نقش مدیرعامل و هیئت‌مدیره در جانشین پروری برای تضمین تداوم کسبوکار
- مدیریت جانشین پروری و اهمیت آن
- مدیریت جانشین پروری فقط برای سطوح عالی نیست
- پیامدهای ناشی از ضعف در اجرای برنامه ریزی جانشین پروری
- نقش مدیران در جانشین پروری
- ۶ مرحله کلیدی برای جانشین پروری
نقش مدیران در جانشین پروری بسیار قابل توجه است. مدیرعامل یک شرکت بزرگ آمریکایی در پاسخ به سؤالی درباره طرح او درباره‌ی جانشین پروری، اظهار داشت که اگر خودش نتواند کار را ادامه دهد، در جیب خود کاغذی دارد که نام فردی که باید به‌جای او منصوب شود، بر روی آن نوشته شده‌است. این طرح مهم که ماهیتی «احتمالی» دارد، در بین سازمان‌ها بسیار رایج است. در این مطلب اهمیت جانشین پروری را بیان می‌کنیم، به نقش مدیران در برنامه ریزی جانشین پروری می‌پردازیم و مسئولیت‌های هیئت مدیره و مدیران عامل در این فرایند را بررسی می‌کنیم.
مدیریت جانشین پروری و اهمیت آن
مدیریت جانشین پروری عمل شناسایی و انتخاب افراد بااستعداد برای جانشینی نقش‌های حیاتی یک شرکت به‌ویژه در شرکت‌های سهامی عام است. سهام‌داران فعال می‌خواهند بدانند در صورت جابه‌جایی شغلی، چگونه سازمان تغییر رویه می‌دهد. شرکت‌های سرمایه‌گذارای می‌خواهند دقیق بودن مدیریت جانشین پروری را به‌عنوان معیاری برای تصمیم‌گیری‌هایشان درمورد سرمایه‌گذاری ارزیابی کنند. علاوه بر این، ذی‌نفعان داخلی می‌خواهند مطمئن شوند رهبر شرکت کاری بیش از برنامه‌ریزی برای بدترین حالت انجام می‌دهد. حتی نهادهای دولتی هم می‌خواهند بدانند آیا سرمایه‌گذاری‌هایشان در صورت فقدان رهبری محافظت می‌شود یا نه. مسئولیت اصلی مدیریت جانشین پروری باید بر عهده‌ی هیئت‌مدیره و مدیرعامل و با کمک منابع انسانی باشد.
مدیریت مؤثر جانشین پروری چیزی بسیار بیشتر از داشتن فهرستی از کاندیداها برای جایگزینی مدیرعامل است. این اتفاق، مستلزم حصول اطمینان از این است که سازمان از لحاظ استعدادها عمق و وسعت موردنیاز برای عملی کردن حیاتی‌ترین اهداف خود را دارد.
درست است که مدیریت جانشین پروری در بیشتر سازمان‌ها ممکن است فراتر از یک تکه کاغذ در جیب مدیرعامل باشد، اما همچنان برای تبدیل شدن به یک مزیت راهبردی به پیشرفت‌های قابل‌توجهی نیاز دارد. تأثیر عدم برنامه‌ریزی برای جانشین پروری از منظر اقتصادی، عملیاتی و فرهنگی مهم است. نبود یک طرح واقعی برای جانشین پروری، می‌تواند این احساس را ایجاد کند که یک کاندیدا به‌طور جانب‌دارانه تعیین شده است، یعنی بدون تحلیلی دقیق در این خصوص که آیا نقاط قوت او با الزامات یک نقش بزرگ‌تر مطابقت دارد یا خیر.
مدیریت جانشین پروری فقط برای سطوح عالی نیست
اگرچه مدیریت جانشین پروری معمولا برای مدیریت در سطوح عالی مورد استفاده قرار می‌گیرد، تعداد فزاینده‌ای از سازمان‌ها فهمیده‌اند این راهکار باید برای راهبردی‌ترین و حیاتی‌ترین نقش‌های شرکت نیز اِعمال شود، صرف نظر از این‌که افراد در کجای ساختار سلسله‌مراتبی در شرکت قرار می‌گیرند.
به‌عنوان مثال، یک دانشمند علم مواد را در نظر بگیرید که تکنیک‌های خاصی برای را تولید طراحی کرده است و این تکنیک‌ها به یک شرکت، مزیت رقابتی قابل‌توجهی نسبت به رقبای خود می‌دهد. یا یک مدیر ارتباط با مشتری را برای بزرگترین حساب‌های سازمان در نظر بگیرید. ترک کردن هر یک از این نقش‌ها یا جایگزینی آنها با افرادی که فاقد تجربه و قابلیت‌های لازم هستند، ممکن است آسیب قابل‌توجهی به عملکرد سازمان وارد کند.
شرکت ها باید سه سطح مدیریت جانشین پروری را در نظر بگیرند تا از وجود یک خط ارتباطی قوی از افراد بااستعداد برای حیاتی‌ترین نقش ها اطمینان حاصل کنند:
- سطح یک: مدیریت عامل؛
- سطح دو: تیم مدیریت ارشد؛
- سطح سه: نقش‌های حیاتی بر اساس ارزش راهبردی و اقتصادی بلندمدت آنها برای سازمان.
برای تعیین این‌که کدام نقش‌های حیاتی طرح جانشین پروری را تضمین می‌کنند، سازمان‌ها باید نیروی کار خود را بر اساس نقش‌هایی که مستقیما امکانات راهبردی را کنترل می‌کنند، تقسیم کنند.
پیامدهای ناشی از ضعف در اجرای برنامه ریزی جانشین پروری
چه اتفاقی می‌افتد وقتی یک سازمان عملکرد ناکارآمدی در مدیریت جانشین پروری داشته باشد؟ یک مؤسسه‌ی مالی بزرگ، نمونه‌ی برجسته و اخیر این اتفاق است.
در حالی که دستاوردهای سازمان در طول زمان خوب بود، مدیرعامل به‌دلیل رنجاندن افراد دارای استعدادهای برتر و در برخی موارد، تصمیم‌گیری‌های بحث‌برانگیز درمورد اخراج کردن افراد، مشهور شد. در نتیجه، زمانی که اقتصاد دچار بحران شد، شرکت آمادگی لازم برای مقابله با آن را نداشت. در نهایت تصمیمات مشکل‌آفرینی گرفت و نتوانست مدیرعامل واجدالشرایط جدیدی را پیدا کند
کاندیداهای خارج از سازمان معتقد بودند که اعضای دیگر تیم مدیریت ارشد به‌اندازه‌ی کافی توانمند نبودند که بتوانند به‌طور مؤثر تغییر سیاست دهند. زمانی که یک کاندیدای داخلی به این سِمت منصوب شد، یکی از تحلیل‌گران اظهار داشت این نقش به او واگذار شده است، زیرا «هیچ کس از بیرون آن را قبول نمی‌کند.»
در حالی که دستاوردهای این مؤسسه اکنون در حال بهبود است، هنوز هم از نظر بازدهی سهام سهام‌داران، از همتایان خود عقب است. سازمان به معنای واقعی کلمه میلیاردها دلار ارزش را از دست داده است. اگر مدیرعامل و هیئت‌مدیره آینده‌نگرتر و مدبر بودند، می‌توانستند ابهامات را کاهش داده، اعتماد سهام‌داران را جلب کرده و سازمان‌دهی مجدد را تسریع کنند.
جدیدترین فرصت‌های شغلی شرکت‌های معتبر را در صفحه آگهی استخدام ببینید.
نقش مدیران در جانشین پروری
نقش هیئت مدیره
با توجه به پیامدهای اقتصادی، عملیاتی و فرهنگی احتمالی ناشی از خروج پیش‌بینی‌نشده‌ی افراد از شرکت و خطرات مربوط به جذب استعدادهای خارجی، هیئت‌مدیره‌ی شرکت‌ها باید مدیریت جانشین پروری را یکی از حیاتی‌ترین وظایف خود قرار دهد.
در حالی که درصد زیادی از مدیران در مورد اهمیت طرح جانشین پروری اتفاق نظر دارند، اکثر سازمان‌ها صرفا یک برنامه‌ی موقت اضطراری دارند که ممکن است بسیار مخرب باشد. مدیریت خوب اقتضا می‌کند که جانشینی رهبری همیشه یک اولویت در سازمان باشد.
هیئت مدیره، کمیته‌ی تعیینی، جبرانی یا انتخابی آن، باید متولیان فعال جانشینی مدیرعامل و مدیریت ارشد بوده و در تمام جنبه‌های این فرایند دخیل باشند. این فرایند شامل ارزیابی استعدادهای بالقوه، کاهش ریسک، مسئول کردن مدیرعامل برای مدیریت جانشین پروری و برنامه‌ریزی برای رشد جانشینان اساسی است. تأقیر اقدامات هیئت‌مدیره باید در تمام فعالیت‌های مربوط به توسعه‌ی رهبری سازمان دیده شود، بنابراین مدیران با کاندیداهای بالقوه شخصا مواجهه دارند. در اکثر سازمان‌ها، این امر مستلزم افزایش عمده در صرف زمان و توجه هیئت‌مدیره به فرایند است، زیرا از یک چک‌لیستِ صِرف به یک روش عملی تغییر می‌کند.
پژوهشی در سال ۲۰۰۶ توسط انجمن ملی مدیران شرکت‌ها (NACD) نشان داد که بسیاری از هیئت‌مدیره‌ها توانایی خود را در برنامه‌ریزی برای تغییر مدیرعامل «ناکارآمد» می‌دانند. تعداد کمی از اعضای هیئت‌مدیره دانش و تجربه لازم برای اجرای فرایند مدیریت جانشین پروری را داشتند. اگرچه بعد از این پژوهش، پیشرفت‌هایی حاصل شده است، اما رکود باعث شده بود اکثر هیئت‌مدیره‌ها مدیریت جانشین پروری را به آینده موکول کرده و بر الزامات عملیاتی فوری تمرکز کنند. با فروکش کردن بحران اقتصادی و تمرکز مجدد سازمان‌ها بر موفقیت و تداوم کسبوکار درازمدت، زمان آن فرارسید تا هیئت‌مدیره اقدامات خود را مبنی بر مدیریت جانشین پروری دوباره احیا کنند.
هیئت‌مدیره‌هایی که در ایفای نقش خود در فرایند جانشین پروری موفق هستند، دو ویژگی کلیدی دارند:
- آنها یاد گرفته‌اند که چگونه به‌طور عینی (و بی‌طرفانه) تصمیم بگیرند: ماهیت روابط بین‌فردی و تمایل اعضای هیئت‌مدیره به قضاوت رفتارهای رهبری با نگرش شخصی، می‌تواند ناسازگاری‌هایی را در بین اعضای هیئت‌مدیره ایجاد کند. در نتیجه، برخی از مدیران بر اساس برداشت‌های شخصی خود از رفتارها و دستاوردهای رهبری یک فرد تصمیم می‌گیرند. در صورتی که اعضای هیئت مدیره باید بیاموزند بی‌طرفانه و دور از قضاوت‌های شخصی تصمیم بگیرند.
- آنها فرایند شفاف و مشخصی برای جانشین پروری دارند: در بسیاری از سازمان‌ها، مدیریت جانشین پروری از نظر مراحل فرایند، مالکیت و حقوق مربوط به تصمیم گیری شفاف و به درستی تعریف نشده است. اگر فرایند مدیریت جانشین پروری، عینی، شفاف و منسجم نباشد، به‌راحتی از مسیر درست خود خارج شده و نتایج نامطلوبی را به بار می‌آورد. فرایندها و ابزارهای دقیق مدیریت جانشین پروری می‌توانند اعتبار و بی‌طرفی را برای فرایندی که به‌طور طبیعی سلیقه‌ای و شخصی است، به ارمغان بیاورند.
نقش مدیرعامل
مدیرعامل شرکت باید به چالش کشیده شود تا فراتر از یک دیدگاه کاملا سلسله مراتبی درمورد جانشین پروری فکر کند. او باید صرف‌نظر از این‌که خود در سازمان باشد یا خیر، ریسک‌های شرکت درمورد استعدادها را با دید انتقادی ارزیابی کند. مدیرعامل باید متولی شناسایی استعدادهای حداقل یک یا گاهی دو لایه درون تیم مدیریت ارشد، و همچنین سایر نقش‌های حیاتی باشد. در ضمن باید مطمئن شود سازمان دارای عمق و وسعت استعدادهای موردنیاز برای این موقعیت‌ها هست یا خیر. اگرچه هیئت‌مدیره ممکن است برای تصمیمات امر جانشین پروری نظراتی برای این دسته داشته باشد، در نهایت تصمیمات و انتخاب‌های کلیدی باید توسط مدیرعامل اتخاذ شود.
این بدان معنا نیست که مدیرعامل باید به‌تنهایی اقدام کند، بلکه او باید رهبران ارشد سازمان را برای پیاده‌سازی برنامه‌ی استراتژیک نیروی کار مسئول بداند؛ کسانی که بتوانند حساس‌ترین و راهبردی‌ترین زمینه‌های استعداد شرکت را شناسایی کنند. علاوه بر این، منابع انسانی اغلب نقش تسهیل‌کننده‌ای را در این فرایند و نیز در شناسایی نقش‌های حیاتی ایفا می‌کند که باید در نظر گرفته شود.
اگرچه مدیرعامل فعلی ممکن است با معرفی کاندیداهایی از تیم مدیریتی خود در فرایند مدیریت جانشین پروری مدیرعامل شرکت کند و نظراتی را درمورد تناسب، آمادگی و عملکرد کاندیداها ارائه دهد، اما نباید بیش از یک نقش مشورتی در اتخاذ این تصمیم داشته باشد.
۶ مرحله کلیدی برای جانشین پروری
برای مدیریت جانشین پروری در هر سه سطح سازمان (مدیریت عامل، تیم مدیریت ارشد و سایر نقش‌های حیاتی) ۶ مرحله‌ی کلیدی به شرح زیر تعریف شده‌اند:
۱. تعیین الزامات نقش
حتی پیچیده‌ترین فرایند مدیریت جانشین پروری نیز بدون داشتن معیارهای توافق‌شده برای جانشین پروری در نقش‌های موردنظر، موفقیت‌آمیز نخواهد بود. الزامات نقش باید حول ۴ حوزه متمرکز شود: مسئولیت‌ها و وظایف کلیدی، معیارهای عملکرد، شایستگی و مجموعه‌ی تجربیات مهم.
۲. ارزیابی کاندیداها و ارائه‌ی بازخورد و آموزش به آنها
ترکیبی از روش‌ها و اصول ارزیابی، مطمئن‌ترین داده‌های موردنیاز برای ساماندهی فرایند جانشین پروری را به دست می‌دهد. این روش‌ها عبارت‌اند از: بازخورد عملکرد فرد در طول زمان، مصاحبه‌های ۳۶۰ درجه‌ی مبتنی بر رفتار و ابزار ارزیابی ۳۶۰ درجه که بی‌طرفانه و مبتنی بر نظرسنجی است و بر عوامل ضروری جانشین پروری برای نقش‌های رهبری و مدیریت تمرکز دارد.
باید به همه‌ی شرکت‌کنندگان اطلاعات لازم داده شود و آنها باید در جلساتی روردررو با حضور یک ارزیاب شرکت کنند تا فرد ارزیاب، نتایج و پیامدهای آنها را از نظر پیشرفت در فرایند درک کند. شرکت‌کنندگانی که کاندیدای قابل‌قبولی باشند، باید برای رفع هرگونه کمبودی که ارزیاب آن را شناسایی می‌کند، آموزش ببینند.
۳. سنجیدن پیشرفت کاندیداهای داخلی
اگر تاریخ پایان مشخصی برای جانشین پروری برنامه‌ریزی‌شده وجود داشته باشد، سازمان‌ها باید بر اساس مشاهدات جمع‌آوری‌شده در طول جلسات آموزشی (که باید حدود ۶ ماه طول بکشد) کاندیداهای داخلی برتر برای نقش موردنظر را دوباره ارزیابی کنند. در صورت لزوم، باید مصاحبه‌های رفتاری بیشتری با حضور عده‌ای از مدیران، گزارش‌های مستقیم مهم و ذی‌نفعان تجاری مرتبط انجام شود و تناسب، آمادگی و پیشرفت کاندیدای موردنظر در فرصت‌های بهسازی مشخص شود.
۴. یک مخزن کاندیدای خارجی ایجاد کنید (در صورت نیاز)
گاهی اوقات ارزیابی داخلی و فرایند آموزش نشان می‌دهد که هیچ کاندیدای داخلی مناسبی وجود ندارد. در این صورت، کاندیداهای خارجی باید دقیقا به‌اندازه‌ی کاندیداهای داخلی ارزیابی شوند.
۵. ارزیابی و گزینش مجدد کاندیداها
یک مانع نهایی مؤثر برای کاندیداهای برتر، معرفی آنها به سهام‌داران کلیدی و توضیح درمورد نحوه‌ی برخورد آنها با یک موضوع یا چالش راهبردی تجاری مرتبط با نقش موردنظر است. این معرفی می‌تواند فرصتی برای ارزیابی یک کاندیدای خارجی در برابر یک کاندیدای داخلی و مشاهده‌ی نحوه‌ی تعامل آنها با سهام‌داران کلیدی سازمان را فراهم کند. این مرحله اغلب مشخص می‌کند که چه کسی باید آن جایگاه را به‌دست آورد.
۶. تدارک برای بهسازی رهبری و بررسی استعدادها
بررسی و سنجش مستمر استعدادها، اساس مدیریت جانشین پروری است. بررسی باید به‌طور دوره‌ای، عمق استعدادها و گستردگی آنها را برای نقش‌های حیاتی ارزیابی کند و نیز مخزن استعدادها برای این نقش‌ها را مورد بازبینی قرار دهد. این فرایند سازمان‌ها را قادر می‌سازد تا هرگونه خلاء استعدادی را شناسایی کرده و برنامه‌هایی را تدوین کنند (مثلا راهبردهای مربوط به آموزش و توسعه).
جمع‌بندی
مدیریت راهبردی و به‌کارگیری شیوه‌های مدیریت جانشین پروری یکی از مهم‌ترین مسئولیت‌های هیئت‌مدیره و مدیرعامل در تضمین تداوم کسبوکار و حفاظت یک سازمان در آینده است. در این مطلب نقش مدیران در جانشین پروری را بررسی کردیم؛ توضیح دادیم مدیرعامل و هیئت مدیره چه نقش‌ها و وظایفی در برنامه‌ریزی جانشین پروری دارند و چگونه می‌توانند آن را پیاده‌سازی کنند. امیدواریم مطالعه‌ی این مطلب برای شما مفید بوده‌باشد. نظرات خود را با ما به‌اشتراک بگذارید.
منبع: shrm.org
شما این جلسه از دوره جانشین پروری را مطالعه کرده‌اید.
برای ثبت این جلسه و مطالعه کامل دوره، وارد شوید.
دیدگاه