بتنا (BATNA) چیست؟ چگونه بهترین گزینه‌ جایگزین برای مذاکره را پیدا کنیم؟

• بتنا چیست؟
• چرا داشتن بتنا در مذاکره مهم است؟
• ۶ نکته ضروری برای چانه‌زنی و استراتژی‌های بهبود بتنا
• اشتباهات رایج بتنا (با بتنای بد چه کنیم؟)
• چگونه بتنا (BATNA) خود را مشخص کنیم؟
• بتناها و طرف مقابل
• بتناها و نقش اشخاص ثالث

بتنا (BATNA) چیست؟ هنگامی که هر مذاکره‌کننده‌ای می‌خواهد استراتژی‌های مذاکره و معامله را تدوین کند، از اطلاعات مختلفی استفاده می‌کند که یکی از آنها، بهترین گزینه جایگزین برای توافق در مذاکره (Best Alternative To a Negotiated Agreement) یا به‌اختصار بتنا است. اگر در مذاکره خود به بن‌بست برسید، بهترین گزینه دیگر شما چیست؟ در این مطلب درباره این اصطلاح مهم مذاکره خواهید خواند.

آگهی استخدام

جدیدترین فرصت‌های شغلی شرکت‌های معتبر را در صفحه آگهی استخدام ببینید.

بتنا چیست؟

اصطلاح بتنا برای اولین بار در کتابی با عنوان «جواب مثبت‌گرفتن: مذاکره بدون تسلیم» (Getting to Yes: Negotiating Without Giving In) نوشته راجر فیشر (Roger Fisher) و ویلیام اوری (William Ury) در سال ۱۹۸۱ به‌کار گرفته شد.

در واقع، بتنا ترکیبی از مهارت مذاکره یا استراتژی مذاکره است. تشخیص بتنا، مهارت لازمی است که مذاکره‌کننده باید برای کشف بهترین استراتژی‌ها، آن را داشته باشد؛ استراتژی‌هایی که سر میز معامله و برای چانه‌زنی به کار می‌آیند.

مثلا وقتی به شما بگویند که «خود را در دریاچه پرت کن!»، که ممکن است موقع عصبانیت گفته شود، یا «از این‌جا برو بیرون!»، که لزوما نتیجه‌ی دل‌خواه شما نیست، نمونه‌هایی برای رد کردن مذاکره از سوی طرف مقابلتان محسوب می‌شوند.

بتنا برای مذاکرات بسیار حیاتی است، زیرا اگر ندانید که چه جایگزین‌هایی برای مذاکره‌ دارید، نمی‌توانید درمورد توافقات عاقلانه‌ تصمیم بگیرید. اگر ماشینی با قیمت ۷۵۰۰ دلار به شما پیشنهاد داده‌ شود، اما شما از فروشنده‌ی دیگری قیمت پیشنهادی ۶۵۰۰ دلار را نیز شنیده‌باشید، ماشین ۶۵۰۰ دلاری بتنای شما محسوب می‌شود. عبارت مشابه این امر «نقطه‌ی تغییر رویکرد» (walk away point) است. اگر فروشنده قیمت خود را از ۶۵۰۰ دلار کم‌تر نکرد، شما از این خرید منصرف می‌شوید و ماشین دیگری را می‌خرید.

بتنا تنها معیاری است که می‌تواند در برابر پذیرش عباراتی که به آن‌ها علاقه‌مند نیستید و رد کردن عباراتی که ممکن است دوست داشته‌باشید آن‌ها را بپذیرید، از شما محافظت می‌کند. به بیان ساده، اگر توافق پیشنهادی بهتر از بتنای شما باشد، باید آن را بپذیرید. اگر توافق پیشنهادی بهتر از بنتای شما نیست، باید مذاکرات را از سر بگیرید. اگر نتوانید توافق را بهبود دهید، در نهایت باید آن‌ها را از مذاکرات حذف کنید و گزینه‌ی جایگزین را دنبال کنید؛ البته که هزینه‌های جانبی انجام آن نیز باید در نظر گرفته شوند.

داشتن بتنای خوب قدرت مذاکرات شما را تقویت می‌کند. اگر بدانید که جایگزین خوبی دارید، نیازی نیست که بیش‌ از حد به شخص مقابل امتیاز بدهید، زیرا به توافق رسیدن در این مذاکره اهمیت چندانی برایتان ندارد؛ هم‌چنین، می‌توانید به طرف مقابل فشار بیش‌تری وارد کنید. اگر گزینه‌های شما شانس زیادی ندارند یا اصلا گزینه‌ای ندارید، شخص مقابل می‌تواند تقاضاهای بیش‌تری را مطرح کند و احتمال دارد تصمیم بگیرید که آن‌ها را بپذیرید، زیرا اهمیتی ندارد که چقدر گزینه‌ی روی میز ناخوشایند باشند، شما انتخاب بهتری ندارید؛ در نتیجه، بهبود بتنا اهمیت بسیاری دارد. اگر بتنایی قوی داشته‌باشید، ارزش دارد که آن را برای رقبایتان رو کنید، اما اگر بتنای ضعیفی دارید، بهتر است جزئیات را از وی پنهان کنید.

گای برجس (Guy Burgess) و هایدی برجس (Heidi Burgess) مفهوم بتنا را برای تأکید بر مفهوم جدیدی استفاده کردند که آن را ایتنا (EATNAs) نامیده‌اند و ابتدای حروف کلمات Estimated Alternatives to a negotiated agreement و به معنی «جایگزین‌های برآوردشده» در مسیر دستیابی به توافق به جای «بهترین جایگزین‌ها» است. حتی هنگامی که طرفین بحث گزینه‌ی خوبی خارج از مذاکره‌ ندارند، اغلب فکر می‌کنند که چنین گزینه‌ای وجود دارد؛ برای مثال، ممکن است هر دو طرف فکر کنند که می‌توانند در دادگاه یا مبارزات نظامی برنده شوند، حتی اگر یک طرف دعوا به طور آشکاری ضعیف‌تر باشد یا حتی وقتی که میزان قدرت هر دو طرف به یک اندازه و نتیجه کاملا نامعلوم است؛  با وجود این، هنگامی که بحث تصمیم‌گیری برای پذیرفتن یا نپذیرفتن توافقی پیش می‌آید، فقط ذهنیت‌‌ها اهمیت دارند. اگر یکی از طرفین تصور کند که گزینه‌ی بهتری دارد، اغلب اوقات آن را اتخاذ می‌کند، حتی اگر آن گزینه به‌ اندازه‌ای که فکر می‌کند خوب نباشد.

بتنا و ایتنا هم‌چنین بر آمادگی (ripeness) طرفین تأثیر می‌گذارند. آمادگی تعبیری از ویلیام زارتمن (William Zartman) و دیگران برای نشان دادن زمانی است که مباحثه برای رسیدن به توافق آماده شده‌است. هنگامی که طرفین ایده‌ی یکسان یا تصور مشابهی درمورد وجود بتنا داشته‌باشند، مذاکرات برای دستیابی به توافق آماده می‌شوند. داشتن تصورات مشابهی برای بتنا به این معناست که در صورت عدم توافق، طرفین نگاه یکسانی از نتیجه‌ی مباحثات دارند، اما ترجیح می‌دهند که گزینه‌های حقوقی و اختیاری خود را دنبال کنند. در این موقعیت، کار هوش‌مندانه این است که بدون ادامه دادن به مباحثه، برای رسیدن به توافق مذاکره کنند و به این ترتیب هزینه‌های مالی را کاهش دهند. این اتفاق هنگامی روی می‌دهد که طرفین درگیر در دعوی دادگاه از شکایت خود صرف‌نظر می‌کنند. (در آمریکا، در ۹۰٪ مواقع این اتفاق می‌افتد.) دلیل این‌که طرفین اختلاف‌ها را کنار می‌گذارند، این است که وکلایشان از قدرت دعوی و احتمال پیروزی دو طرف در دادگاه مطلع هستند. آن‌گاه، می‌توانند مشکل را حل کنند و از طریق مذاکره، بسیار آسان و سریع و با هزینه‌ای کم‌تر به نتیجه‌ای مشابه برسند.

از سوی دیگر، طرفین دعوا ممکن است تصورات متفاوتی درمورد بتناهای موجود داشته‌باشند که مذاکرات را به بن‌بست برسانند و یا حل آن‌ها را دشوار کنند؛ برای مثال، طرفین ممکن است فکر کنند که می‌توانند از طریق پیگیری خواسته‌ی خود از دادگاه یا اِعمال زور و اجبار، برنده‌ی این نزاع باشند. اگر بتناهای طرفین به آن‌ها نشان دهند که می‌توانند این اختلاف را پیگیری کنند و برنده‌ شوند، نتیجه‌ی احتمالی دعوی قدرت است. اگر بتنای یکی از طرفین عملا بسیار بهتر از طرف دیگر باشد، طرفی که بتنای بهتری دارد، احتمال موفقیت بیش‌تری نیز دارد. البته اگر بتناهای طرفین یکسان باشند، اطمینان کم‌تری از نتیجه وجود خواهد داشت. اگر اختلاف به اندازه‌ی کافی هزینه‌بَر باشد، در نهایت ممکن است طرفین دریابند که بتنای آن‌ها به‌ اندازه‌ای که فکر می‌کردند، خوب نبوده‌است. در این مرحله، می‌توان مجدد به منظور حل اختلاف برای مذاکره آماده شد.

جذابیت‌های ایتنا اغلب به شکست مذاکرات در دقایق آخر منجر می‌شود، به‌خصوص هنگامی که چندین طرف درگیر این مذاکره باشند. طرفین بحث ممکن است ماه‌ها یا حتی سال‌ها مذاکره کنند تا در نهایت بتوانند به توافقی برسند که تصور می‌کنند برای همه مقبول است؛ اما در آخر کار باید به نتیجه‌ی نهایی دقیق نگاه کنند و تصمیم بگیرند که آیا این نتیجه از تمام جایگزین‌های آن‌ها بهتر است یا خیر؟ اگر پاسخ تمامی طرفین به این سؤال بله باشد، توافق می‌تواند نهایی شود. اگر فقط یکی از طرفین تغییر عقیده دهد، ممکن است مذاکرات شکست بخورد؛ بنابراین، دانستن بتناها و ایتناهای خود و طرف مقابل برای مذاکرات موفق بسیار حیاتی است.

چرا داشتن بتنا در مذاکره مهم است؟

هنگام چانه‌زنی به‌اندازه کافی و بادقت همه‌چیز را تحلیل و بررسی کنید تا مبادا معامله نقدی خوبی را به خاطر بتنای نسیه از دست بدهید.

برای مثال، وقتی مهلت تمدید بیمه‌نامه منزل مسکونی سم در رو به اتمام بود، تصمیم گرفت بازار را برای مقایسه قیمت‌ها بررسی کند. بیمه کنونی سم در ۳ سال گذشته، هر سال ۷ تا ۱۰ درصد افزایش قیمت داشت؛ بنابراین مطمئن نبود که بهترین معامله نصیبش شده ‌است. او توانست شرکتی را پیدا کند که با نرخ ۳۰٪ کمتر، خانه او را بیمه می‌کرد. سم تقریبا تصمیم گرفته بود که شرکت بیمه خود را عوض کند، اما بعد از کمی کند‌و‌کاو و راهنمایی‌های شرکت بیمه کنونی، متوجه برخی شرایط و موارد پوشش بیمه در پیچ‌و‌خم‌های بندهای قانونی قرارداد شد. او پس از حساب‌و‌کتاب‌‌کردن‌هایی که مقایسه قیمت‌ها را امکان‌پذیر می‌کرد، به این نتیجه رسید که شرکت بیمه کنونی، پیشنهاد بهتری نسبت به شرکت جدید به او داده است.

درسی که از این داستان می‌گیریم، این است که ممکن است پیشنهاد روی میز دقیقا همان بتنای شما نباشد، پس تلاش کنید تا قبل از انجام هر کاری به درک و شناخت درستی از بتنای خود برسید.

۶ نکته ضروری برای چانه‌زنی و استراتژی‌های بهبود بتنا

۱. داشتن ۲ بتنا بهتر از ۱ بتنا است

شاید فکر کنید که بهترین بتنای ممکن را شناسایی کرده‌اید، ولی به خاطر داشته باشید که ممکن است وضعیت بتنای منتخب شما تغییر کند؛ برای مثال، شاید پیشنهاد شغلی خوبی در جیب پشتی خود داشته باشید، ولی آیا فکر کرده‌اید که درصورت اخراج مسئولی که آن پیشنهاد را به شما داده است، چه اتفاقی خواهد افتاد؟ لی تامپسون (Leigh Thompson)، استاد دانشکده مدیریت کلاگ (Kellogg)، در کتاب خود، «ذهن و قلب مذاکره‌کننده» (The Mind and Heart of the Negotiator)، تأکید می کند که چون بتناها همیشه در ‌دسترس نیستند، باید حداقل ۲ یا ۳ بتنا را برای خود مشخص کنید.

۲. بتنای ضعیف خود را لو ندهید

گاهی‌اوقات با‌ وجود تلاش زیاد، ممکن است نتوانید بتنای قوی‌ای پیدا کنید. برای مثال، شاید نتوانید شغلی را پیدا کنید که برایتان حتی به‌اندازه نصف شغلی که در حال مذاکره برای آن هستید، جذاب باشد. دیپاک مالهوترا (Deepak Malhotra) و مکس اچ بازرمان (Max H. Bazerman) در کتاب خود، «نابغه مذاکره» (Negotiation Genius)، اصرار می‌کنند که در این‌گونه موارد حواستان باشد که حین مذاکره اصلا به بتنای خود اشاره نکنید؛ همچنین مواظب باشید تا برای بستن سریع قرارداد، بیش ‌از‌ حد ناچار و درمانده به نظر نرسید یا این پیام را منتقل نکنید که در هر زمان و مکانی حاضر به ملاقات با آنها هستید.

۳. اجازه ندهید بتنای شما را کم‌ارزش جلوه دهند

اگر طرف مقابل تا‌حدودی از بتنای شما آگاه باشد، ممکن است تلاش کند بتنای شما را کم‌ارزش جلوه دهد، حتی اگر بتنای قوی‌ای داشته باشید؛ برای مثال، فرض کنید که طرف مقابل می‌داند که یک پیشنهاد کاری از طرف شرکت رقیبشان دارید؛ ممکن است برای کم‌ارزش‌کردن بتنای شما و تشویقتان به قبول توافق با خود، از شرکت رقیب بدگویی کند. فراموش نکنید که طرف مقابلتان می‌خواهد دید شما را نسبت به بتنایی که دارید خراب کند، پس مواظب باشید که در دام آنها نیافتید.

رزومه ساز

با ساختن یک رزومه حرفه‌ای، برای استخدام در بهترین فرصت‌های شغلی اقدام کنید.

۴. درباره بتنای طرف مقابل تحقیق کنید

تا اینجا فقط درباره شناخت بتنای خود در مذاکره حرف زدیم، اما می‌توان فراتر رفت و از بتنای طرف مقابل نیز آگاه شد؛ برای مثال، ترندهای استخدام در حوزه کاری خود را بررسی کنید تا اطلاعاتی کلی درمورد بعضی از مسائل به دست آورید؛ مثلا اینکه شرکت موردنظر به‌دنبال متقاضیان بیشتری است یا کمتر. اگر در آن شرکت آشنایی دارید، می‌توانید از او برای کشف بتنای شرکت کمک بگیرید. البته می‌توانید مستقیما از طرف مقابل بپرسید که رقبای شما چند نفرند، اما در این صورت باید انتظار اغراق در تعداد داوطلبان را نیز داشته باشید.

۵. بررسی بتنای مذاکره‌کننده را فراموش نکنید

پروفسور گوهان سابرامانیان (Guhan Subramanian)، استاد دانشکده حقوق هاروارد، تأکید می کند که در مذاکره با هر کسب‌و‌کاری، با دو طرف مواجه هستید؛ فرد مذاکره‌کننده و شرکتی که نماینده آن است. سازمانی را در نظر بگیرید که از یکی از کارمندان خود می‌خواهد تا بهترین و مناسب‌ترین فرد ممکن را برای پست شغلی مدنظر پیدا کند؛ اما کارمند مربوطه می‌خواهد قبل از شروع تعطیلات آخر هفته کار را تمام کند؛ به همین علت، درنظرگرفتن انگیزه‌های کارمندی که آن سوی میز نشسته نیز بسیار مهم است؛ به‌عنوان مثال، چگونه می‌توان نظر مثبت او را جلب کرد و اهداف کوتاه‌مدت یا بلندمدت او چیست؟

۶. هرگز بیش‌از‌‌حد احساس حق‌به‌جانب‌بودن نکنید

مالهوترا و همکارانش در دانشگاه هاروارد در یکی از تحقیقات خود به این نتیجه رسیدند که صرف زمان و منابع، برای دستیابی به بتنایی قوی و زیرکانه‌ است، اما می‌تواند جنبه تاریکی هم داشته باشد. وقتی مذاکره‌کنندگان تلاش بسیاری برای دست‌یافتن به بهترین گزینه‌های جایگزین می‌کنند، احساس خواهند کرد که استفاده‌نکردن از آن بتناها، به‌معنی هدردادن انرژی و وقتشان است. این احساس شکست نادرست، تمایل به «دستاورد برابر» را در آنها به وجود می‌آورد. مذاکره‌کنندگانی که یک بتنای قوی در چنته دارند، بیشتر احساس حق‌به‌جانب‌بودن می‌کنند و درخواست‌های بیشتری خواهند داشت؛ همچنین ممکن است رفتارهایی غیراخلاقی، مثل دروغ‌ گفتن یا اطلاعات نادرست دادن، از خود نشان دهند. دستیابی به بتنا، مانند پرداخت هزینه‌ نیست که توقع داشته باشید که در ازای آن چیزی را دریافت کنید، بلکه نوعی سرمایه‌گذاری ضروری است. سعی کنید با یادآوری این نکته به خود، از انجام این رفتارها در مذاکره بپرهیزید.

اشتباهات رایج بتنا (با بتنای بد چه کنیم؟)

پس از توضیحاتی که در مقالات پیش درباره‌ی بتنا (BATNA) دادیم؛ وقت آن است که برای بتنای بد چاره‌اندیشی کنیم. با ما در ادامه این مطلب همراه باشید تا بدانید که باید با بتنای بد چه کنید.

انتظار بیش‌ازحد نداشته‌باشید

هنگامی که با بتنا ی بدی مواجه می‌شوید، اولین و مهم‌ترین کاری که باید انجام دهید این است که مطمئن شوید طرف مقابلتان از آن باخبر نمی‌شود. بتنا ی بد شما را در موضع ضعف قرار می‌دهد و اگر افراد از این موضوع باخبر باشند، هنگام بحث و مذاکره، شما را به بازی خواهند گرفت.

قدرت گرفتن با بتنا ی بد کار دشواری است؛ بنابراین، باید بتوانید با پیشنهادهایی که حتی کمی بهتر از بتنای شما هستند، کنار بیایید؛ با این حال، اگرچه این گزاره درست است که «هر معامله‌ای ممکن است بهتر از معامله نکردن باشد»، از این فرصت بهره‌مند شوید و تلاش کنید که تا جایی که می‌توانید ارزش‌گذاری کنید. اگر افراد مقابل ببینند که تا چه اندازه با آن‌ها همکاری می‌کنید، از سودتان می‌گذرید و برای ارزش‌گذاری بیش‌تر ریسک می‌کنید، شاید آن‌ها نیز عکس‌العمل متقابل را بپذیرند و بر ارزش‌گذاری تمرکز کنند، بدون این‌که بدانند شما بتنای بدی دارید.

ارزش‌‌آفرین باشید

اکنون باید بدانید که ارزش‌آفرینی در مذاکرات تا چه اندازه مهم است. اغلب، بین «ارزش‌آفرینی» و «ضبط ارزش» دوگانگی وجود دارد. وقتی بتنای شما ضعیف است، ارزش‌آفرینی ایدئال خواهد بود؛ به‌ویژه، اگر برای طرف مقابل هزینه‌‌ی دیگری نداشته‌باشد و فقط برای پایان معامله ارزش‌مند باشد.

در حالی که ارزش‌آفرینی غالبا نسبت به ضبط ارزش اولویت دارد، بهتر است زمانی که بتنای شما ضعیف است، میان آن‌ها تعادل برقرار کنید. گرچه فقط زمانی می‌توانید می‌توانید ارزش دریافت کنید که خود نیز ارزش‌آفرینی کرده‌باشید؛ بنابراین، به دنبال انجام مورد دوم باشید.

اگر شرایط بدتر شد، در وهله‌ی اول برای مذاکره تلاش نکنید. شاید بتنا ی بد شما نشانه‌ی این باشد که فعلا نباید پای میز مذاکره بنشینید.

آیا هدف وسیله را توجیه می‌کند؟ چه هزینه‌ای برای شما خواهد داشت و آیا ممکن است مزایای بالقوه‌ی شما بیش‌تر از آن‌ها باشد؟ در پایان روز، آیا ارزش رویارویی با ریسک‌های ممکن را دارد؟ شاید بهتر باشد که یک قدم به عقب بازگردید و قبل از این‌که برای مذاکره پا پیش بگذارید، روی تقویت بتنای خود تمرکز کنید.

آینده‌نگر باشید

اگرچه شما با وجود یک بتنا ی بد قدرت خاصی نخواهید داشت، با تمرکز بر روابط میان خودتان و طرف مقابل هم‌چنان می‌توانید مذاکره‌ی موفقی داشته‌باشید. هر دوی شما به منافع مقرر در معامله پایبند هستید و به همین دلیل در راستای رسیدن به مذاکره برد برد تلاش خواهید کرد.

به‌ یاد داشته‌باشید که در این شرایط نباید تمام تمرکزتان را به معاملات فعلی معطوف کنید، بلکه معاملات دیگری نیز وجود دارند که می‌توانید آن‌ها را در آینده با همان گروه انجام دهید. تلاش کنید که راهی برای برقراری ارتباط موثر با آن‌ها بیابید تا بتوانید در آینده فرصت‌هایی را برای مذاکره درمورد موضوعات مختلف داشته‌باشید. معامله‌ای که اکنون در حال انعقادش هستید، ممکن است در فرصت‌های بعدی نیز دوباره بررسی شود؛ به این معنا که شاید در موقعیت بهتری برای مذاکره و گفت‌وگو باشید.

مرور کوتاه یک دقیقه‌ای

• ایجاد اهرم با بتنا ی بد بسیار دشوار است؛ بنابراین، باید بتوانید با پیشنهادهایی که حتی کمی بهتر از بتنای شما هستند، کنار بیایید؛
• وقتی بتنا ی شما ضعیف است، ارزش‌آفرینی ایدئال خواهد بود؛ به‌ویژه، اگر برای طرف مقابل هزینه‌‌ای نداشته‌باشد و در پایان معامله ارزش‌مند باشد؛
• به این فکر کنید که چگونه می‌توانید با آن‌ها ارتباط برقرار کنید تا در آینده برای ادامه دادن مذاکره درمورد موضوعات مختلف فرصت داشته‌باشید.

چگونه بتنا (BATNA) خود را مشخص کنیم؟

بتناها همیشه به‌راحتی مشهود نیستند. فیشر و یوری فرایند ساده‌ای را برای تعیین بتنا مطرح کرده‌اند:

1. فهرستی تهیه کنید از اقداماتی که اگر توافقی حاصل نشد، به احتمال زیاد آن‌ها را انجام می‌دهید؛
2. ایده‌های محتمل‌تر را بهبود دهید و آن‌ها را به گزینه‌های عملی تبدیل کنید؛
3. گزینه‌ای را که از همه بهتر به نظر می‌رسد، به طور موقت به عنوان بتنای خود انتخاب کنید.

ممکن است بتناها برای موقعیت‌های متفاوتی از مذاکره تعیین شوند، خواه کار ساده‌ای مانند پیدا کردن شغل مناسب باشد، خواه مسئله‌ی پیچیده‌ای مانند منازعات مربوط به گرمای محیط‌زیست یا اختلافات قومی طولانی‌مدت.

فیشر و یوری پیشنهاد شغلی را به عنوان مثالی از چگونگی تعیین باتنا عنوان کرده‌اند. اگر پیشنهاد شغلی جذابی را تا آخر ماه از شرکت فلان دریافت نکنید، چه می‌کنید؟ اولین گام برای تعیین بتنا فکر کردن درمورد سایر گزینه‌هاست. آیا باید شغل دیگری را بپذیرید؟ آیا باید در شهر دیگری به دنبال شغل بگردید؟ آیا باید ادامه‌تحصیل دهید؟ اگر پیشنهادی که منتظر آن هستید در نیویورک است، اما شما دنور را هم در نظر گرفته‌اید، علاقه‌مندی‌های خود را نیز در آن‌جا به پیشنهادهای شغلی تبدیل کنید. اگر پیشنهاد شغلی دیگری در دنور داشته‌باشید، در هنگام تصمیم گیری بهتر می‌توانید پیشنهاد نیویورک را ارزیابی کنید. در نهایت، در صورتی که با شرکت نیویورکی به توافق نرسیدید، باید بهترین گزینه‌ی جایگزین را انتخاب کنید. اگر پیشنهاد شغلی را از شرکت نیویورکی دریافت نکردید، کدام‌یک از انتخاب‌های واقع‌گرایانه را می‌خواهید دنبال کنید؟

در موقعیت‌های پیچیده‌تر باید گستره‌ی وسیع‌تری از عوامل و احتمالات را در نظر بگیرید؛ برای مثال، فرض کنید که انجمنی دریافته‌است که آب آن منطقه با تخلیه‌ی مواد کارخانه‌ای نزدیک آلوده می‌شود. رهبران این انجمن ابتدا تلاش می‌کنند تا با شرکت برای پاک‌سازی آب مذاکره کنند، اما شرکت از قبول داوطلبانه طرح عملیاتی این انجمن مخالفت می‌کند. در چنین موقعیتی، انجمن برای حل این موقعیت چه راهکارهایی دارد؟

• احتمالا آن‌ها می‌توانند بر اساس قانون حفظ آب پاک از شرکت شکایت کنند؛
• می‌توانند با آژانس حفاظت از محیط‌زیست ارتباط برقرار کنند و آگاه شوند که آژانس در چنین موقعیت‌هایی چه قدرتی دارند؛
• می‌توانند با کنگره‌ی ایالت رایزنی کنند تا قوانین سخت‌گیرانه‌تری را برای کارخانه‌های آلوده‌کننده وضع و اجرا کنند؛
• انجمن می‌تواند کمپین آموزشی عمومی‌ای برگزار و شهروندان را از این مشکل آگاه کند. این آموزش‌ها در آینده باعث می‌شوند که افراد از کاندیداهایی بیش‌تر حمایت کنند که دغدغه‌ی محیط‌زیست را دارند و از وضع قوانین جدید برای اصلاح مشکلات این‌چنینی پشتیبانی می‌کنند. این کار هم‌چنین فشاری عمومی به شرکت وارد می‌کند تا نظرش را عوض کند و پاک‌سازی آب را به صورت داوطلبانه انجام دهد.

اعضای انجمن برای سبک‌سنگین کردن این راهکارها و پیدا کردن بهترین راه‌حل، باید عوامل متعددی را در نظر بگیرند:

• کدام روش بیش‌تر از همه مقرون‌به‌صرفه و عملی است؟
• کدام روش در کوتاه‌ترین زمان ممکن، بیش‌ترین تأثیر را دارد؟
• اگر آن‌ها درمورد بستن کارخانه موفق شوند، چند نفر شغل خود را از دست خواهند داد؟

در مسائل محیط‌زیستی پیچیده‌ای مانند این نمونه، پیش از تعیین بتنا باید برای تمام راهکارها این نوع سؤالات مطرح شوند.

بتناها و طرف مقابل

هم‌چنان که شما بتنای خود را تعیین می‌کنید، باید جایگزین‌های موجود طرف مقابل را نیز در نظر داشته‌باشید. برخی‌ اوقات، ممکن است آن‌ها درمورد گزینه‌هایشان بیش‌ از حد خوش‌بین باشند. هرچه بیش‌تر درمورد گزینه‌های آنان بدانید، می‌توانید برای مذاکره‌ها بهتر آماده شوید. شما قادر خواهید بود که نگرش واقع‌گرایانه‌تری نسبت به نتایج و منطقی بودن گزینه‌ها به دست آورید.

مسائل کوچکی نیز هستند که باید درمورد آشکار کردنشان برای رقبا مراقب باشید. اگرچه فیشر و یوری پنهان‌کاری را درباره‌ی مسائل بتنا توصیه نمی‌کنند، مک‌کارتی (McCarthy) می‌گوید:

افراد نباید بتنای خود را برای طرف مقابل آشکار کنند، مگر این‌که بدانند گزینه‌ی مدنظرشان از آن‌چه طرف مقابل فکر می‌کند، بهتر است.

مک‌کارتی (McCarthy)

اما از آن‌ جایی که شما نمی‌دانید در ذهن طرف مقابلتان چه می‌گذرد، ممکن است آن‌چه آشکار می‌کنید بیش‌ از چیزی باشد که باید به رقیبتان نشان بدهید. اگر وضعیت بتنای شما بدتر از آن‌چه رقیبتان فکر می‌کند پیش برود، آشکار کردن آن ممکن است جایگاهتان را تضعیف کند.

بتناها و نقش اشخاص ثالث

اشخاص ثالث می‌توانند به طرفین کمک کنند که بتناهای خود را از طریق تست واقعیت (reality testing) و هزینه‌یابی (costing) به صورت دقیق ارزیابی کنند. در تست واقعیت، شخص ثالث به شفاف‌سازی و پایه‌ریزی جایگزین‌های هر یک از طرفین برای رسیدن توافق کمک می‌کند. این فرد ممکن است با طرح سؤالات سختی درمورد بتنای مدنظر، این کار را انجام دهد؛ برای مثال «چگونه می‌توانید این کار را انجام دهید؟ نتیجه‌ی این انتخاب چه خواهد بود؟ طرف مقابل چه خواهد کرد؟ چگونه آن را می‌دانید؟»

ممکن است شخص سوم به‌سادگی فقط اطلاعات جدیدی را به مباحثه اضافه کند و نشان دهد که ارزیابی‌های یک طرف مباحثه از بتنای خود اشتباه است. هزینه‌یابی رویکرد عمومی‌تری برای این فرایند است. این روش تلاش سیستماتیکی برای تعیین هزینه‌ها و مزایای تمام گزینه‌هاست. برای انجام این کار طرفین مباحثه تمام جایگزین‌هایشان را درک خواهند کرد. اگر هزینه‌یابی با حضور هر دو طرف انجام شود و هر دو با ارزیابی‌ها موافق باشند، راهکاری برای مذاکره مطرح خواهد شد که مبنایی قوی برای آن فراهم خواهد کرد و بهتر از جایگزین‌های طرفین مباحثه خواهد بود، اما اگر طرفین به چنین توافقی نرسند، مذاکرات شکست می‌خورند و هر دو طرف به جای نتایج مذاکره‌شده، بتنای خود را دنبال خواهند کرد.

خلاصه

طرفین بحث ممکن است ماه‌ها یا حتی سال‌ها مذاکره کنند تا در نهایت بتوانند به توافقی برسند که تصور می‌کنند برای همه مقبول است؛ اما در آخر کار باید به نتیجه‌ی نهایی دقیق نگاه کنند و تصمیم بگیرند که آیا این نتیجه از تمام جایگزین‌های آن‌ها بهتر است یا خیر؟ اگر پاسخ تمامی طرفین به این سؤال بله باشد، توافق می‌تواند نهایی شود. اگر فقط یکی از طرفین تغییر عقیده دهد، ممکن است مذاکرات شکست بخورد؛ بنابراین، دانستن بتناها و ایتناهای خود و طرف مقابل برای مذاکرات موفق بسیار حیاتی است.

استخدام مهندس عمران

جدیدترین فرصت‌های شغلی شرکت‌های معتبر را در صفحه آگهی استخدام ببینید.

منبع: 
pon.harvard.edu