عجین کردن کارمندان یا دلبستگی شغلی چیست؟ (به همراه مطالعات موردی)
- مفهوم عجین کردن کارمندان چیست؟
- چرا عجین کردن کارمندان اهمیت دارد؟
- چرا بیشتر کارمندان با کار خود عجین نمی‌شوند؟
- ۵ ویژگی شخصیتی مدیران که به عجین کردن کارمندان با شغلشان کمک می‌کند
- چه روش‌هایی به عجین کردن کارمندان کمک می‌کنند؟
- بررسی مطالعات موردی در خصوص عجین کردن کارمندان
عجین کردن کارمندان یا عجین شدن با کار مؤلفه‌ی مهمی برای موفقیت هر سازمانی است. نیروی کار متعهد می‌تواند به تقویت بهره‌وری شرکت، تداوم همکاری‌های اعضای تیم و کاهش هزینه‌های استخدام بلندمدت کمک کند؛ هم‌چنین، کارمندان متعهد تمایل دارند زندگی شادتر و سالم‌تری داشته‌باشند و این امر انگیزه‌ی لازم را برای ارائه‌ی خدمات به مشتریان و همکاری کارمندان با یک‌دیگر در پروژه‌های مختلف فراهم می‌کند.
در این مطلب، در مورد مفهوم عجین کردن کارمندان، اهمیت و روش‌های ایجاد آن در شرکت‌ها توضیح می‌دهیم و سپس به بررسی دو مطالعه موردی در این زمینه می‌پردازیم.
مفهوم عجین کردن کارمندان چیست؟
عجین کردن کارمندان بر روابط بین کارکنان و شرکت متمرکز است. سطح بالای مشارکت کارمندان در یک سازمان به این معنی است که اعضای تیم برای تکمیل کار خود انگیزه دارند و برای موفقیت شرکت، روی آنها سرمایه‌گذاری می‌شود.
کارمند متعهد، به کاری که انجام می‌دهد و کارمندانی که با او کار می‌کنند علاقه‌ی بسیاری دارد؛ به عبارت دیگر، ارزش‌های اصلی آنها با شرکت هم‌سو هستند و نسبت به همکارانی که مشارکت کمی دارند، برای داشتن عملکرد بهتر پتانسیل بیش‌تری دارند. در حال حاضر تعهد سازمانی کارمندان، مهارت استانداردشده‌ای برای منابع انسانی و ارتباطات شرکت است.
چرا عجین کردن کارمندان اهمیت دارد؟
عجین شدن با کار عامل اصلی در حفظ فرهنگ سازمانی شرکت است و ضرورت دارد که حفظ کارمندان با بهره‌وری بالا از اولویت‌های اصلی مدیریت باشد. این امر مهمی است، زیرا سطح تعامل نشانه‌‌ی اثربخشی عملکرد سازمان، شیوه‌ی تصمیم گیری افراد و چگونگی مواجهه‌ی آنها با فرازونشیب‌هاست؛ به عنوان مثال، اگر شرکتی بخواهد یک کمپین تبلیغاتی ارائه دهد، نیروی کار متعهدی از تمام اعضای تیم می‌خواهد قبل از این که کمپین را به مشتری نشان دهند، کمپین و برنامه را مورد بررسی قرار دهند.
در ادامه، ۳ عامل دیگر را بیان کرده‌ایم که می‌توانند بر میزان عجین شدن با کار تأثیرگذار باشند:
اشتیاق و انگیزه
کارمندان به کار در فضایی که هر روز برای آن اشتیاق داشته‌باشند، تمایل بسیاری دارند. دلایل زیادی برای بروز مشکلات وجود دارند، اما عشق ورزیدن به شغل و داشتن انگیزه برای انجام آن می‌تواند کارمندان را هدف‌مند کند.
خودمختاری
کارمندان تمایل دارند بر کارهایی که برای به اتمام رساندنشان تلاش می‌کنند، کنترل کاملی داشته‌باشند؛ بنابراین، مدیران باید شیوه‌ی مدیریتی صحیحی را اعمال کنند؛ هم‌چنین، آنها باید اشتیاق و انگیزه‌ی کارمندان را درک کنند. این کار به مدیران کمک می‌کند تا دریابند که چه زمانی می‌خواهند با کارمندانشان فعالیت کنند.
عملکرد
کارمندان به سبب مشارکت در سازمان تمایل دارند که به آنها اعتبار و بهایی داده شود؛ بنابراین، مدیران باید مطمئن شوند که دستاوردها توسط اعضای تیم ارزش‌گذاری می‌شوند.
چرا بیشتر کارمندان با کار خود عجین نمی‌شوند؟
پاسخ این سؤال اغلب در روابط مدیریتی نهان شده‌است. سایت آموزش و کوچینگ مهارت‌های مرتبط با تجارت، دیل کارنیگی (Dale Carnegie Training)، در مطالعه‌ی ملی اخیر خود تعداد کارکنانی که کاملا به شغلشان دل‌بسته هستند را ۲۹٪ و تعداد کارکنانی که هیچ تعلق خاطری به شغلشان ندارند و کاملا بی‌علاقه هستند را ۲۶٪ اعلام کرده‌است. این یعنی تقریبا سه‌چهارم کارکنان دلبستگی کامل ندارند.
در این مطالعه ارتباط با اولین مافوق مهم‌ترین عامل مؤثر در دلبستگی یا عدم دلبستگی شناخته شد. (تعلق سازمانی یا دلبستگی شغلی به تعهد عاطفی کارمندان به سازمان و اهدافش گفته می‌شود.) به همین دلیل است که کارفرمایان باید با مفهوم عجین کردن کارمندان آشنا باشند و کارکنان خود را برای با علاقه کارکردن با سازمان همراه کنند.
این امر هزینه‌های هنگفتی را به بار می‌آورد، بنابراین باید به آن توجه کرد؛ بنا بر برآورد اداره‌ی امور ملی (Bureau of National Affairs)، مشاغل ایالات متحده‌ی آمریکا سالانه به علت تعویض کارمندان ۱۱بیلیون دلار ضرر می‌کنند.
چرا این مشکلات هزینه‌بر تا این حد مقاوم هستند؟ در این مطلب فرض بر این است که ویژگی‌هایی که شرکت‌ها به شکل سنتی هنگام استخدام مدیران و سرپرستان به دنبالشان هستند، معمولا برای تشکیل روابط مثبت، سودمند و عجین کردن کارمندان کارایی چندانی ندارند.
ویژگی‌هایی که به طور معمول با مدیریت و رهبری گره خورده‌اند (داشتن اقتدار، قطعیت، قدرت و شاید تا حدودی کنترل‌گری)، اگر با درجه‌ی بالایی از آگاهی نسبت به طرز رفتار خود و برداشت دیگران از آن رفتارها مهار نشوند، این پتانسیل را دارند که به‌راحتی افراد زیردست را فراری دهند. اغلب افراد زیر فشار اقتدار، زورمندی و کنترل بیش از حد برآشفته می‌شوند.
پس چه ویژگی‌هایی در عجین کردن کارمندان و هم‌چنین در شکل‌دهی روابط مثبت بین مدیر و کارمند مفیدترند؟ تقریبا بدون استثنا، مؤثرترین مدیران و رؤسا (مطمئنا علاوه بر داشتن تخصص فنی)، به طور مشترک این ۵ ویژگی شخصیتی را داشتند.
۵ ویژگی شخصیتی مدیران که به عجین کردن کارمندان با شغلشان کمک می‌کند
- شنوندگان خوبی بودند: به جای تحمیل خواسته‌های خود، بر شنیدن آنچه دیگران برای گفتن داشتند، تمرکز می‌کردند؛
- تیزبین و هوش‌مند بودند: قادر بودند مشکلات کارکنان زیردستشان را درک کنند که گاه این مشکلات کاملا مبهم بودند؛ هم‌چنین، می‌دانستند که چه عواملی به آنان انگیزه می‌دهد؛
- با همه به‌راحتی ارتباط برقرار می‌کردند: یکی از مؤثرترین ویژگی‌هایی که در عجین کردن کارمندان داشتند این بود که خوش‌برخورد و صاف‌و‌صادق بودند، می‌شد خیلی راحت با آنها صحبت کرد و هنگام نیاز در دسترس بودند؛
- منش و رفتار متینی داشتند: تحریک‌پذیر نبودند و می‌توانستند زیر فشار استرس خون‌سردی خود را حفظ کنند. هیچ‌چیز نمی‌تواند سریع‌تر از تحقیر افراد هنگام عصبانیت، وفاداری آنان را از بین ببرد؛
- صادقانه به بهزیستی کارکنان زیردست خود اهمیت می‌دادند: مردان و زنان اخلاق‌مداری بودند که به کارمندان خود اهمیت می‌دادند و همواره به قول خود عمل می‌کردند. ممکن نیست چنین شخصیتی داشته‌باشید و بتوانید کارتان را انجام دهید. شما نمی‌توانید از مواجهه با درگیری‌ها اجتناب کنید و باید تمایل داشته‌باشید که تصمیمات دشواری بگیرید. همان طور که مائو زدونگ (Mao Zedong) گفته‌است: «انقلاب مهمانی شام نیست»؛ مدیریت نیز چنین نیست، بلکه کاری دشوار و اغلب پردردسر است.
مطمئنا سایر عوامل در سطح کلان و فراتر از روابط شخصی نیز در کاهش دلبستگی کارمندان دخیل هستند، مثل تعدیل نیرو، سازمان‌دهی مجدد، قطع حقوق و مزایا، هزاران هزار ناامنی مرتبط با کار کردن برای شرکت‌هایی که در اقتصادی شکننده پیوسته تحت فشار مالی هستند؛ ولی همان طور که گفته شد، مطالعه‌ی دیل کارنیگی نشان داده‌است که «ارتباط با اولین مافوق» مهم‌ترین عامل است.
چه روش‌هایی به عجین کردن کارمندان کمک می‌کنند؟
در ادامه، ۱۰ استراتژی را بیان کرده‌ایم که می‌توانید برای عجین کردن کارمندان از آنها استفاده کنید:
۱. همکاری را تشویق کنید
همکاری کردن، با در نظر گرفتن دیدگاه‌ها و ایده‌های مختلف، به تیمتان این امکان را می‌دهد تا محصولی را با جزئیات بیشتر و دقیق‌تر تولید کند. تشویق به همکاری می‌تواند به تیم شما کمک کند تا پیوندهای نزدیک‌تری را با هم برقرار کنند و انگیزه‌ی آنها را قوی‌تر کند. برای افزایش همکاری، برگزاری جلسات تیمی منظمی را در نظر بگیرید که در آنها اعضا بتوانند پیشرفت را تقسیم کنند و راه‌حل‌هایی را برای چالش‌ها ارائه دهند. در صورت امکان، فضای کار خود را به محیطی باز برای تشویق ارتباط منظم همکاران تبدیل کنید.
۲. ارتباط برقرار کنید
تیم شما برای تکمیل پروژه‌ها باید با هم کار کنند، اما ایجاد روابط با سایر بخش‌ها نیز به همان اندازه مهم است. وقتی تیم شما درباره‌ی کارکردهای شرکت اطلاعات بیش‌تری کسب می‌کند، می‌تواند این اطلاعات را برای افزایش بهره وری در کار خود بگنجاند.
برای تعاملات معنادار با گروه‌های دیگر، سعی کنید رویدادهایی بین‌بخشی ایجاد کنید که در آنها تیمتان بتواند اطلاعاتی را درباره‌ی قسمت‌های مختلف شرکت کسب کند؛ به‌عنوان مثال، برای جشن گرفتن یک پروژه‌ی موفق، ناهار را با اعضای تیمتان صرف کنید و افراد بخش دیگر را، که برای تکمیل پروژه با اعضای تیم شما کار کرده‌اند، مهمان کنید. اعضای تیم را تشویق کنید تا مستقیما از گروه‌های دیگر سؤال کنند تا آنها بتوانند درمورد همکاران و مسئولیت‌هایشان بیشتر بدانند. همه این کارها در روند عجین کردن کارمندان مؤثر هستند.
جدیدترین فرصت‌های شغلی شرکت‌های معتبر را در صفحه آگهی استخدام ببینید.
۳. چشم‌انداز مشترکی در جهت عجین کردن کارمندان ایجاد کنید
برای تهیه‌ی بیانیه مأموریت، با تیمتان کار کنید و از آن به عنوان اصل راهنما برای تصمیم‌گیری استفاده کنید. جلسه‌ی طوفان فکری برگزار کنید که بتوانید در طی آن از اعضای تیم ایده بگیرید تا دیدگاهی را منطبق با اهداف شرکت خود خَلق کنید. بیانیه‌ی مأموریت گروهی می‌تواند ارزش کار تیم شما را یادآوری کند.
به‌عنوان مثال، اگر به بخش خدمات مشتری نظارت دارید، می‌توانید یک جلسه تیمی برگزار کنید تا بیانیه‌ی مشترکی را تهیه کنید که همه‌ی اعضا بتوانند درمورد آن توافق کنند. «هدف ما ارائه‌ی بهترین خدمات به مشتریان خود در کوتاه‌ترین زمان ممکن است.» این چشم انداز می‌تواند به تیم شما کمک کند تا در جهت رسیدن به هدف مشترکی تلاش کند.
۴. نسبت به سلامتی و خوب بودن حال کارمندان متعهد باشید
سلامت جسمی و روانی ممکن است به کاهش استرس و افزایش تمرکز کارکنان کمک کند. برنامه‌ای بهداشتی را امتحان کنید که به اعضای تیم شما انگیزه می‌دهد تا همکاری و شیوه‌ی زندگی خود را بهبود بخشند؛ این امر می‌تواند ساده باشد، مانند شروع رفتن به باشگاه یا پیاده‌روی هنگام ناهار یا پیشنهاد بازپرداخت برای عضویت در سالن ورزشی؛ هم‌چنین می‌توانید اعضای تیم را به داشتن تعادل سالم بین زندگی و کار تشویق کنید. مطمئن شوید که اعضای تیمتان بارهای کاری قابل‌کنترلی دارند و تا حد امکان به آنها پیشنهاد کمک بدهید.
۵. برای عجین کردن کارمندان اهداف کاری را به آنها نشان دهید
قرار دادن کارمندان خود در تماس نزدیک با افرادی که به آنها کمک می‌کنند، باعث می‌شود که آنها توانایی بیش‌تری برای درک ارتباط داشته‌باشند و از کارشان الهام بگیرند. این کار را می‌توانید با به اشتراک گذاشتن داستان‌های موفقیت مشتریان انجام دهید؛ هم‌چنین، می‌توانید فرصت‌هایی را برای کارکنانی که معمولا به طور مستقیم با مشتری کار نمی‌کنند، ایجاد کنید تا وقت خود را با مشتری بگذرانند. یادگیری بیشتر درمورد چگونگی کمک به مشتریان، می‌تواند به اعضای تیم کمک کند تا ارزش کار خود را درک کنند و باعث پیشرفت در روند عجین کردن کارمندان شود.
۶. بیشتر انعطاف‌پذیر شوید
یکی از برترین مزایای کارکنان، انعطاف‌پذیری است. شاید بتوانید برنامه‌های کاری متفاوتی را برای تأمین نیازهای تیم خود ارائه دهید. ساعات انعطاف‌پذیری را برای شروع و پایان شیفت کارمندان تعیین کنید. با توجه به ماهیت کار خود، ممکن است بتوانید به اعضای تیمتان اجازه دهید که ۱ یا ۲ روز در هفته، در خانه کار کند. انعطاف‌پذیری در محل کار می‌تواند باعث شود که کارکنان بیشتر مورد توجه قرار گیرند.
۷. طرح کاملی را برای معاشرت و معارفه تهیه کنید
برای اطمینان از اینکه اعضای جدید بلافاصله مورد استقبال قرار می‌گیرند، یک برنامه رسمی برای معاشرت و معارفه در نظر بگیرید. برنامه‌ای را برای راهنمایی تهیه کنید که به کارمندان جدید اجازه می‌دهد تا با یک همکار متخصص و باتجربه سؤالاتشان را بیان کنند.
برنامه‌ی موفقیت‌آمیز برای معارفه می‌تواند شامل موارد زیر باشد:
- گشت‌وگذار در ساختمان، برای اینکه کارمندان بدانند که برای موفقیت به چه چیزهایی نیاز دارند؛
- اطلاعات درمورد بیانیه‌ی مأموریت شرکت، ارزش‌ها و فرهنگ سازمانی؛
- معرفی سایر اعضای تیم و همکاران؛
- مروری بر برنامه‌ی آموزش.
۸. قدردانی خود را نشان دهید تا به عجین کردن کارمندان کمک کنید
کارمندان هنگامی که احساس ارزش‌مندی کنند و متوجه شوند که از آنها قدردانی می‌شود، احتمال دارد بیشتر کار کنند و بهره‌وری بالاتری داشته‌باشند. از کارمندانتان بپرسید که چه‌گونه می‌توانید از آنها قدردانی کنید. برخی از کارمندان از تصدیق عمومی لذت می‌برند، در حالی که دیگران تأیید خصوصی‌تر را ترجیح می‌دهند. در صورت امکان، طبق ترجیحات خودشان به آنها پاداش دهید.
هم‌چنین، باید مطمئن شوید که همه‌ی اعضای تیم می‌دانند که چرا کارمند خاصی تقدیرنامه دریافت می‌کند. فهمیدن اینکه چرا از شخصی قدردانی می‌شود، می‌تواند به همکاران کمک کند تا در جهت اهداف خود تلاش کنند و ارتباط باز بین اعضای تیم شما را تشویق کنند. اگر افرادی که مورد تقدیر قرار می‌گیرند، روند خود را به اشتراک بگذارند، ممکن است سایرین از آنها یاد بگیرند و از طریق مثال‌های واقعی و مشهود، چه‌گونگیِ موفقیت را درک کنند.
۹. اهداف روشن را اعلام کنید
ارتباطات خوب برای بهبود فرهنگ شرکت و عجین کردن کارمندان بسیار مهم هستند. به طور معمول، کارمندان می‌خواهند بخشی از تصمیمات، جهت و موفقیت یک کسب‌وکار باشند. درمورد پروتکل‌ها شفاف باشید و به کارمندان کمک کنید تا استدلال برخی از فرایندها را درک کنند. کمک به آنها در درک دلیل وجود پروتکل، آنها را به کارمندانی با اعتماد به نفس و وفادارتر تبدیل می‌کند.
۱۰. زمینه‌هایی را برای رشد شغلی ارائه دهید
برای افزایش وفاداری در تیم و شرکت خود، فرصت‌هایی را برای رشد و پیشرفت شخصی افراد فراهم کنید. درک اهداف شغلی کارمندان می‌تواند در تشکیل تیمی مؤثرتر به شما کمک کند. می‌توانید در فراهم کردن فرصت‌های پیشرفت یا کسب مهارت‌های موردنیاز به طور مستقیم به آنها کمک کنید. وقتی به اعضای تیم کمک می‌کنید تا به اهداف شغلی خود برسند، ممکن است نسبت به شرکت وفادارتر شوند.
در صورت امکان، برای عجین کردن کارمندان بودجه‌ی خود را به توسعه کارمندان اختصاص دهید. برنامه‌ای را ترتیب دهید برای پرداخت شهریه‌ی کلاس‌های مرتبطی که کارکنان قصد شرکت در آنها دارند.
اعضای تیم را به کنفرانس‌ها و سمینارها بفرستید تا درمورد صنعت خود بیشتر بدانند. اگر اهداف حرفه‌ای آنها شامل یادگیری بیشتر درمورد حوزه‌ی دیگری از تجارت شماست، برای عجین کردن کارمندان خود تلاش کنید برنامه‌ای را برای مبادله‌ی اطلاعات بخش‌ها تهیه کنید تا افراد بتوانند به یک‌دیگر آموزش دهند. یک جلسه «ناهار و یادگیری» به میزبانیِ دپارتمانی که متمرکز بر مهارت ارزش‌مندی است برگزار کنید؛ ممکن است دیگران نیز به یادگیری آن علاقه‌مند باشند.
جدیدترین فرصت‌های شغلی شرکت‌های معتبر را در صفحه آگهی استخدام ببینید.
بررسی مطالعات موردی در خصوص عجین کردن کارمندان
مورد مطالعاتی ۱
درباره‌ی نویسنده: شان گرابر (Sean Graber) بنیان‌گذار مؤسسه‌ی آموزشی ویرچوالی (Virtuali) است که در زمینه‌ی مأنوس شدن شغلی، به رهبران و مدیران مشاوره می‌دهد.
هرساله، شرکت‌ها میلیاردها دلار برای بالا بردن میزان مأنوس شدن شغلی کارکنان صرف می‌کنند و حتی اگر شما مفهوم آن را از مدیران بپرسید، پاسخی کاملا غیرمرتبط دریافت خواهید کرد. چندین دهه است که این موضوع دانشگاهیان، مشاوران و رهبران را با چالش روبه‌رو کرده‌است. تعریف کار، از نظر این دسته از افراد، دامنه‌ای از کار ساده (تلاش اختیاری) تا پیچیده (شبکه‌ی پیچیده‌ی شبه‌منطقی شامل خصیصه، وضعیت و سازه‌های رفتاری) را در بر می‌گیرد. این شفاف نبودن مسئله‌ساز است، چراکه هم‌چنان علائمی وجود دارند که نشان می‌دهند که عجین شدن کارکنان با شغل و هرآن‌چه در این مفهوم وجود دارد، نیازمند مدیریت است.
برای مثال، در پیمایشی، مؤسسه گالوپ (Gallup) طی تحقیق خود متوجه شد که در سازمان‌هایی که درجه‌ی انس گرفتن شاغلان با کار زیاد است، فرسودگی شغلی ۲۵ تا ۶۵ درصد، نسبت به سایر سازمان‌ها، کم‌تر بوده‌است. (این موضوع، به طور سنتی، به حجم ترک خدمت بالا یا پایین سازمان وابسته است.)
پیش‌تر شرکت‌ها فقط با مشاهده‌ی رضایت فردی، به عنوان یکی از نشانه‌های عجین شدن شغلی، آن را بیش از حد ساده فرض می‌کردند؛ در نتیجه، نشانه‌های کلیدی رفتاری را از دست می‌دادند؛ برای مثال، در صورتی که یکی از کارکنان (خانم ماری) برای انجام کار روزانه تمام تلاش خود را به کار نگیرد، نگرش مثبت او نسبت به مدیر خود چه کارکردی می‌تواند داشته‌باشد؟ سازمان‌های دیگر از تحلیل افراد به منظور بررسی رفتارهای کارکنان و عملکرد سازمانی استفاده می‌کنند، اما نمی‌توانند ادراکات افراد را نیز در نظر بگیرند.
به عنوان مثال، یکی از کارکنان (آقای جان) بیرون از محیط کار با مشتریان تعامل دارد، اما آیا وی به‌واقع رضایت داشته یا اینکه از کار فرسوده و درمانده شده‌است؟ لازم است که همه‌ی این عوامل (ادراک کارکنان، رفتارهایشان و تأثیر آنها بر عملکرد شرکت) در نظر گرفته شوند تا مشخص شود که در چه سطحی کارکنان با شغلشان مأنوس می‌شوند. مشخص است که در مثال بالا اهمیت موضوع ۲ مثال گفته‌شده یکسان نیست.
از کارکنان بپرسید که چه درکی نسبت به شغل خود دارند و چگونه در کار رفتار می‌کنند؛ سپس بر اساس جدول پاسخ آنها را مقایسه کنید.
۹ حالت کلی عجین شدن کارکنان با شغل
وقتی من و همکارانم در سازمان کار می‌کردیم، پیمایش‌ها و مصاحبه‌هایی را انجام دادیم تا ادارک کارکنان را در ۶ حوزه اندازه بگیریم؛ این حوزه‌ها عبارت‌اند از:
۱. فرهنگ سازمانی؛
۲. کارکرد شغل؛
۳. پیشرفت شغلی؛
۴. رهبری شرکت؛
۵. مدیریت؛
۶. کل پاداش‌ها.
علاوه بر این، ما رفتارهایی را که خود افراد آنها را گزارش می‌دهند، در ۶ دسته‌بندی بررسی کردیم؛ این دسته‌بندی‌ها عبارت‌اند از:
۱. سطح تلاش؛
۲. توسعه فردی؛
۳. وفاداری به شرکت؛
۴. بازآفرینی؛
۵. روابط؛
۶. خُلق‌وخو.
(ما از طریق بررسی ادبیات تحقیق به موضوع عجین شدن کارکنان با شغلشان رسیدیم و برای پُر کردن شکاف، از افراد مواردی را پیرامون کارهایی که در واقع انجام می‌دهند سؤال کردیم؛ مواردی مانند «چه‌قدر فراتر از مسئولیت شغلی کار می‌کنند؟») این رویکرد به سازمان‌ها این امکان را می‌دهد که بدون تحلیل قابلیت افراد بتوانند روابط میان ادراک کارکنان و اقداماتشان را مشاهده کنند.
کسانی که داده‌ها را جمع‌آوری کرده‌اند و تحلیل رفتاری شغل را بر اساس آن انجام می‌دهند، می‌توانند از پیمایش و مصاحبه برای کسب اطلاعات بیشتر استفاده کند؛ برای مثال، «آیا کارکنان به دنبال شغل جدیدی هستند یا خیر؟»
نتیجه
به مرور زمان، سازمان می‌تواند تغییرات مأنوس شدن شغلی کارکنان را پیگیری کند و آن را به شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI)، مانند فروش، رضایت مشتری و ترک سازمان، ارتباط دهد.
در صورتی که به مثال ماری و جان برگردیم، می‌توانیم ببینیم که اندازه‌گیریِ صرفِ ادراکات و رفتارها باعث کم‌رنگ کردن شاخصه‌های عجین شدن شغلی می‌شود. می‌دانیم که مری نسبت به مدیر خود نظر مثبتی دارد، اما آیا این نشانه برای عجین بودن شغلی او کافی است؟ ممکن است او فقط کار خود را انجام دهد و از کمک کردن به همکاران خود پرهیز کند یا در فرصت‌های بیش‌ترِ توسعه و آموزش حضور نداشته‌باشد. این مشخصه‌ها به ما خواهند گفت که او در مرحله‌ی «کودک لوس» قرار دارد و باید بیشتر هدایت شود.
جان نیز نشانه‌های بیرونی عجین شدن شغلی را با وقت گذاشتن بیشتر برای مشتریان نشان می‌دهد، اما آیا می‌تواند با سکوتی که دارد، زحمت‌کش یا فداکار باشد؟ ما می‌توانیم با بررسی معنادار بودن شغل برای او، فرصت‌های توسعه و مجموع جبران خدمات، به عجین شدن شغلی وی پی ببریم.
داشتن رویکردی جامع نسبت به درک عجین شدن کارکنان با شغلشان باعث می‌شود تا با دید بازتری نسبت به تعهد افراد و بهتر انجام دادن کارشان بنگریم. به جای اینکه صرفا عجین شدن شغلی به صورت کم، متوسط یا زیاد دیده شود، سازمان‌ها قادر خواهند بود که نحوه‌ی نگرش افراد و اینکه این نگرش تا چه اندازه به رفتارشان مربوط است و در مجموع، این عوامل چگونه باعث عملکرد کلی آنها می‌شود را درک کنند. اگر سازمان‌ها به این عوامل زیاد توجه نکنند، با ریسک عدم درک کارکنان خود روبه‌رو می‌شوند و مزایای عجین شدن شغلی زیاد را از دست می‌دهند.
با ساختن یک رزومه حرفه‌ای، برای استخدام در بهترین فرصت‌های شغلی اقدام کنید.
مورد مطالعاتی ۲
درباره‌ی نویسنده: فرانسیسکو ژینو (Francesca Gino) استاد دانشکده کسب‌وکار هاروارد و عضو وابسته‌ی گروه رفتار در دانشکده‌ی کندی هاروارد (Harvard Kennedy) است. وی در این مطلب به بررسی احساس مالکیت (ownership) و عجین شدن کارکنان با شغلشان می‌پردازد.
بسیاری از ما زمان زیادی را برای شغلمان صرف می‌کنیم. در حال حاضر، بسیاری از افراد حس می‌کنند کارهایشان آن‌طور که لازم است برایشان تعهد ایجاد نمی‌کند و با آن عجین نیستند. تحقیقات مؤسسه گالوپ نشان می‌دهند که کم‌تر از یک‌سوم کارکنان آمریکایی با شغلشان مأنوس بوده‌اند، ۵۱٪ می‌گویند که با کار خود مأنوس نبوده‌اند و ۱۷٫۵٪ نیز به صورت فعال با شغلشان عجین نیستند.
متأسفانه، داده‌های تحقیقات جهانی نیز تقریبا مشابه این قضیه است. بسیاری از این نگرانی‌ها باعث می‌شوند که رهبران جهانی دغدغه‌ی این را داشته‌باشند که چه نوع تغییر بزرگی می‌تواند باعث بهبود عجین شدن شغلی شود. خوش‌بختانه، تحقیقات من نشان می‌دهند که دخالت‌های کوچک کارکنان در شغلشان، حس روانی مالکیت آنها نسبت به شغلشان را افزایش می‌دهد؛ برای مثال، قرار دادن عکس‌های خانوادگی یا پوسترهای موردعلاقه در محل کار، ایجاد امکان انتخاب عنوان شغلی خود، دادن حق ثبت ایده یا محصول و وجود گروهی از افراد می‌توانند به صورت چشم‌گیری حس مأنوس شدن، شادی در شغل و هم‌چنین بهره‌وری را در افراد بهبود دهند.
مفهوم مالکیت روان‌شناختی به تجربه‌ی متعلق بودن به سازمانی و پیوند خوردن با نهادی دلالت می‌کند. برخی مواقع، نوعی از احساس مالکیت برای زندگی انسانی لازم است. به طور روزانه، ما با تنوعی از اشیاء مادی یا غیرمادی، که مالکیت آنها در دست ماست، در ارتباط هستیم. وضعیت مالکیت روان‌شناسی نه‌تنها به صورت شناختی بوده، بلکه با واکنش عاطفی نیز همراه است؛ برای مثال، بیان اینکه «این مؤسسه یا این شغل مال من است» به این اشاره دارد که ما نسبت به آن مؤسسه یا شغل حس عاطفی داریم.
کارکنان اغلب با باور به اینکه رضایت شغلی و شادی آنها بهبود پیدا می‌کند، حس مالکیت خود را به کار بیشتر بیان می‌کنند. تحقیقات مدیریت نشان داده‌اند که ایجاد انتظارات تأثیرگذار است؛ برای مثال، لین ون داین (Linn Van Dyne)، عضو دانشگاه میشیگان، و جان پیرس (Jon L. Pierce) در دانشگاه مینوستا، با استفاده از داده‌های حاصل از ۸۰۰ نفر از کارکنان نشان دادند که حس مالکیت روان‌شناختی کارکنان به سازمان با هر دو نگرش (رضایت شغلی و تعهد سازمانی) و رفتارهای حین کار (عملکرد و رفتار شهروندی سازمانی) رابطه‌ی مثبتی دارد.
تحقیقات بسیاری روی این موضوع تمرکز کرده‌اند که چگونه احساس مالکیت نسبت به نهادی خاص (ایده‌ها یا فضای کار، گروه یا سازمان) بر رفتارهای مربوط به آن اثر می‌گذارد؛ اما افزون بر این، تحقیقات من نشان می‌دهند که حس مالکیت با «ذهنیت دارایی» شروع می‌شود و زمانی که فعال شد، در زمینه‌های مختلف و وظایف ثابت می‌ماند و بر انتخاب‌های دیگر اثر می‌گذارد.
این‌جا به مثالی اشاره می‌کنیم که نشان می‌دهد چگونه ذهنیت قوی می‌تواند در محیط کار وجود داشته‌باشد. در مطالعه‌ای که آلیا کروم (Alia Crum)، از دانشگاه استنفورد، و الن لانگر (Ellen Langer)، از دانشگاه هاروارد، انجام داده‌اند، گروهی از کارکنان هتل‌ها اعلام کرده‌اند که مطابق با توصیه‌های جراحان عمومی آمریکایی، کارشان تمرین خوبی برای سبک زندگی فعال بوده‌است؛ در حالی که به گروه کنترل چنین پیامی ارائه نشد؛ پس از ۴ هفته، فعالیت هیچ‌کدام از آن دو گروه بیشتر نشد و رفتارشان نیز تغییری پیدا نکرد. در هر صورت، کارکنانی که پیام «شغل شما تمرین خوبی است» را دریافت کرده‌‌‌بودند، فکر می‌کردند که باید نسبت به گذشته فعالیت زیادی داشته‌باشند. مهم‌تر اینکه، وزن، فشار خون، میزان چربی و شاخص‌های وزن آنها کم‌تر شده‌بود. ذهنیات این کارکنان باعث شروع شدن فرایندهایی در بدنشان شد که نتیجه‌ی آن، این تغییر مثبت بود.
در یک همکاری که با «مریم کوچکی» در دانشگاه نورث وسترن و «عطا جامی» در دانشگاه مرکزی فلوریدا داشتم، به این نتیجه رسیدم که ذهنیت مالکیت نه‌تنها روی احساس ما نسبت به سازمان اثر می‌گذارد، بلکه در واقع، باعث می‌شود که نسبت به دیگران حس کمک و بخشندگی بیش‌تری داشته‌باشیم.
در مطالعه‌ای دیگر، قبل از اختصاص و توزیع اتاق‌های خوابگاه بین ۲۵۰ دانشجو، ما آنها را به ۲ دسته‌ی «مالک» و «مقیم» تقسیم کردیم. از کسانی که با شرایط مالکیت فرض شده‌‌بودند، خواسته شد که فکر کنند پارتیشنی (اتاق) که در آن کار می‌کنند، برای خودشان است؛ سپس از آنها خواسته شد که یک پوستر از میان ۹ پوستر انتخاب و در پارتیشن خود نصب کنند؛ در مرحله بعد، آنها جملاتی را نوشتند درمورد اینکه چرا پوستر انتخاب‌شده به آنها حس مالکیت داده‌بود. در وضعیت اقامت، آزمایش‌کننده به صورت تصادفی از میان ۹ پوستر یکی را انتخاب می‌کرد و قبل از اینکه شرکت‌کنندگان بیایند، آن را در پارتیشن نصب می‌کرد. افراد مقیم جملاتی را درباره‌ی احساسشان در آن لحظه و علت شرکت کردنشان در این مطالعه نوشتند؛ پس از آن، از همه‌ی مشارکت‌کنندگان خواسته شد تا بازیِ به‌اصطلاح «دیکتاتور» را انجام دهند که در آن ۱۰ دلار به خودشان و افراد دیگر در پارتیشن‌های مختلف اختصاص داده شد. به آنها گفته شد که افرادی که به صورت تصادفی نقش تقسیم‌کننده پول را دارند، اجازه دارند که آن میزان پولی را که از مجموع ۱۰ دلار به افراد پیشنهاد ندادند، نگه دارند. در واقع، همه‌ی افراد نقش تخصیص‌دهنده داشتند و مجبور بودند که چگونگی پیشنهاد پول به دیگران را انتخاب کنند.
نتیجه
دانشجویانی که در شرایط مالکیت قرار داشتند، به طور میانگین ۴٫۰۸ دلار و کسانی که در شرایط اقامت قرار داشتند، به طور میانگین ۲٫۹۲ دلار را به شریک خود اختصاص داده‌بودند که در مقایسه، پول بسیار بیش‌تری است.
با توجه به افزایش حس روان‌شناختیِ مالکیت مشارکت‌کنندگان نسبت به فضای کار، بخشندگی آنها نیز افزایش یافته بود؛ زیرا مالکیت نیازهای اولیه روان‌شناختی انسان‌ها را برآورده می‌کند، نیازهایی مانند داشتن هویت و احساس تعلق. زمانی که این نیازها برآورده شدند، نسبت به افراد بخشندگی بیش‌تری نشان می‌دهیم و در صورت لزوم، بیشتر احتمال دارد کمک کنیم.
در مطالعه‌ی دیگری، داده‌هایی را از ۷۵۰ نفر از کارکنان سازمان‌های مختلف جمع‌آوری کردیم. از آنها خواستیم تا درمورد شغل فعلی خود فکر کنند. از آن‌هایی که در وضعیت مالکیت بودند، خواسته شد تا درمورد ایده، پروژه یا فضای کاری شخصی بیندیشند و بنویسند. از گروه کنترل خواسته شد تا درمورد اینکه معمولا در محل کار چگونه زمان خود را سپری می‌کنند، بیندیشند و بنویسند. پس از پاسخ به سؤالات نامربوط پیمایش، به مشارکت‌کنندگان این امکان داده شد تا به صورت داوطلبانه، ۵ دقیقه بیشتر به تیم تحقیقاتی، بدون دریافت مبلغ بیشتر، کمک کنند. به آنها گفته شد که تیم علاقه‌مند است بداند که افراد چگونه در دامنه‌های متنوع، ادراکات مختلفی دارند. ۳۶٫۷٪ از مشارکت‌کنندگان در شرایط مالکیت و ۲۸٫۱٪ از گروه کنترل تصمیم‌گیری کردند که در این موضوع کمک کنند.
در مجموع، این مطالعات و تحقیقات دیگری که انجام داده‌ام، نشان می‌دهند که وقتی کارکنان حس قوی‌تری از مالکیت دارند، به طور کلی به عجین شدن در رفتارهای کمک‌کننده بیشتر تمایل دارند؛ در نتیجه، ترغیب کارکنان به حس مالکیت باعث می‌شود که آنها در محیط کار همان‌گونه رفتار کنند که خارج از آن‌جا رفتار می‌کنند، رفتارهایی مانند کمک بیشتر به دیگران؛ علاوه بر این، به دست آوردن حس روان‌شناختی مالکیت، نیازمند تغییرات بزرگ نیست. علی‌رغم اینکه مدیریت منابع انسانی عمدتا جبران خدمات یا برنامه‌های ارتقا را به منظور ترغیب حس مالکیت به کار می‌گیرد، روش‌های دیگر، مانند افزایش ارتباط با پروژه‌ها، می‌توانند به اندازه آنها حس مالکیت ایجاد کنند.
با ساختن یک رزومه حرفه‌ای، برای استخدام در بهترین فرصت‌های شغلی اقدام کنید.
دیدگاه