رازهایی که کلید موفقیت کار تیمی هستند
تیم‌های امروز نسبت به سال‌های دورتر، بسیار متفاوت‌اند. آنها متنوع‌تر، پراکنده‌تر، دیجیتال‌تر و پویاتر (به‌همراه تغییرات مکرر در اعضا) هستند. اما با این‌وجود که تیم‌ها با موانع تازه‌ای روبه‌رو هستند، موفقیت آنها همچنان بر پایه مجموعه‌ای از اصول اولیه کار تیمی استوار است.
مبانی اثربخشی و تاثیرگذاری کار تیمی ، اولین بار توسط ریچارد. جی. هکمن معرفی گردید. او یکی از پیشگامان رفتارشناسی سازمانی بود، که در دهه ۷۰ میلادی، مطالعه بر روی کار گروهی را آغاز کرد. بعد از چهل سال تحقیق، او پرده از یک راز کار تیمی برداشت؛ شخصیت‌ها، نگرش‌ها یا سبک‌های رفتاری مهم‌ترین عامل برای همکاری بین اعضای یک تیم نیست بلکه آنچه تیم‌ها برای رشد و درخشش خود نیاز دارند، قطعا «مستعدسازی شرایط» است. ما در تحقیقات خود دریافتیم که سه مورد از شرایط عنوان‌شده توسط هکمن – مسیر متقاعدکننده، ساختار قدرتمند و زمینه حمایتی - همچنان تاثیرگذارترین عامل در موفقیت یک تیم است. در واقع امروز، این سه عامل بیش از همیشه نظرات را به‌خود جلب کرده است. اما این موضوع را هم می‌بینیم که تیم‌های امروزی، در برابر دو مشکل تباه‌کننده، آسیب‌پذیر هستند. ذهنیت «ما در برابر آنها» و «داده‌های نارسا». فائق‌آمدن بر این مشکلات نیازمند یک عامل دیگر است: «طرز فکر مشترک».
نکته قابل‌توجه مدیران این است: هرچند تیم‌ها با مشکلات دشوار و روبه‌افزایشی روبه‌رو هستند، شمار بسیار کمی از عوامل، تاثیر قابل‌توجهی در موفقیت آنها دارند. مدیران می‌توانند به بازدهی‌های بسیار بزرگی دست یابند، اگر دریابند که این عوامل کدامند و تمرکز خود را بر محیاکردن آنها قرار دهند.
جدیدترین فرصت‌های شغلی شرکت‌های معتبر را در صفحه آگهی استخدام ببینید.
مستعدسازی شرایط برای بهبود کار تیمی
بیایید با جزئیات بیشتر، به چگونگی ایجاد شرایطی که به تیم‌های متنوع (diverse)، پراکنده (dispersed)، دیجیتالی (digital) و پویا (dynamic) یا همان 4-D کمک می‌کند تا به عملکرد بالایی دست یابند، بپردازیم.
کار تیمی باید مسیر متقاعدکننده‌ای داشته باشد
پایه و اساس هر کار تیمی ، مسیری است که اعضای آن را درگیر کند، انرژی بخشد و تشویق کند. تیم سر ذوق نخواهد آمد، اگر نداند که به‌‌سمت کدام مسیر حرکت می‌کند و هدف مشخص‌شده آن کجاست. این اهداف باید چالش‌برانگیز باشد (اهداف متوسط انگیزه‌دهنده نیست) اما آن‌قدر هم دشوار و دور از دسترس نباشد که اعضای تیم را دلسرد کند. همچنین، این اهداف باید حائز اهمیت باشند: رسیدن به هدف، باید برای افراد گروه دارای اهمیت باشد، این اهمیت می‌تواند به‌خاطر رسیدن به پاداش‌های مادی مانند کسب اعتبار شخصی، حقوق و دستمزد یا ارتقا درجه، باشد یا به‌خاطر پاداش‌های معنوی مانند رضایت شغلی یا حس معنابخشی درونی باشد.
در تیم‌های «4-D» مسیر، حیاتی‌تر است زیرا برای اعضا دو کار با پیش‌زمینه ناهمسان، این امکان را فراهم می‌کند تا درباره اهداف تیم، دیدگاه‌های متفاوتی داشته باشند. با درنظرگرفتن یک تیم بین‌المللی که ما مورد مطالعه قرار دادیم، همه اعضا اتفاق‌نظر داشتند که ارائه خدمات به مشتری‌ها، هدف آن‌هاست، اما این هدف، در مکان‌های گوناگون چه معنایی دارد. اعضای نروژی تیم، خدمات به مشتری را، ارائه محصولی با بالاترین کیفیت ممکن - بدون توجه به هزینه آن - تعریف می‌کردند. بااین‌حال، همکاران آنها در انگلستان، معتقد بودند که اگر مشتری نیاز با راه‌حلی با 75% دقت داشته باشد، بهتر است محصولی با کیفیت پایین‌تر به آن مشتری ارائه گردد. برطرف کردن این‌گونه تنش‌ها نیازمند یک گفت‌وگوی صریح است تا همه اعضای تیم، به یک اجماع فکری درباره چگونگی تعریف تیم از اهداف خود، دست یابد.
تیم به ساختار قدرتمند نیاز دارد
تیم‌ها همچنین به ترکیب و تعداد مناسب اعضا، کارها و فرآیندهای بهینه طراحی شده و هنجارهایی که رفتارهای مخرب را متوقف کند و باعث پویایی مثبت شوند، نیاز دارند.
تیم‌های با عملکرد بالا، شامل اعضایی هستند که درمیان مهارت‌های آنها، تعادل برقرار است. نیاز نیست که تمام اعضای تیم، از مهارت‌های فنی و اجتماعی فوق‌العاده‌ای برخوردار باشند، اما کل تیم، نیازمند وجود این مهارت‌ها در سطح قابل‌قبولی است. تنوع در دانش، دیدگاه و نقطه‌نظر در کنار سن، جنسیت و نژاد به خلاق‌تر شدن تیم کمک، و از پیدایش تفکر گروهی جلوگیری خواهد کرد.
در این زمینه، تیم‌های «4-D»، معمولا از برتری برخوردار هستند. در تحقیقاتی که در بانک جهانی انجام داده‌ایم، دریافتیم که تیم‌ها از داشتن ترکیبی از اعضای بین‌المللی و محلی بهره بیشتری می‌برند. یعنی افرادی که در چندین کشور زندگی کرده‌اند و به چند زبان صحبت می‌کنند و افرادی که ریشه‌های عمیقی در منطقه‌ای که در آن کار می‌کنند، دارند حضور اعضای بین‌المللی با دانش، مهارت فنی و توانایی‌های خود در بسیاری از موقعیت‌ها، بسیار مفید خواهد بود و اعضای محلی نیز با تسلطی که بر دانش شهری، سیاست داخلی و فرهنگ سازمانی دارند، می‌توانند دید وسیعی از خواسته‌های مشتری‌ها ارائه کنند. در یکی از تیم‌های بانک جهانی، این ترکیب در پروژه ارتقای زاغه‌نشینی در غرب آفریقا، نقش حیاتی خود را به اثبات رساند. یکی از اعضا محلی خاطرنشان کرد: یک طرح کم‌هزینه برای کمک به ساکنان، برای پرداخت خدمات آب و فاضلاب برنامه‌ریزی‌شده توسط این تیم ضروری است، در حالی که یک عضو بین‌المللی اطلاعات ارزشمندی در مورد مشکلات پیش‌آمده در اجرای چنین برنامه‌هایی در کشورهای دیگر، به‌اشتراک گذاشت. این تیم با درنظرگرفتن این دو نظر، طراحی بهتری برای این پروژه ارائه کرد.
افزودن اعضای جدید به تیم، بدون شک یک راه مهم برای مطمئن‌شدن از وجود گوناگونی و مهارت‌های لازم، در تیم است. اما این، هزینه‌هایی را به تیم تحمیل می‌کند. تیم‌های بزرگ، در مقابل خطر ضعف ارتباط و چندپاره‌شدن، آسیب‌پذیرتر هستند. (به دلیل ضعف پاسخگویی). در جلساتی که ما برگزار کرده‌ایم، مدیران از تعداد بیش‌ازحد نیروهای بین‌المللی و جذب نیروهای بسیار زیاد برای افزایش خرید در مکان‌ها، بخش‌های مختلف، گله‌مند هستند. مدیران باید هوشیارانه، تنها زمانی اقدام به جذب نیروی تازه کنند که این در کار تیمی ضروری است. هدف، باید حضور حداقل نیرو؛ و نه بیشتر باشد. یکی از مدیران به ما می‌گوید هر زمان که از او تقاضای افزایش نیرو می‌شود، از خود می‌پرسد، حضور این شخص جدید چه ارزش خاصی را به ارمغان می‌آورد. و اگر ظرفیت تیم کامل باشد، کدام یک از اعضا باید جای خود را به این شخص تازه بدهد.
تقسیم وظایف در کار تیمی ، باید با دقت یکسانی طراحی شوند. نیازی نیست که همه کارها خلاقانه و الهام‌بخش باشند. بسیاری از وظایف نیازمند کارهای یدی هستند. اما مدیران می‌توانند با اطمینان‌دادن به اعضای تیم از مسئولیت قابل توجهی که از ابتدا تا انتهای کار برعهده دارد، به این وظیفه، انگیزه بیشتری ببخشند و به اعضای تیم، استقلال بیشتری در مدیریت آن کار دهند و به عملکرد آنها، بازخورد بهتری بدهند.
در تیم‌های «4-D»، اغلب به اعضای تیم که در مناطق مختلف، وظیفه‌هایی با اشکال مختلفی محول می‌شود. یک تیم طراحی در در سانتاکلارای نیویورک را در نظر بگیرید که تعداد بسیاری کد را برای همتای خود در بنگلور هندوستان، برای اطلاعات یک‌شبه ارسال می‌کند. چنین خواسته‌های ضرب‌العجلی در منطقه اول رایج است زیرا آنها می‌خواهند از فاصله زمانی در منطقه‌های مختلف به نفع خود بهره برند. اما در منطقه دوم، این‌گونه تقسیم کار باعث کم‌انگیزگی خواهد شد زیرا برای تیم هندی، درک کمی از شکل و نحوه اجرای کدها و کنترل اجرای آنها باقی خواهد گذاشت. علاوه بر این، تیم هندی، تنها زمانی از بازخورد عدم موفقیت کار خود آگاه خواهد شد که کار انجام‌شده توسط آنها مجددا به نیویورک ارسال، و در آنجا اجرا شود.
این‌گونه اقدامات مخرب، تلاش‌های مشترک را نیز تضعیف خواهد کرد. ما همه تیم‌هایی را دیده‌ایم که از اشتراک‌گذاری اطلاعات سر باز زده‌اند، برای گرفتن تایید، بر دیگران فشار آورده‌اند، از مسئولیت شانه‌خالی کرده‌اند، دیگران را مقصر جلو دادند و... . تیم‌ها می‌توانند با سازماندهی هنجار یا قوانینی برای پیروی اعضای تیم (مانند در جلسات به‌موقع حاضر باشید تا بتوانید در جلسه حرف برنید)، از اختلال‌های احتمالی جلوگیری کنند. القای این‌گونه هنجارها در مواقعی که اعضای تیم، از مناطق، ملیت‌ها یا فرهنگ‌های مختلفی هستند، اهمیت بیشتری پیدا خواهد کرد.
تیم‌ها باید از هم حمایت کنند
همانطور که هكمن و همكارانش نشان دادند، ایجاد سه شرط اول مستعدسازی شرایط، راه موفقیت تیم را فراهم می‌آورد. اما تحقیقات ما نشان می‌دهد که تیم‌های امروز به چیزی بیشتر احتیاج دارند. فاصله، تنوع، ارتباطات دیجیتال و تغییر عضویت، آنها را در معرض مشکلات ذهنیت «ما در مقابل آنها» و اطلاعات ناقص قرار می‌دهد. راه‌حل هر مشکل، ایجاد یک ذهنیت مشترک در بین اعضای تیم است؛ کاری که مدیران تیم‌ها، می‌توانند با تقویت یک هویت و درک مشترک انجام دهند.
در گذشته، معمولا تیم‌ها از مجموعه‌ای از افراد همگون که رودرروی یکدیگر، با ذهنیت‌های مشابه مشغول به کار بودند، تشکیل شده بود. اما این شرایط دیگر وجود ندارد و تیم‌ها خودشان را نه به عنوان یک گروه منسجم بلکه به عنوان چند زیر گروه کوچکتر می‌شناسند. این یک پاسخ طبیعی انسانی است: مغز ما از کلید‌های شناختی برای شناخت دنیای پیچیده امروز، استفاده می‌کند، و یکی از راه‌های مقابله با پیچیدگی یک تیم «4-D» ، قرار دادن افراد در دسته‌بندی‌های مختلف است. همچنین تمایل داریم که زیر گروه خودمان را مثبت‌تر از دیگران بدانیم و این عادت اغلب باعث ایجاد تنش و مانع همکاری می‌شود.
کار تیمی باید ارزیابی شود
هدف چهار شرط «مستعدسازی شرایط» ایجاد یک کار تیمی موفق است. اما اگر یک تیم ازپیش‌تشکیل‌شده را، درخدمت بگیرید شما می‌توانید با تمرکز بر روی این چهار اصل، شرایط موفقیت آن تیم را نیز فراهم کنید.
چگونه دریابید که تلاش‌های کار تیمی شما موثر است؟ هکمن سه معیار برای ارزیابی اثربخشی تیم، ارائه داده است: بازده کاری، توانایی همکاری و پیشرفت فردی اعضای تیم. ما دریافته‌ایم که این معیارها مانند همیشه کاربرد دارد و توصیه می‌کنیم مدیران، از آنها برای واسنجیدن تیم‌های خود، به مرور زمان استفاده کنند. رویکرد ایده‌آل، کنترل دوستانه برای حفظ بقا تیم و کنترل‌های جدی‌تر برای زمان اوج‌گیری مشکلات است.
برای نظارت‌های روزانه، ما یک بررسی ساده و سریع را توصیه می‌کنیم. و هرچندماه یک‌بار، تیم خود را در مورد هر چهار شرط مستعدسازی شرایط و همچنین بر اساس سه معیار اثربخشی تیم، رتبه‌بندی کنید. به‌خصوص، به پایین‌ترین امتیازهای شرایط مستعدسازی و معیار اثربخشی و چگونگی ارتباط آنها، توجه کنید. این نکته به شما نشان خواهد داد که تیم شما در کجا در مسیر صحیح قرار دارد و کجا دچار مشکل بوده است. اگر به یک تشخیص عمیق‌تر؛ شاید در مواجهه با عملکرد ضعیف یا درشرایط بحرانی نیاز دارید، زمان بیشتری را برای برگزاری جلسات توجیهی با اعضای تیم، صرف کنید. مدیرانی که به ارزیابی پیوند‌های شرایط مستعدسازی و معیارهای اثربخشی دقت کافی دارند، معمولا راه روشنی را برای حرکت روبه‌جلو می‌یابند.
کار تیمی هیچگاه آسان نبوده است اما امروزه، بسیار پیچیده‌تر شده است. و به‌نظر می‌رسد همانطور که تیم‌ها به شکل فزاینده‌ای جهانی‌تر، مجازی‌تر و پروژه محورتر می‌شوند، این روند پیچیده‌تر خواهد شد. اتخاذ یک رویکرد سیستماتیک برای تجزیه و تحلیل میزان موفقیت تیم شما و شناسایی بخش‌هایی که به پیشرفت نیاز دارند، می‌تواند عامل ایجاد تفاوت در این شرایط باشد.
جدیدترین فرصت‌های شغلی شرکت‌های معتبر را در صفحه آگهی استخدام ببینید.
منبع: hbr.org
دیدگاه