۴ ویژگی کارکنان مستعد جانشین پروری که باید در نظر بگیرید

برای کمک به آمادگی کارکنان برای پذیرفتن نقش‌های رهبری در آینده، شرکت‌ها اغلب برنامه‌های رسمی توانمندسازی کارکنان مستعد (High-Potential) یا HIPO را پیاده‌سازی می‌کنند. با این حال با توجه به داده‌های اخیر، بیش از ۴۰ درصد  از افرادی که در برنامه‌های HIPO شرکت می‌کنند واقعا به آن تعلق ندارند. حال این افراد چگونه انتخاب شده‌اند؟ ۴ ویژگی کلیدی در انتخاب این افراد دخیل است: تخصص فنی و حرفه‌ای، ابتکار عمل و کارآمدی بالا، رعایت تعهدات خود و همخوانی با فرهنگ سازمان. طبق مشاهدات، اغلب کارمندان ضعیف در برنامه‌های HIPO، در دیدگاه استراتژیک و توانایی انگیزه دادن به دیگران مشکل داشتند.

در ادامه‌ی مطلب تحقیقات جک زینگر (Jack Zenger) و جوزف فولکمن (Joseph Folkman)، مشاوران توسعه‌ی رهبری، در مورد ویژگی کارکنان مستعد جانشین پروری را آورده‌ایم تا سازمان با توجه به این ویژگی‌ها، بتواند افراد مناسبی را برای برنامه ریزی جانشین پروری انتخاب کند.

کارکنان مستعد جانشین پروری معمولا جزو پنج درصد  برتر کارکنان یک سازمان هستند. تصور می‌شود این افراد توانمدترین و باانگیزه‌ترین افراد یک سازمانند و بیشترین شانس را برای ارتقا یافتن به مدارج بالاتر و نیز پذیرفتن مسئولیت‌های سنگین‌تر دارند. شرکت‌ها برای کمک به این کارکنان در پذیرفتن نقش‌های رهبری آینده، اغلب برنامه‌های رسمی توانمند سازی کارکنان مستعد (HIPO) را اعمال می‌کنند. با این حال با توجه به اطلاعات جدید، بیش از ۴۰ درصد از افراد برنامه‌های HIPO به این برنامه تعلق ندارند.

ما اطلاعات ۱۹۶۴ کارمند از سه سازمان را که به عنوان کارکنان مستعد تعیین شده‌بودند، جمع‌آوری کردیم. سپس صلاحیت رهبری آن‌ها را با استفاده از ارزیابی ۳۶۰ که شامل بازخورد‌های مدیر کنونی‌شان، چندین همکار، زیردستان و چند نفر از همکاران سابق یا زیردستان قبلی‌شان می‌شد، بررسی کردیم. به‌طور متوسط هر رهبر از طرف ۱۳ فرد مورد ارزیابی واقع شد. پژوهش قبلی که با این سازمان‌ها انجام داده‌بودیم نشان داد که این روش ارزیابی تا مقدار زیادی با نتایج سازمانی، مانند مشارکت کارکنان، آمار کمتر استعفا و بهره‌وری بالاتر همبستگی دارد. درواقع هرچه رهبر، نمره‌ی بالاتری کسب می‌کرد، نتایج بهتری نیز حاصل می‌شد.

اما هنگامی که شرکت‌کنندگان برنامه‌های HIPO را بررسی کردیم، ۱۲ درصد  افراد از نظر اثربخشی رهبری جزو چارک پایین سازمان، و به طور کلی ۴۲ درصد  این افراد پایین‌تر از حد متوسط ​​بودند که فاصله‌ی زیادی با ۵ درصد  برتر یک سازمان دارد.

پس این افراد چگونه انتخاب شده‌اند؟ طبق یافته‌های ما در هر یک از این سه سازمان، ۴ ویژگی در انتخاب این افراد به عنوان معیار در نظر گرفته شده‌‌بود:

۱. تخصص فنی و حرفه‌ای

اغلب گفته می‌شود که فردی که به احتمال بیش‌تری ارتقا پیدا می‌کند، بهترین مهندس، شیمی‌دان، برنامه‌نویس یا حسابدار است. داشتن دانش و تخصص عمیق، در ارزشمند شمرده شدن و مورد‌توجه گرفتن فرد تاثیر به‌سزایی در ارتقای شغلی دارد. درست است که تخصص فنی برای مدیران اهمیت دارد، اما درک این نکته ضروری است که این ملاک اگرچه ضروریست اما کافی نیست. افرادی که از نظر فنی ماهرند اما فاقد توانایی‌های رهبری مطلوبند باید این مهارت‌ها را توسعه دهند.

۲. ابتکار عمل و کارآمدی بالا

رهبران ارشد سازمان‌ها هنگام رویایی با فردی که انگیزه‌ی کار بالایی داشت، در اغلب موارد مهارت های رهبری ضعیف‌تر را نادیده گرفته‌بوند که تا حدودی مورد‌انتظار بود. زمانی که از بیش از ۸۵۰۰۰ مدیر در مورد مهم‌ترین عاملی که در موفقیت‌آمیز بودن گزارش‌ها در نظر می‌گرفتند پرسیدیم، اولین و مهم‌ترین پاسخ آن‌ها نتیجه‌گرایی بود. نتایج مهم است، اما گاهی اوقات دست‌اندرکاران حقیقی برتر باید در همین حد بمانند و ریاست را بر عهده نگیرند.

۳. رعایت تعهدات

وقتی فردی دارای این ویژگی باشد، هرگاه به انجام کاری متعهد باشد و مسئولیتش را بر عهده بگیرد، آن را حتما عملی می‌کند. این ویژگی باعث اعتماد به او می‌شود و بدین ترتیب مهارت‌هایی که در آن‌ها ضعف دارد، مورد‌ توجه کافی قرار نمی‌گیرند. این ویژگی زمانی که فرد ارتقا پیدا کرده مشکل خاصی ایجاد نمی‌کند. ولی هنگامی که در نقش‌های رهبری با تکالیف و تعهدات بیش‌از‌حد روبه‌رو می شوند که متعهد به انجام آن‌ها هستند، ممکن است سردرگم و کلافه شوند.

همچنین طبق بررسی‌های ما افرادی که مهارت‌های رهبری کافی ندارند، در امور مربوط به تفسیم وظایف به زیردستان خود اعتماد کافی ندارند و بدین ترتیب زیر بار مسئولیت‌ها و تعهدات خود تحت فشار قرار می‌گیرند.

۴. همخوانی با فرهنگ سازمان

علاوه بر مهارت‌هایی که ذکر کردیم، متوجه شدیم که کارکنان ضعیف‌تر برنامه‌های HIPO  به احتمال بیش‌تری بر یک ویژگی خاص که سازمان‌شان بر آن ارزش می‌نهد، تمرکز می‌کنند. به عنوان مثال سازمانی فرهنگ خاصی داشت که به خوش‌برخورد بودن اهمیت زیادی می‌داد و بدین ترتیب کارکنانی که با دیگران برخورد خوبی داشتند و باملاحظه بودند، جزو برنامه‌های HIPO بودند، هرچند که مهارت‌های رهبری لازم را نداشتند. دو سازمان دیگر افرادی را که برای برنامه‌های جدید داوطلب می‌شدند یا ابتکار عمل داشتند، ارزشمندتر می‌دانستند. همچنین افرادی که این ویژگی را دارار بودند، حتی با این‌ که لزوما در سایر حیطه‌های شغلی خود عملکرد خوبی نداشتند، شانس شرکت در برنامه‌های HIPO را به‌دست می‌آوردند. توجه به آنچه که در یک سازمان مورد ارزش قرار می‌گیرد، می‌تواند به فرد کمک کند تا مورد ‌توجه واقع شود.

تکمیل کردن برنامه‌های HIPO با افرادی که پتانسیل بالایی برای رهبری کردن نداشته‌باشد می‌تواند عواقب متعددی برای یک سازمان داشته‌باشد. رهبران ممکن است به‌اشتباه تصور کنند که برنامه‌ی صحیح و کافی‌ای برای رهبری دارند اما در حقیقت آن‌ها کم‌تر از نیمی از فرایند را طی کرده‌اند. در عین حال ممکن است افراد مستعد رهبری یک سازمان بزرگ که ویژگی‌های کلیشه‌ای رهبران خوب را ندارند، این موقعیت را از دست بدهند.

در این شرایط، وضعیت کارکنان برنامه‌ی HIPO که فاقد شایستگی لازم هستند نیز چندان بهتر نیست، زیرا بعدا به احتمال زیاد در نقش‌های مدیریتی خود شکوفا نمی‌شوند. این افراد ممکن است فرض کنند که با این برنامه‌ها در حال یافتن مسیر خود در حرفه‌شان هستند. حال آنکه در واقعیت ممکن است در مسیرهای شغلی نامتناسب هدایت شوند. این اعضای برنامه‌ی HIPO  اغلب کارکنان بسیار مؤثری بوده‌اند، و حتی اگر برای نقش‌های مدیریتی و ارشد به اندازه‌ی کافی آماده یا مستعد نبوده‌اند، سازمان می‌خواهد آن‌ها را حفظ کند (البته ممکن است دلیل دیگری باشد که آن‌ها به برنامه‌ی HIPO هدایت شده‌اند. مثلا شاید مدیر ارشد، راه کارآمدتری برای پاداش دادن به این کارکنان برتر پیدا نکرده است).

سخن پایانی

هنگامی که سازمان‌ها موقعیت‌های مدیریتی خود را به کارکنانی می‌سپارند که در آن‌ها رشد نخواهند کرد، ریسک از دست دادن فرد مستعدتری را به جان می‌خرند. آن‌ها همچنین باعث بی‌انگیزگی افرادی می‌شوند که که در حال حاضر برای یک مدیر بی کفایت کار می‌کنند، و احتمالا آن‌ها را نیز از دست می‌دهند.

البته این نکته را نیز در نظر داشته‌باشید که افراد ضعیف برنامه‌های HIPO که واقعا به دنبال موقعیت‌های ارشد یک سازمان هستند، باید بر یادگیری و تمرین مهارت‌های رهبری مورد‌نیاز تمرکز کنند. ما به شدت بر این باوریم که این کارکنان می‌توانند در نهایت مهارت‌های مطلوبی را در زمینه‌ی رهبری توسعه دهند، اما این را هم می‌دانیم که متأسفانه اغلب کسانی که مهارت‌های ضعیفی دارند، متوجه ضعف خود نمی‌شوند و حضور در برنامه‌های HIPO بر کمبودهای آن‌ها پوشش می‌گذارد.

در این مطلب چند ویژگی کارکنان مستعد جانشین پروری را بیان کردیم و به مدیران توصیه می‌کنیم هنگام برگزیدن کارکنان برای نقش‌های رهبری، این ویژگی‌ها را مدنظر قرار دهند. امیدواریم مطالعه‌ی این مطلب برای شما مفید بوده‌باشد. نظرات خود را با ما به‌اشتراک بگذارید. 

منبع: hbr.org