تغییر فرهنگ سازمانی؛ هر آنچه که باید درباره آن بدانید

تغییر فرهنگ سازمانی، می‌تواند مانند نبردی بی‌پایان به ‌نظر برسد، به‌خصوص وقتی که مطمئن نباشید که از کجا باید شروع کنید. اکثر کارمندان بخش منابع انسانی (HR) در تلاش‌ هستند تا بدانند که چگونه فرهنگ سازمانی را به‌روش معنی‌دار و ماندگاری تغییر دهند؛ روش واضحی که در درازمدت نیز پایدار باشد. اما واقعیت این است که فرهنگ سازمانی، شبکه پیچیده‌ای از روابط است و از آنجا که این روابط با گذر زمان تغییر می‌کنند، وظایف باید توسط مدیر و کارمندان بخش منابع انسانی هماهنگ شوند تا سازمان بتواند هرگونه تغییر مثبتی را حفظ کند و در امتداد مسیر سازندگی، آن را ادامه دهد.

در این مطلب راهکارهای کاربردی برای تغییر فرهنگ سازمانی را همراه با انواع رویکردهای تغییر فرهنگ سازمانی بیان می‌کنیم:

۵ راهکار مؤثر و کاربردی برای تغییر فرهنگ سازمانی

تغییر فرهنگ سازمانی با تمرکز

تغییر فرهنگ سازمانی، به‌طور منظم در هر سازمانی و با هر شکل و اندازه‌ای انجام می‌شود به‌گونه‌ای که پیشرفت‌های بلندمدت را در پی داشته باشد. حتی هنگامی که چالش‌های زیادی وجود دارند و باید سخت‌کوش و پرتلاش باشید، ۵ اصل ساده وجود دارد که با عمل به آنها در سازمانتان می‌توانید به‌کسب‌وکارتان کمک کنید تا از شرایط سخت و دشوار با موفقیت خارج شود.

در این مطلب، قصد داریم به‌طور مختصر هریک از این ۵ اصل را توضیح دهیم.

مانند همه روابط، پایه و اساس تغییر واقعی در فرهنگ سازمانی، با «برقراری اعتماد» شروع می‌شود.

تغییر فرهنگ سازمانی با برقراری اعتماد

اعتماد یکی از اساسی‌ترین جنبه‌های روابط انسانی است. بدون وجود آن تغییر فرهنگ سازمانی امکان‌پذیر نیست.

پیشرفت در هر سازمان، به اعتماد متکی است و هنگامی که به لحظه‌های اساسی زندگی خود در محل کار فکر می‌کنیم، اغلب می‌بینیم که وجود اعتماد یا نبود آن بسیار مهم است؛ برای مثال، نقش «مدیریت» یک بخش را در نظر بگیرید و فرض کنید که به‌تازگی، مدیر یکی از بخش‌ها شده‌اید. برای بسیاری از افراد، مدیریت جهش بزرگی در زندگی حرفه‌ای محسوب می‌شود؛ همچنین فرصتی برای حرکت به‌سمت رهبری و اثبات توانایی‌ها در سازمان‌های بزرگ‌تر است.

در چنین شرایطی لزوم وجود اعتماد دوطرفه، بیشتر حس می‌شود؛ مدیرتان برای اتمام کار باید به شما اعتماد کند و شما هم باید با کارمندانتان، درست رفتار کنید. کارمندانتان باید به شما اعتماد کنند تا آنها را راهنمایی کنید و شما نیز باید به آنها اعتماد کنید تا کارشان را به‌خوبی انجام دهند.

سازمانی که از بی‌اعتمادی پر است، نمی‌تواند به نتیجه خوبی دست پیدا کند. کارمندانی که از جریمه‌شدن می‌ترسند و به مدیرشان اعتماد ندارند، هرگز اعتراض نمی‌کنند و به خواسته‌هایشان نیز نخواهند رسید.

کارفرمایانی که به کارمندانشان اعتماد ندارند، هرگز نمی‌توانند سازمان بزرگی را بنا کنند؛ سازمانی که در آن، مدیر یا کارفرما بتواند به اشخاص دیگری برای مدیریت بخش‌های کوچک‌تر اعتماد کند. قبل از اینکه سایر مشکلات در یک سازمان برطرف شوند، باید اعتماد به وجود بیاید تا پایه و اساس موفقیت پی‌ریزی شود.

تغییر فرهنگ سازمانی با تسلط بر تعارضات

درگیری و اختلاف، بخشی از همه روابط است. هنگامی که درگیری‌ها سالم باشند، طرفین به یکدیگر احترام بگذارند و اختلافات نتایج مولدی داشته باشند، تعارضات و اختلافات، تغییرات مثبتی را به وجود می‌آورند. وقتی درگیری‌ها ناسالم باشند، افراد به یکدیگر بی‌احترامی و سر موضوعات بی‌معنی دعوا کنند، روابط آسیب می‌بینند.

آنچه که اغلب بدتر از خود اختلاف و درگیری به نظر می‌رسد، «سرکوب‌گری» است. یعنی هنگامی که طرفین شکایت و اختلاف‌نظر دارند، اما با مدیرشان به اشتراک نمی‌گذارند، چون می‌دانند که او به این مسائل رسیدگی نمی‌کند.

درگیری نمی‌تواند برای همیشه سرکوب شود و اگر سازمانی روش سریع، قاطعانه و مثبتی برای رسیدگی به آنها نداشته باشد، روابط به‌سرعت نابود می‌شوند و ممکن است دعوا و اختلاف شدیدتری رخ ‌دهد که دیگر حتی سرکوب‌شدنی هم نیست.

دعواها همیشه نتیجه درگیری‌های سرکوب‌شده نیستند؛ با توجه به نوع شخصیت و رویکرد شما در حل اختلاف، ممکن است دلایل دیگری نیز داشته باشند؛ مثلا ممکن است پیوسته از درگیری‌ها جلوگیری کرده‌ باشید و اصلا فرصتی نداده باشید به اینکه اختلاف و دعوایی شکل بگیرد. در این صورت، تنش بین افراد چنان زیاد می‌شود که بالاخره تسلیم می‌شوید و شغلتان را تغییر می‌دهید.

در هر دو حالت سازمان افت می‌کند، زیرا اختلافات در ایده‌ها را جست‌وجو نمی‌کنند، تعارضات شخصیتی را به حساب نمی‌آورند، در نتیجه احساسات منفی‌ای که ایجاد شده‌اند، به خشم تبدیل می‌شوند و افراد از انجام وظایفشان فاصله می‌گیرند.

تغییر فرهنگ سازمانی دشوار است، اما سازمانی که افراد آن به یکدیگر اعتماد دارند، می‌توانند به هنر مدیریت تعارض تسلط یابند. سازمانی که بتواند به سطح بالایی از کیفیت و بازدهی دست پیدا کند و افراد آن به تصمیمات سازمان پایبند و متعهد باشند، می‌تواند به اهداف بزرگی برسد.

تغییر فرهنگ سازمانی با دستیابی به تعهد

دستیابی به تعهد، به‌معنای موافقت‌کردن با همه‌چیز نیست، بلکه به‌معنای این است که همه افراد «چیستی» و «چرایی» اتفاقات رخ‌داده در سازمان را درک کنند، حتی اگر با آنها مخالف باشند؛ همچنین برای دستیابی به تعهد، ضروری است که افراد از جهت سازمان و تصمیم گیری هایی که گرفته می‌شود، حمایت کنند؛چه با آنها موافق باشند و چه نباشند.

این عمل، تعهددادن به خود سازمان است؛ تعهدی که اعتماد سازی می‌کند و می‌گوید: «حتی اگر فکر کنم که اشتباه می‌کنید، در جهت این هدف تلاش خواهم کرد، زیرا به‌طور کلی به همکارانم و سازمان اعتماد دارم».

هنگامی که وضوح و شفافیت حاصل شود، حتی اگر همه با هم موافق نباشند، هدفی برای اتحاد وجود دارد؛ چیزی که به‌مرور زمان می‌تواند اجماع و اتفاق‌نظر همگانی را ایجاد کند. همه می‌دانند که چه باید بکنند و چرا سازمان باید به بهترین نتیجه ممکن برسد.

وجود اهداف روشن، امر مثبت سازنده‌ای به حساب می‌آید در سازمانی که از اعتماد سرشار است و از افرادی تشکیل شده است که می‌دانند چگونه به‌شیوه سالمی با یکدیگر تعارضات و اختلافاتی داشته باشند. در شرایطی که افراد با هم سازگار نباشند یا مشکلات عملکردی یا رفتاری داشته باشند، پاسخ‌گویی و مسئولیت‌پذیری، چاره‌ساز‌ اصلی سازمان است.

تغییر فرهنگ سازمانی با پذیرش اشتباهات و مسئولیت‌پذیری

اگر اعضای تیمتان به یکدیگر اعتماد نداشته نباشند، پاسخ‌گوبودن امکان‌پذیر نیست. اگر باور نکنند که مدیرشان به‌طور عادلانه به درگیری آنها رسیدگی می‌کند، هیچ‌کس ضرورت مسئولیت پذیری را درک نخواهد کرد و کارمندان به‌طور جدی، نواقص خود را پنهان می‌کنند تا موقعیت و دستمزدشان را حفظ کنند.

به‌طور مشابه، اگر سازمانی نتواند درگیری‌ها را به‌شیوه‌ای مناسب برطرف کند، افراد توانایی پاسخ‌گویی و مسئولیت‌پذیری‌ خود را از دست خواهند داد.

اگر می‌دانید که درگیری‌ به قطع‌شدن حقوق افراد یا اخراج آنها منجر می‌شود، می‌توانید از آن جلوگیری کنید، ولی با این کار ممکن است مسئولیت‌پذیری و پاسخ‌گویی افراد را سلب کنید؛ در حالی که پاسخ‌گویی برای عملکرد صحیح سازمان بسیار مهم و حیاتی است.

تغییر فرهنگ سازمانی کار دشواری است، اما اگر کارمندان به‌هیچ‌وجه پاسخ‌گو و مسئولیت‌پذیر نباشند و مدیرشان آنها را به پذیرش مسئولیت‌ اشتباهاتشان تشویق نکند، تغییر فرهنگ سازمانی غیرممکن خواهد بود. بدون پاسخ‌گویی، اعتماد از بین می‌رود، اهداف، نامشخص و اختلافات، ناسالم می‌شوند.

با پاسخ‌گویی، اعتماد تقویت می‌شود و اعضای تیم احساس می‌کنند که می‌توانند به همکارانشان اعتماد کنند، زیرا می‌دانند که در صورتی که آنها وظایف خود را انجام ندهند یا رفتار نادرستی داشته باشند، پاسخ‌گو خواهند بود.

افراد، مسئولیت‌پذیر و پاسخ‌گو می‌شوند اگر بدانند که با آنها برخورد منصفانه‌ای صورت می‌گیرد و اگر معتقد باشند که این کار، به‌نفع کل سازمان است.

به یاد داشته باشید که سازمان نمی‌خواهد به اهدافش نرسد چون در آن افراد معدودی وجود دارند که پاسخ‌گوی اشتباهاتشان نیستند یا درگیر رفتارهای ناسالم‌اند.

تغییر فرهنگ سازمانی با تمرکز بر نتایج

در نهایت، سازمان‌ها با دستیابی به نتایج واقعی تغییر می‌کنند، ارتقا می‌یابند و شکوفا می‌شوند.

متأسفانه، همه ما با شرایطی آشنا هستیم که همکاران، تیم‌ها یا حتی کل بخش‌ها، تمرکزشان را از دست می‌دهند و به‌خاطر نگرانی درمورد نتایج، متوقف می‌شوند.

اگر کارکنان فقط روی وضعیت و موفقیت شخصی‌ خودشان تمرکز کنند و اگر هدف هر تیم، تنها موفقیت خودش باشد، درگیری ناسالمی به‌ وجود می‌آید و اهداف متعالی سازمان، قربانی اهداف کوچک‌تر و سیاست‌های مقابله‌ای و اداری می‌شوند.

تغییر فرهنگ سازمانی ممکن می‌شود اگر همه کارمندان و بخش‌ها، اهداف سازمان را در اولویت قرار دهند و اگر تیم‌ها نیز به پشتیبانی از هدفی «واحد» تمایل داشته باشند، حتی اگر مجبور باشند که از دستمزدهای زیاد صرف‌نظر کنند. البته این اتفاق مستلزم آن است که اعتمادی قوی در سازمان وجود داشته باشد و افراد بدانند که سهمی در تصمیم‌های مهم سازمانی دارند.

درست است که رسیدن به هدف ها برای هر سازمانی بسیار دشوار است، اما به یاد داشته باشید که با ارزش‌ترین امتیاز و مهم‌ترین دستاورد به شمار می‌آید.

تغییر، سخت ولی باارزش است

تغییر فرهنگ سازمانی در هر سطحی، کار دشواری است، اما نتایج ناشی از آن بسیار باارزش هستند. هیچ عامل مخربی برای سازمان، بدتر از این نیست که از فرهنگ نادرستی استفاده کند که به نتایج آسیب وارد می‌کند.

تیمی که اعضایش به یکدیگر اعتماد کنند، تیمی منسجم و متحد است و تیمی که کارمندانش از سازمان حمایت می‌کنند، باعث بهبود عملکرد و بازدهی کلی می‌شوند.

انواع رویکردها در تغییر فرهنگ سازمانی

تعریف تغییر فرهنگ سازمانی در تجارت استرس و بی‌حوصلگی را به همراه دارد، زیرا تغییر اغلب سخت و زیان‌بار و غالبا ناموفق و کسل‌کننده است و درمورد این  چیزهای زیادی گفته و نوشته می‌شود. اما تحول فرهنگ‌ سازمانی واکنش‌های منفی دیگری هم‌چون سرگرمی را نیز در بر دارد.

هرکسی که تغییر شغل را تجربه کرده باشد، وجود هنجارها و ارزش‌های ناگفته‌ در محل کار را تشخیص می‌دهد، از نحوه‌ی لباس پوشیدن و تعامل افراد با یکدیگر گرفته تا موارد مهم‌تر مانند مرخصی، استراحت، کار گروهی و ارتباط با مشتریان.

مشاوران دوست دارند در‌مورد  فرهنگ‌ سازمانی صحبت کنند، زیرا این امر برای آن‌ها بسیار واضح و مبرهن است. کافی است وارد پذیرش یک شرکت شوید، بلافاصله نشانه‌هایی را از فرهنگ‌ سازمانی آن‌ها مشاهده خواهید کرد. اگر نیمی از روز را با کارمندان آن شرکت صحبت کنید، با آن‌ها غذا بخورید و به مشکلات بخش منابع‌ انسانی نگاه کنید، می‌توانید درک بسیار خوبی از فرهنگ آن شرکت به دست بیاورید.

استادان بسياری از رشته‌ها سعی کرده‌اند تعاريفی را، از تعاریف همه‌جانبه و فنی گرفته تا نحوه‌ی انجام كارها، ارائه دهند. برخی دیگر تلاش کرده‌اند فرهنگ‌‌ سازمانی را به ۴ دسته (قدرت، دستیابی، وظیفه و روند یا نقش) دسته‌بندی کنند.

جالب‌ترین اتفاق‌ها زمانی رخ می‌دهند که مشاوران برای ارزیابی فرهنگ ۲ سازمانی که در شرف ادغام هستند، فراخوانده شوند. در بررسی ۲ بانک آمریکایی، تضادهای بسیار زیادی مشاهده شد. مدیرعامل بانک A مدیریت مشارکتی و برابری‌طلبانه را اجرا می‌کرد و «بودا» نامیده می‌شد. مدیرعامل بانک B مقتدر و نخبه بود و او را «دنیس شیطونه» نامیده بودند. در بانک A، که همه‌چیز از قبل برنامه ریزی شده‌بود، مشتری‌مداری حرف اول را می‌زد و کارمندان بسیار اجتماعی بودند. در بانک B، مدیریت بحران حرف اول را می‌زد و وظیفه‌گرایی بسیار اهمیت داشت.

این ۲ بانک قهرمانان و افسانه‌های مختلف و هم‌چنین ایده‌های متفاوتی درباره‌ی «بهشت» داشتند. قهرمان بانک A اولین خانمی بود که مدیریت بانک را بر عهده داشت. قهرمان بانک B مدیرعامل سابق و خزانه‌دار بود. بهشت بانک A شعب متفاوتی داشت. بهشت بانک B دفتر مدیرعامل شرکت بود.

فرهنگ‌های سازمانی این ۲ شرکت حتی از نظر فیزیکی نیز متفاوت بودند. در بانک A فضایی برای غذا خوردن فراهم شده‌بود که به رستوران شباهت داشت و در بانک B یک کافه‌تریا. شعب بانک A برای کاهش هزینه‌ها تلاش می‌کردند. بانک B به دنبال جذاب‌تر کردن محیط بانک بود. حتی دفتر مدیرعامل نیز موقعیت متفاوتی داشت؛ دفتر مدیرعامل در بانک A منظره‌ی بیرون بانک را داشت. دفتر مدیرعامل در بانک B به داخل بانک دید داشت.

اما اگر فرهنگ هم علت و هم پیامد ورودی‌ها (سبک های مدیریت و روند کاری) و نتایج (سود یا ارزش سهام) باشد، بسیار مهم خواهد بود. البته اگر تعریف فرهنگ‌ سازمانی برای کسب‌و‌کار موردنظر نامناسب یا ناکارآمد باشد، باید آن را تغییر داد.

سازمان‌ها از رویکرد‌های مختلفی برای تغییر فرهنگ‌ سازمانی خود استفاده می‌کنند. برخی از سازمان‌ها، بسته به عوامل مختلفی از جمله مسئولیت و میزان موفقیت‌آمیز بودن رویکرد، از بیش از یک روش به طور هم‌زمان استفاده می‌کنند.

۷ رویکرد عبارت‌اند از:

۱. رویکرد تغییر فرهنگ سازمانی: مشارکت

این رویکرد عمدتا به روابط بین‌فردی متکی است، از سمینارها و رویدادهای متفاوت برای تغییر استفاده می‌کند و درباره‌ی نحوه‌ی تغییر به بحث و گفت‌وگو می‌پردازد. در این رویکرد با توجه به تعریف فرهنگ سازمانی، صحبت‌های تمام افراد شنیده می‌شود، با برابری با آن‌ها رفتار می‌شود و عقاید گوناگون به اشتراک گذاشته می‌شوند. این رویکردِ «گرم و مبهم» بر داشتن تعهد سازمانی نسبت به ایده‌ها تأکید دارد، اما ممکن است با مشکلات جدی مواجه شود. از آن‌جا که رویکرد مشارکت مخالف هرگونه تعارض است، شاید مسائل مهم را از دست بدهد و وقت را تلف کند. این رویکرد به‌ندرت در تغییر فرهنگ موفق می‌شود.

۲. رویکرد تغییر فرهنگ سازمانی: سیاسی

ساختار قدرت تلاش برای تأثیرگذاری بر رهبران رسمی و غیر‌رسمی و حافظان تعریف فرهنگ سازمانی را هدف قرار می‌دهد. این رویکرد به دنبال شناسایی و ترغیب افرادی است که احترام بالاتری دارند، حوزه‌های انتخابی وسیعی را در اختیار دارند و فرهنگ را شکل می‌دهند. در این رویکرد، افراد برای رسیدن به اهداف خود چاپلوسی، معامله و سازش می‌کنند، اما این روش به دلیل تغییر در مواضع سیاسی مردم، سازمان را بی‌ثبات می‌کند. شاید حفظ اعتبار دشوار باشد، زیرا رویکرد واضح است و با ارزش‌هایی که فرهنگ جدید مطرح می‌کند، مغایرت دارد.

۳. رویکرد تغییر فرهنگ سازمانی: اقتصادی

این رویکرد بر این باور است که پول بهترین متقاعد‌کننده است. شخصی که کنترل اموال را در دست دارد، می‌تواند هرچیزی را بخرد یا تغییر دهد. هرکسی قیمتی دارد. افزایش یا کاهش مبلغ باعث تغییر رفتار می‌شود که در صورت ایجاد انگیزه‌ی کافی، ارزش‌های فرهنگ‌ سازمانی جدید را منعکس خواهد کرد. این رویکرد می‌گوید که افراد کم‌و‌بیش منطقی عمل می‌کنند، اما منطق آن‌ها مبتنی بر انگیزه‌های اقتصادی است، اما «خریدن مردم» پرهزینه و اثرات آن کوتاه‌مدت است. این رویکرد مسائل عاطفی را نادیده می‌گیرد.

۴. رویکرد تغییر فرهنگ سازمانی: آکادمیک

این رویکرد بر این باور است که اگر اطلاعات کافی و حقایق را به مردم ارائه دهید، آن‌ها نیاز تغییر و نحوه‌ی انجام آن را می‌پذیرند. استراتژیست‌ها مطالعات و گزارش‌هایی را درباره‌ی کارمندان، کارشناسان و مشاوران ارائه می‌دهند. اگرچه چنین استراتژیست‌هایی از به اشتراک گذاشتن یافته‌های خود خشنود هستند، تقسیم انرژی و منابع پس از مرحله‌ی تجزیه‌و‌تحلیل دشوار است. «فلج تحلیلی» اغلب به این دلیل است که مرحله‌ی مطالعه و بررسی بیش از حد طولانی می‌شود و هنگام انتشار، نتایج و توصیه‌ها دیگر به‌روز نیستند و از رده خارج می‌شوند؛ علاوه بر این، بیش‌تر مدیران نمی‌دانند که باید چه کاری را چگونه و چه زمانی انجام دهند؛ هم‌چنین، اغلب احساس می‌کنند که مشاوران آن‌ها را نادیده می‌گیرند.

۵. رویکرد تغییر فرهنگ سازمانی: مهندسی

این رویکرد بر این باور است که اگر ماهیت فیزیکی شغلی تغییر کند، افراد مجبورند تغییر کنند. این رویکرد به‌شدت بر جنبه‌های ساختاری مشاغل تأکید دارد؛ جنبه‌هایی مانند «مردم چه کاری را چگونه و چرا انجام می‌دهند؟» و دگزینه‌های واقع‌گرایانه کدام‌اند؟».

یک کانال ارتباطی می‌تواند تغییرات ساختاری‌ای را ایجاد کند، اما نمی‌تواند افراد را به آن تغییرات متعهد کند. این یک روش مهندسی مجدد است. چنین تغییری می‌تواند تیم‌های شاد و کارآمد را نیز از هم بپاشد. این استراتژی محدود است، زیرا فقط رهبری در سطوح بالا می‌توانند آن را درک کنند، غیر شخصی است و سؤال «چه نفعی برای من دارد؟» را انکار می‌کند، اما هنگامی که کسانی که نمی‌توانند تغییر کنند کار را ترک می‌کنند، مفید واقع می‌شود.

۶. رویکرد تغییر فرهنگ سازمانی: نظامی

رویکرد نظامی بر استفاده‌ی بی‌رحمانه از کارمندان متکی است و بر یادگیری استفاده از سلاح برای مبارزه با قانون، اتحادیه و رسانه‌ها تأکید دارد. برای این رویکرد قدرت بدنی و چابکی لازم است. هر شخصی که با توجه به تعریف فرهنگ سازمانی، از این رویکرد پیروی کند، به همراه حقوق و دستمزد پاداش نیز دریافت خواهد کرد. کارمندان باید به طور مداوم تلاش کنند؛ در غیر این صورت، پیروزی حاصل نخواهد شد. این استراتژی فقط زمانی کار می‌کند که سازمان‌ها با بحرانی بسیار جدی روبه‌رو باشند و مجبور باشند برای بقا سرسختانه تلاش کنند.

۷. رویکرد تغییر فرهنگ سازمانی: تقابل

این رویکرد معتقد است که اگر بتوانید خشم را در مردم برانگیزانید که برای مقابله با آن بسیج شوند، تغییر خواهند کرد. این موضوع به توانایی استراتژیست‌ها در استدلال نکات مختلف، برانگیختن احساسات بدون ترویج خشونت و مدیریت احساسات بستگی دارد. این رویکرد افراد را ترغیب می‌کند تا با مشکلاتی که آن‌ها را نادیده می‌گیرند، روبه‌رو شوند. این رویکرد بیش از حد روی مسئله متمرکز می‌شود و کم‌تر بر راه‌حل تمرکز دارد. عصبانیت و درگیری افراد را دوقطبی می‌کند و می‌تواند واکنش‌هایی را در پی داشته‌باشد.

استراتژیست‌های تغییر فرهنگ‌ سازمانی در چند مورد اختلاف‌نظر دارند:

• آیا باید سعی کنید نگرش‌ها، باورها و ارزش‌های افراد را تغییر دهید؟
• آیا باید از روش‌های پاداش یا تنبیه برای انگیزش کارکنان استفاده کنید؟
• فرایند تغییر را باید از بالا به پایین شروع کرد یا بالعکس؟
• آیا باید فردی باشد که دیگران را به انجام کارها وادار کند؟

مطمئنا مطالعات انجام‌شده و مقالاتی که منتشر ‌شده‌اند، به سؤالاتی از این قبیل پاسخ می‌دهند. تغییر رفتار سریع‌تر و آسان‌تر از تغییر باورهاست؛ بنابراین، باید کاری را که افراد انجام می‌دهند هدف قرار دهید، نه افکارشان را. همیشه پاداش دادن بهتر از تنبیه کردن است. جوانان اغلب راحت‌تر با تغییر کنار می‌آیند؛ بنابراین، بهتر است از سطوح پایین سازمان شروع کنید. هرگز مهندسی بحران نکنید، زیرا نتیجه‌ی معکوسی خواهد داشت. تغییر فرهنگ‌ سازمانی روند کُندی دارد، متفاوت است و باید برای آن تلاش کرد؛ صحبت کردن در این زمینه کافی نیست، باید روش جدیدی را با توجه به تعریف فرهنگ سازمانی اجرا و تمام ارزش‌ها و رفتارهای سازگار با تحول فرهنگ سازمانی را معرفی کنید.

خلاصه

سازمان‌ها از رویکرد‌های مختلفی برای تغییر فرهنگ‌ سازمانی خود استفاده می‌کنند. برخی از سازمان‌ها، بسته به عوامل مختلفی از جمله مسئولیت، میزان موفقیت‌آمیز بودن رویکرد و فرهنگ‌ سازمانی، از بیش از یک روش به طور هم‌زمان استفاده می‌کنند؛ یکی از انواع این رویکردها، مشارکت است. این رویکرد عمدتا به روابط بین‌فردی متکی است، از سمینارها و رویدادهای متفاوت برای تغییر استفاده می‌کند و درباره‌ی نحوه‌ی تغییر به بحث و گفت‌وگو می‌پردازد. رویکرد مهم دیگر در تغییر فرهنگ سازمانی که برخی از سازمان‌ها از آن استفاده می‌کنند، رویکرد اقتصادی است. این رویکرد بر این باور است که پول بهترین متقاعد‌کننده است. شخصی که کنترل اموال را در دست دارد، می‌تواند هرچیزی را بخرد یا تغییر دهد؛ رویکرد دیگری که در تغییر فرهنگ سازمانی مهم است  رویکرد نظامی نام دارد. رویکرد نظامی بر استفاده‌ی بی‌رحمانه از کارمندان متکی است و بر یادگیری استفاده از سلاح برای مبارزه با قانون، اتحادیه و رسانه‌ها تأکید دارد. برای این رویکرد قدرت بدنی و چابکی لازم است.

تغییر فرهنگ‌ سازمانی روند کُندی دارد، متفاوت است و باید برای آن تلاش کرد؛ صحبت کردن در این زمینه کافی نیست، باید روش جدیدی را اجرا و تمام ارزش‌ها و رفتارهای سازگار با آن را معرفی کنید. همچنین افراد باید کاری را که انجام می‌دهند هدف قرار دهند، نه افکارشان را. همیشه پاداش دادن بهتر از تنبیه کردن است. جوانان اغلب راحت‌تر با تغییر کنار می‌آیند، پس بهتر است تغییر فرهنگ سازمانی را از سطوح پایین‌تر سازمان آغاز کنید.

منبع: integrispa.com