چگونه می‌توان با الهام‌گرفتن از جنبش‌های اجتماعی، فرهنگ سازمانی را تغییر داد؟
فرهنگ مانند باد است؛ قابل‌دیدن نیست، ولی اثرش دیده و احساس می‌شود. زمانی که موافق مسیر شما می‌وزد، کشتی‌رانی آرامی رقم می‌زند؛ زمانی که مخالف شما می‌وزد، همه‌چیز سخت‌تر می‌شود. به طور معمول، برای سازمان‌هایی که به دنبال تطابق و خلاقیت هستند، تغییر فرهنگ سازمانی چالشی‌ترین قسمت دگرگونی است. خلاق بودن، شکل‌گیری رفتارهای جدیدی را در رهبران و کارکنان می‌طلبد که معمولا این رفتارها با فرهنگ‌های سازمانی‌ای که از گذشته بر برتری عملیاتی و بهره‌وری متمرکز بوده‌اند، مغایرت دارند.
تغییر فرهنگ سازمانی با دستور از بالا به پایین به دست نمی‌آید، بلکه در دل‌ها و عادات دسته‌جمعی افراد و برداشت مشترک آنها از عبارت «این‌جا کارها چگونه انجام می‌شوند؟» وجود دارد. کسی که قدرت دارد، می‌تواند خواستار اطاعت باشد، ولی نمی‌تواند افراد را به خوش‌بینی، اعتماد، اعتقاد یا خلاقیت مجبور کند.
معمولا عمده‌ترین تغییرات در جنبش‌های اجتماعی صورت می‌گیرند و صرف‌نظر از تفاوت‌های شرکت‌های خصوصی و جامعه، رهبران می‌توانند از این‌که چطور این آغازگرها برای نهادینه کردن هنجارهای جدید، اجتماعی از توده‌ها را درگیر و بسیج می‌کنند، بیاموزند. در این مطلب می‌خوانید ایجاد تغییرات در فرهنگ سازمانی چه شباهت‌هایی به جنبش‌های اجتماعی دارد و رهبران سازمان برای نهادینه‌کردن این تغییرات، با چه چالش‌هایی مواجه هستند.
مطالعه‌ی موردی دکتر ردیز (Dr. Reddy’s) در مورد جنبش مبتنی بر ذهنیت
یکی از رهبرانی که تغییر فرهنگ سازمانی را به خوبی درک می‌کند «جی. وی. پراساد» (G. V. Prasad) مدیرعامل شرکت «دکتر ردیز» (Dr. Reddy’s) است. «دکتر ردیز» شرکت دارویی جهانی سی‌وسه‌ساله‌‌ای است که شعبه‌ی اصلی آن در هند قرار دارد و داروهای عمومی مقرون‌به‌صرفه‌ای را تولید می‌کند. با وجود ۷ بخش متمایز کمپانی که در ۲۷ کشور فعالیت می‌کنند و بیش از ۲۰٫۰۰۰ کارمند، به‌مرور تصمیم‌گیری‌ها پیچیده‌تر و شعبه‌های سازمان بی‌نظم‌تر شدند. در طول سال‌ها، کمپانی دکتر ردیز فرایندهای مختلفی را با دلایل خوبی تعریف کرد، ولی آن روندها سرعت کمپانی را کاهش دادند.
پراساد خواستار رشد و تحول فرهنگ دکتر ردیز به سوی چالاکی، خلاقیت و بیمارمحوری بود. او می‌دانست که برای به جنب‌و‌جوش انداختن و نظم دادن به کارکنان، طی کردن یک مسیر لازم است. تیم رهبری او کار را با جست‌وجوی هدف شروع کرد. در طی یک دوره‌ی چندماهه، تیم دکتر ردیز با IDEO همکاری کردند تا از نیاز همه‌ی افراد، از کارکنان بخش تولیدی کارخانه گرفته تا دانشمندان، شرکای خارجی و سرمایه‌گذاران آگاه شوند.
آنها با هم هدف کمپانی را تعریف کردند و آن را به ۵ کلمه‌ی ساده که روی بیمار تمرکز می‌کنند، کاهش دادند: «سلامتی باید سریع محقق شود.» ولی به جای چسباندن این شعار جدید روی پوسترهای انگیزشی و تکرار آن در جلسات عمومی، تیم رهبری به‌آرامی کار را با استفاده از آن برای هدایت تصمیمات خود شروع کرد. هدف، اثبات کردن این ایده در عمل بود؛ نه صحبت کردن در مورد آن.
پروژه‌هایی در سراسر رسانه‌ها برای برجسته کردن چالاکی، نوآوری و مشتری‌محوری انتخاب شدند. بسته‌بندی محصولات از نو طراحی شدند تا بیشتر کاربرپسند باشند و محبوبیت را افزایش دهند. نقش نمایندگان فروش در روسیه، تغییر شکل برای تبدیل شدن به کانون علم و دانش برای پزشکان بود؛ چراکه پزشکان بهتر باعث سلامت بیشتر بیماران می‌شوند. یک بستر داخلی و گسترده‌ی اطلاعات برای کمک به کارکنان دکتر ردیز ایجاد شد تا در برابر درخواست‌های مشتریانشان فعالانه رفتار کنند و تمام مشکلات را با روشی سریع حل کنند.
در این قسمت، زمان آن فرارسیده‌بود که هدف تعیین‌شده به طور گسترده‌تری به اشتراک گذاشته شود؛ ابتدا در داخل با کارکنان و سپس در خارج با دنیا. در رویداد آغازین داخلی، کارکنان دکتر ردیز از هدفشان آگاه و دعوت شدند تا در فهمیدن آن نقش داشته‌باشند. از همه خواستند که درمورد چگونگی مشارکتشان با «سلامتی باید سریع محقق شود.» در موقعیت فعلی خود، یک قول شخصی بدهند.
روز بعد، شرکت دکتر ردیز از یک هویت برند جدید و یک وب‌سایت رونمایی کرد که به طور عمومی هدف آن را بیان می‌کرد. کمی بعد از آن، کمپانی دو استودیوی نوآوری در حیدرآباد و بمبئی ایجاد کرد تا حمایت ساختاری بیش‌تری از خلاقیت در درون کمپانی عرضه کند.
بلافاصله پراساد تغییر فرهنگ سازمانی را مشاهده کرد:
بعد از این‌که ما ایده‌ی «سلامتی باید سریع محقق شود.» را معرفی کردیم، یکی از دانشمندان به من گفت که یک محصول را در ۱۵ روز تولید کرده و تمامی قوانین کمپانی را شکسته است. او با افتخار آن را بیان می‌کرد! در حالت عادی، صرف‌نظر از بقیه‌ی روند تولید دارو، فقط تهیه‌ی مواد خام برای او ماه‌ها زمان می‌برد؛ حالا او آموخته‌است که چالاک باشد و این چالاکی و سرعت را در تمام فرایندهای ما پیاده کند.
یک جنبش به چه شکلی است؟
برای یافتن تشابه میان مسیر دکتر ردیز و یک جنبش، لازم است که جنبشها را بهتر درک کنیم. ما معمولا فکر می‌‌کنیم که جنبشها با یک «دعوت به عمل» شروع می‌شوند؛ در حالی که به گفته‌ی محققانِ جنبشها، آنها با یک «هیجان» شروع می‌شوند؛ یک نارضایتی انتشاریافته از وضع موجود و یک احساس گسترده که مؤسسه‌ها و ساختارهای قدرت کنونی جامعه، به مشکل رسیدگی نخواهند کرد. این نارضایتی درحال‌افزایش زمانی به یک جنبش تبدیل می‌شود که صدایی برمی‌خیزد و دیدی مثبت و مسیری رو به جلو را تبیین می‌کند که در قدرت مردم وجود دارد.
علاوه بر این، معمولا جنبش‌های اجتماعی در زمان شروع، کوچک هستند. آنها با به دست آوردن موفقیت‌های کوچکی توسط یک گروه علاقه‌مند پرشور شروع می‌شوند. با این‌که این موفقیت‌ها کوچک هستند، ولی در نشان دادن ثمربخشی به کسانی که مشارکت نمی‌کنند، قدرت‌مندند و به نیرومند شدن جنبش کمک می‌کنند. این جنبش زمانی به‌واقع قدرتمند می‌شود که به‌خوبی با شبکه‌ها و افراد مؤثر موجود همکاری کند. در نهایت، در جنبش‌های موفق، رهبران از نیروی فزاینده و تأثیر خود برای رسمییت بخشیدن و نهادینه شدن تغییر در ساختارها و قوانین رسمی جامعه استفاده می‌کنند.
تمریناتی برای رهبری یک جنبش فرهنگی
رهبران نباید در تعریف پویایی جنبش اجتماعی در چارچوب برنامه‌ی مدیریت تغییر، دچار عجله و ساده‌انگاری شوند؛ با این حال، رهبران می‌توانند چیزهای بسیاری را از فعالیت‌های افراد جنبش‌ساز ماهر یاد بگیرند.
موضوع را مشخص کنید
رهبران موفق جنبشها معمولا استاد بیان کردن موضوع به شکلی هستند که هیجان و عمل را تحریک کند؛ همین طور، تبیین کردن می‌تواند باعث ایجاد فشار اجتماعی برای همراهی شود؛ برای مثال، «کشیدن سیگار به طور غیرمستقیم مسبب مرگ است، پس شرم بر شما که در کنار دیگران سیگار می‌کشید.»
در شرایط تغییر فرهنگ سازمانی ، فقط توضیح «نیاز به تغییر» نافذ نخواهد بود. ایجاد احساس اضطرار می‌تواند کمک کند، ولی ممکن است کوتاه‌مدت باشد. برای به دست آوردن تعهد کامل و پایا، افراد باید نسبت به تغییر احساس تمایل عمیق و حتی احساس مسئولیت داشته‌باشند. یک رهبر می‌تواند این کار را با تصویر کردن این تغییر در داخل هدف سازمان انجام دهد؛ همان سوال «چرا ما وجود داریم؟»
یک هدف سازمانی خوب، به‌دنبال ارائه‌ی بهترین خدمات به دیگران است. این هدف از کارکنان می‌خواهد تا انگیزه‌ای بیشتر از سود شخصی داشته‌باشند. این هدف به کار معنا می‌دهد، احساسات فردی را بر‌می‌انگیزد و عملکرد جمعی را تحریک می‌کند. پراساد این تغییرات را به‌عنوان اقداماتی برای دستیابی به «سلامتی نمی‌تواند منتظر بماند» تبیین کرد.
موفقیت‌هایی که سریع اتفاق افتادند را آشکار کنید
جنبش‌سازها به‌خوبی تشخیص می‌دهند تجلیل از موفقیت‌های کوچک چه قدرت زیادی دارد. بنا بر تحقیقات، نشان دادن ثمربخشی، یکی از راه‌های جنبشها برای جذب کسانی است که هم‌سو هستند ولی هنوز برای پیوستن به جنبش تحریک نشده‌اند.
در بحث تغییر فرهنگ سازمانی، رهبران اکثر مواقع در تله‌ی بیان کردن آن تغییرات فرهنگی‌ای که امیدوار هستند ببینند، می‌افتند. به جای این، باید مثال‌هایی از عادت‌ها و کارهایی را در کانون توجه قرار دهند که امیدوارند در آینده بیشتر آنها را ببینند. بعضی اوقات، آنها از قبل در فرهنگ وجود دارند، ولی در مقیاس محدود و در برخی مواقع، لازم است که ایجاد شوند.
زمانی که پراساد و تیم رهبری‌اش پروژه‌ها را در بخش‌های کلیدی شروع کردند، این پروژه‌ها ثمربخشی کار کردن با چالاکی، نوآوری و مشتری‌محوری را نشان می‌دادند و همچنین نمایان‌گر این بودند که پیگیری هدف چگونه خروجی‌هایی را که برای آن کسب‌وکار اهمیت دارند، به همراه دارد. زمانی که این پروژه‌ها به مدت کافی ادامه پیدا کردند، رهبری دکتر ردیز از آنها برای کمک به انتقال مفهوم هدف و مقصودشان از تغییر فرهنگ سازمانی استفاده کردند.
شبکه‌ها را تحت کنترل داشته‌باشید
جنبش‌سازان مؤثر در تشکیل ائتلاف‌ها و پل زدن بین گروه‌های ناهم‌خوان برای تشکیل شبکه‌ای بزرگ‌تربا هدفی مشترک، بسیار خوب هستند. جنبش‌سازان مؤثر می‌دانند که چطور شبکه‌های موجود را برای اهدافشان فعال کنند. این مورد در رهبران جنبش حقوق مدنی ۱۹۶۰ بود که از روابط اجتماعی قوی شکل‌گرفته در کلیساها عضوگیری کردند، ولی جذب هدف‌مند اعضای جدید، تنها راه جنبش‌سازان برای استفاده از شبکه‌های اجتماعی نیست؛ آنها همچنین از شبکه‌های اجتماعی برای نشر عقاید و پیروزی‌هایشان استفاده می‌کنند.
تیم رهبری دکتر ردیز در پشت پرده و مخفیانه هدف خود را پیدا نکرد. در طی چندین ماه، افراد از سراسر سازمان درگیر این روند شده‌بودند. این رویکرد بر این عقیده بنا شده‌بود که مردم برای حمایت از آنچه در ایجاد آن سهیم هستند، تمایل بیش‌تری دارند. پراساد در حین رویداد راه‌اندازی سازمان، از همه‌ی کارمندان دعوت کرد تا هدف شخصی خود را با این تعریف مشخص کنند که چگونه به ارائه‌ی «سلامتی نمی‌تواند منتظر بماند» کمک می‌کند.
جدیدترین فرصت‌های شغلی شرکت‌های معتبر را در صفحه آگهی استخدام ببینید.
پناهگاه‌های امن بسازید
سازندگان جنبش در ایجاد یا شناسایی فضاهایی متخصص هستند که اعضای جنبش می‌توانند در آنها استراتژی طرح کنند و درمورد تاکتیک‌ها بحث کنند. در جنبش حقوق مدنی، چنین فضاهایی شامل سالن‌های زیبایی در جنوب ایالات متحده، اردوگاه‌های کاری «کوئکر» (Quaker) در دهه‌های ۱۹۶۰ و ۱۹۷۰، اردوگاه زنان «سنه‌کا» (Seneca) در دهه‌ی ۱۹۸۰ و اوایل دهه ۱۹۹۰ بوده‌است.
این‌ها فضاهایی هستند که قوانین تعامل و رفتار فعالان با دیگران در فرهنگ غالب متفاوت است. آنها جهان کوچکِ همان چیزی هستند که جنبش امیدوار است آینده آن‌گونه باشد. فرهنگ و ساختار غالب سازمان‌های امروزی کاملا برای تولید رفتارها و نتایج فعلی آنها طراحی شده‌اند؛ صرف‌نظر از این‌که آیا آن چیزی هستند که شما می‌خواهید یا خیر. اگر شما امید دارید که افراد متفاوت عمل کنند، تغییر دادن شرایط پیرامونی آنها به طوری که از رفتارهای جدید حمایت بیش‌تری کنند، به‌ویژه هنگامی که ضد فرهنگ غالب باشند، کمک‌کننده است.
پاسگاه‌ها و آزمایشگاه‌ها اغلب به عنوان محیط جدیدی ساخته می‌شوند که به شکل جهانی کوچک برای تغییر فرهنگ سازمانی خدمت کنند. دکتر ردیز برای کشف آینده‌ی پزشکی و ایجاد فضایی که پذیرش باورهای جدید و انجام رفتارهای جدید برای مردم راحت‌تر است، ۲ آزمایشگاه نوآوری ایجاد کرد.
نمادها را بپذیرید
جنبش‌سازان در ساخت و استقرار نمادها و لباس‌هایی متخصص هستند که به طور هم‌زمان، هم احساس هم‌بستگی ایجاد می‌کنند و مشخص می‌کنند که آنها که هستند و هم برای جهان بیرون چه معنایی دارند. در جنبشها، نمادها و لباس‌های هم‌بستگی به تعریف مرز بین «ما» و «آنها» کمک می‌کند. این نمادها می‌توانند به‌سادگیِ یک تی‌شرت، برچسب سپر یا دکمه‌ای باشند که یک هدف کلی را پشتیبانی می‌کند یا عروسک‌های عظیم‌الجثه‌ای باشند که اغلب می‌بینیم که در رویدادهای اعتراضی از آنها استفاده می‌شود.
دکتر ردیز تغییر فرهنگ سازمانی و هدف خود را با هویت تجاری جدید شرکت مرتبط کرد. از نظر داخلی و خارجی، این عمل پیام اتحاد و تعهد را تقویت کرد. تمام شرکت برای دستیابی به این هدف در کنار یک‌دیگر ایستاده‌اند.
یک چالش برای رهبری
بر خلاف یک سازنده‌ی جنبش، یک رهبر سازمانی اغلب صاحب اختیار است. آنها می‌توانند دستور تغییرات در سازمان را صادر کنند، که در مواقعی هم باید این کار را انجام دهند؛ با این حال، وقتی نوبت به تغییر فرهنگ می‌رسد، آنها باید این کار را در کم‌ترین حد انجام دهند. استفاده‌ی بیش‌ازحد از اختیارات شخصی به امید تسریع در تحول، کار آسانی است.
دوری از اختلافات سازمانی نیز برای رهبران سازمان آسان است. به طور کلی، هماهنگی حالتی است که معمولا توسط آنها ترجیح داده می‌شود. موفقیتِ یک تحول سازمانی غالبا با یک‌پارچگی آن ارزیابی می‌شود.
در رویکرد مبتنی بر جنبش تغییر فرهنگ سازمانی، وجود اختلاف‌نظر در حد متوسط، مثبت است. نبود هیچ اختلافی احتمالا به این معنی است که در واقع تغییرات کمی انجام می‌شوند. به دنبال جاهایی باشید که جنبش با مقاومت روبه‌رو شده‌است و در آن اختلاف پیش آمده. آنها بیشتر مواقع نشان می‌دهند که در چه قسمت‌هایی، طراحی و فرهنگ غالب سازمانی به تکامل نیاز دارد.
به یاد داشته‌باشید که تغییر فرهنگ سازمانی فقط زمانی اتفاق می‌افتد که افراد اقدامی کنند، پس از آن‌جا شروع کنید. اگرچه بیان یک مأموریت و تغییر ساختار شرکت مهم است، اما برخورد با این نوع موضوعات، پس از این‌که توانستید تغییر موردنظر خود را به مردم نشان دهید، معمولا رویکرد موفق‌تری است.
جدیدترین فرصت‌های شغلی شرکت‌های معتبر را در صفحه آگهی استخدام ببینید.
منبع: hbr.org
دیدگاه