دارید ایجاد کنید، موفق عمل کرده باشید، برآوردی دقیق از مدت زمان لازم برای ایجاد تغییر به دست خواهید آورد.
شفافیت، کلید مسئله است. اگر اعلام کنید که تغییر فرایند در طول چند هفته ایجاد خواهد شد اما این فرایند ۷ ماه طول بکشد، حفظ انگیزه مشارکت دشوار خواهد شد. باید به یاد داشت که تغییر، یک‌شبه اتفاق نمی‌افتد. اگر توان پیگیری درازمدت برنامه را ندارید، انتظار نداشته باشید تغییر موردنظر ایجاد شود.
سخن آخر در مورد عوامل شکست مدیریت تغییرات
فرایند مدیریت تغییر، یکی از بغرنج‌ترین مسائل برای هر سازمانی است و آمار نیز این واقعیت را نشان می‌دهد. اما برنامه‌ریزی دقیق، ابزار مدرن و ارتباطات مستمر و آگاهانه، صحنه را به نفع شما خواهد چید.
جدیدترین فرصت‌های شغلی شرکت‌های معتبر را در صفحه آگهی استخدام ببینید.
منبع: workzone.com
دیدگاه