آنچه هرم مازلو درباره انگیزش به شما نمی‌گوید
بیشتر مدیران و رهبران در برخی از دوره‌های شغلی خود، یا آگاهانه یا به احتمال زیاد ناخواسته، رویکرد مدیریتی خود را بر اساس ایجاد انگیزه به کمک هرم نیازهای انسانی مازلو ایجاد یا توجیه کرده‌اند. ایده مازلو، شناخته‌شده‌ترین نظریه درباره انگیزه در جهان است. او معتقد است که افراد ابتدا با تأمین نیازهای سطح پایین مانند غذا، آب، سرپناه و امنیت، انگیزه پیدا می‌کنند، و تنها پس از آن است که می‌توانند انگیزه خود را از نیازهای سطح بالاتر مانند خودشکوفایی به دست آورند.
در این مطلب در مورد نتایج به‌دست‌آمده از تحقیقات جدید در مورد نیازهای انسان صحبت می‌کنیم و از زاویه‌ی دیگری نیازهای انسان را بررسی می‌کنیم.
کمک به مردم در برآورده‌کردن آنچه مازلو به‌عنوان نیازهای سطح پایین توصیف می‌کند هیچ اشکالی ندارد. همچنین باید به بهبود شرایط محیط کار و ایمنی هم اهمیت داده‌شود. اطمینان از این که افراد، غذا و آب کافی برای تامین نیازهای زیستی خود دارند کاری انسانی است و آوردن مردم از خیابان‌ها به محیط‌های سالم هم بسیار شرافتمندانه است. اما حقیقت این است که افراد می‌توانند انگیزه‌بخشی را در سطوح بالاتر، در هر زمان و هر مکانی تجربه کنند.
علی‌رغم محبوبیت هرم مازلو، تحقیقات جدید آنچنان آن را تأیید نمی‌کنند. در عوض علوم معاصر و به خصوص دکتر ادوارد دسی (Dr. Edward Deci) و صدها محقق نظریه تعیین سرنوشت شخصی و هزاران مطالعه در این موضوع، به سه نیاز روانشناختی در جهان اشاره دارند. اگر می‌خواهید به جای تمرکز بر هرم نیازهای مازلو از این علم جدید بهره ببرید، باید روی سه چیز تمرکز کنید: خودمختاری، وابستگی و شایستگی.
خودمختاری
خودمختاری، نیاز افراد برای درک این است که آنها قدرت انتخاب دارند، آنچه انجام می‌دهند با خواست خودشان است و آنها منشأ اعمال خود هستند. روش رهبران و مدیران در تنظیم اطلاعات و موقعیت‌ها می‌تواند احتمال درک یک شخص را از خودمختاری افزایش دهد یا آن را تضعیف کند.
چند ترفند برای ترویج خودمختاری
- برای اطمینان از موفقیت فرد به جای دستورالعمل‌ها یا روش‌های مسئولیت‌دادن به افراد، اهداف و جدول‌های زمانی را به‌عنوان اطلاعات ضروری در نظر بگیرید.
- از ایجاد انگیزه در افراد از طریق مسابقات و بازی‌ها خودداری کنید. تعداد کمی از افراد هستند که می‌توانند انگیزه خود را برای رقابت‌کردن از یک دلیل خارجی (برنده‌شدن جایزه یا کسب مقام) به یک دلیل باکیفیت‌تر (فرصتی برای تحقق یک هدف معنادار) تغییر دهند.
- برای انجام کار فشار وارد نکنید. پایداری اوج عملکرد، نتیجه کارکردن افرادی است که خودشان تصمیم گرفته‌اند کاری را انجام دهند، نه به این دلیل که احساس می‌کنند مجبورند.
وابستگی
وابستگی نیاز افراد به اهمیت‌دادن و مورد اهمیت واقع‌شدن است، احساس ارتباط با دیگران بدون نگرانی در مورد انگیزه‌های پنهانی و احساس این که آنها در کاری بزرگ‌تر از حیطه‌ی خودشان سهیم هستند. رهبران فرصتی عالی برای کمک به مردم در معنادار کردن کارشان دارند.
چند ترفند برای ترویج وابستگی
- احساسات افراد در محل کار را کشف کنید. از افراد بپرسید در مورد هدف گذاری یک پروژه چه احساسی دارند و به پاسخ آنها گوش دهید. ممکن است همه رفتارها قابل قبول نباشند، اما همه احساسات ارزش بررسی دارند.
- برای آسان‌ترکردن رشد ارزش‌های افراد در محل کار، وقت بگذارید. سپس به آنها کمک کنید تا این ارزش‌ها را با اهداف خود هم‌سو کنند. اگر افراد ندانند ارزش‌های آنها چیست، پیوند کار با ارزش‌ها غیرممکن می‌شود.
- وظایف و کارهای افراد را به هدفی اصیل و مهم ارتباط دهید.
به‌کمک تست‌های خودشناسی، توانایی‌ها و استعدادهایتان را بشناسید.
شایستگی
شایستگی نیاز مردم به احساس مؤثربودن در مواجهه با چالش‌ها و فرصت‌های روزمره، نشان‌دادن مهارت در طول زمان و احساس رشد و شکوفایی است. رهبران می‌توانند میل افراد به رشد و یادگیری را دوباره زنده کنند.
چند ترفند برای ترویج شایستگی
- منابعی را برای یادگیری در دسترس قرار دهید. این که بودجه‌های آموزشی اولین بخشی است که در رکود اقتصادی آسیب می‌بیند و کاهش می‌یابد، چه پیامی درباره ارزش‌های یادگیری مهارت جدید و رشد شایستگی به افراد می‌دهد؟
- اهدافی برای یادگیری تعیین کنید و فقط با اهداف سنتی نتیجه‌گرا پیش نروید.
- در انتهای هر روز، به جای این که از افراد بپرسید «امروز به چه نتیجه‌ای رسیدی؟» بپرسید «امروز چه چیزی یاد گرفتی؟ چگونه چه رشدی کردی که فردا به شما و دیگران کمک کند؟»
برخلاف نیازهای هرم مازلو، این سه نیاز اساسی، سلسله مراتبی یا ترتیبی نیستند. این نیازها برای همه انسان‌ها و توانایی شکوفایی آنها بنیادی هستند.
پیام هیجان‌انگیز برای رهبران این است که وقتی سه نیاز اساسی روانشناختی در محل کار برآورده شوند، افراد انگیزه‌های روزمره را با کیفیتی بالا تجربه می‌کنند که اشتیاق کار را در کارمندان تقویت می‌کند و تمام مزایای عجین شدن با کار را که از فعالیت افراد در کار حاصل می‌شوند در دسترس قرار می‌دهد.
اما استفاده از این علم، مستلزم این است که رهبران و مدیران جهت‌گیری خود را از «چه چیزی می‌توانم به افراد بدهم که به آنها انگیزه بدهد؟» به «چگونه می‌توانم رضایت افراد را از خودمختاری، وابستگی و شایستگی تسهیل کنم؟» تغییر دهند.
رهبران هر روز فرصت‌هایی برای ادغام این شیوه‌های انگیزشی دارند. به‌عنوان مثال، یک رهبر کسب و کار تصمیم داشت در طی پیامی خبر آموزش اجباری را برای پیروی از روش‌های سبز و دوست‌دار محیط زیست در شرکت خود اعلام کند. از قضا، پیام خیرخواهانه او کارها را به افراد دیکته می‌کرد، احساس استقلال و خودمختاری را در آنها تضعیف و احتمال سرپیچی آنها را به جای پذیرش افزایش می‌داد.
پیام او می‌توانست منطقی مبتنی بر ارزش‌ها ارائه کند یا از افراد بخواهد که نحوه ارزش‌گذاری‌های شخصی همراه با ابتکار عمل را مد نظر قرار دهند، اما چنین نبود. پس از کمی مشاوره و تجدید نظر در این رویکرد، او پیام زیر را منتشر کرد که شامل راه‌هایی برای تجربه خودمختاری، وابستگی و شایستگی در افراد است:
«سه راه وجود دارد که می‌توانیم تعهد خود را برای اجرای راه‌حل‌های سبز به‌عنوان بخشی اساسی از مسئولیت اجتماعی شرکت به اشتراک بگذاریم:
- در تاریخ ۱۵ نوامبر در یک جلسه آموزشی سرگرم‌کننده و تعاملی، به دیگر افرادی که علاقه زیادی به کاهش اثر کربن دارند بپیوندید. (وابستگی)
- بیانیه ارسال‌شده را بخوانید و یک تست کوتاه بدهید تا ببینید در برنامه آموزشی ۱۸ نوامبر چه چیزهایی آموخته‌اید. (صلاحیت)
- داستان خود را در مورد آنچه در محل کار انجام می‌دهید تا به مسئولیت خود نسبت به محیط زیست عمل کنید، بنویسید و تا تاریخ ۱۴ نوامبر برای ما ارسال کنید. (خودمختاری، صلاحیت و وابستگی)
توجه داشته باشید که ظرفیت و در واقع اشتیاق افراد را برای تجربه انگیزه‌بخشی با کیفیت بالا در محل کار در هر زمان و هر مکان، دست کم نگیرید.
جدیدترین فرصت‌های شغلی شرکت‌های معتبر را در صفحه آگهی استخدام ببینید.
منبع: hbr.org
شما این جلسه از انگیزه و راهکارهای ایجاد انگیزه را مطالعه کرده‌اید.
برای ثبت این جلسه و مطالعه کامل دوره، وارد شوید.
دیدگاه