چرا سازمان‌ها باید ترویج‌دهنده فرهنگ رشد باشند، نه فرهنگ عملکردگرا؟

فهیمه حاجی‌آبادی

در فضای تجاری رقابتی، پیچیده و ناپایدار، شرکت‌ها بیش از هر زمان دیگری به کارمندان خود احتیاج دارند؛ اما عواملی که باعث بی‌ثباتی در کسب‌وکارها می‌شوند، کارمندان زیادی را نیز تحت‌فشار قرار داده‌، ترسشان را برانگیخته و ظرفیت آنها را به خطر انداخته‌‌اند. جای تعجب نیست که تیم مدیران ارشد سازمان‌ها، بر چگونگی ایجاد یک فرهنگ سازمانی‌ کارا متمرکز شده‌اند. آنچه ما فهمیدیم، این است که امکان دارد فرهنگ‌سازی متمرکز بر عملکرد، بهترین، سالم‌ترین یا پایدارترین راه برای تأمین نتایج نباشد؛ در عوض، تمرکز بر ایجاد فرهنگی شکوفاشونده و رشدکننده، یعنی «فرهنگ رشد»، مؤثرتر خواهد بود.

فرهنگ به‌سادگی، مجموعه‌ای از باورهاست که افراد رفتارهای خود را بر اساس آنها بنا می‌کنند. سازمان‌هایی با «فرهنگ آموزنده»، به‌طور کلاسیک بر موضوعات فکری، مانند دانش و تخصص، تمرکز می‌کنند؛ فرهنگ آموزنده، اصطلاحی است که پیتر سنگه (Peter M. Senge)، یکی از افراد تأثیرگذار در دنیای تجارت، بیان کرده است. این موضوع کاملا حیاتی است، اما فرهنگ رشد، بر موضوعات عمیق‌تری نیز متمرکز است که به احساس مردم و رفتارشان مربوط می‌شود.

در فرهنگ رشد، افراد توانایی خود را برای دیدن نقاط کور تقویت می‌کنند، به‌جای اینکه ناخودآگاه اقداماتی را انجام دهند؛ از ناامنی‌ها و کاستی‌هایشان آگاه می‌شوند و برای دفاع از ارزش‌های شخصی خود، انرژی کمتری را خرج می‌کنند برای اینکه انرژی بیشتری را در اختیار داشته باشند تا ارزش‌های خارجی را به وجود آورند. در این فرهنگ، احساس مردم و ایجاد احساس در دیگران، به‌اندازه میزان دانش آنها مهم می‌شود.

مولفه های فرهنگ رشد

ما رویکردمان را مدیون کار پیش‌گامانه رابرت کگان (Robert Kegan) و لیزا لاهی (Lisa Lahey) درمورد ایجاد «فرهنگ‌های توسعه‌دهنده آگاهانه» هستیم. متوجه شدیم که ایجاد فرهنگ رشد به ترکیبی از مؤلفه‌های فردی و سازمانی نیاز دارد:

  1. محیطی که در آن امنیت احساس می‌شود، ابتدا توسط رهبرانی که انتقادپذیرند و مسئولیت کاستی‌ها و اقدامات اشتباه خود را به عهده می‌گیرند، به وجود می‌آید؛
  2. بر یادگیری مداوم از طریق تحقیق، کنجکاوی و شفافیت، به‌جای قضاوت، قطعیت و محافظت از خود تمرکز می‌شود؛
  3. آزمایشات محدود و کنترل‌شدنی با رفتارهای جدیدی انجام می‌شوند، به‌منظور آزمایش ناخودآگاه و این فرضیه که تغییر وضعیت موجود خطرناک است و احتمالا عواقبی منفی دارد؛
  4. به‌طور مداوم، در سراسر سازمان بازخورد دریافت می‌شود؛ این عمل بر تعهد مشترک برای کمک به رشد و پیشرفت یکدیگر مبتنی است.

در مقابل، فرهنگ مبتنی بر عملکرد، اغلب با ایجاد موقعیتی که در آن افراد یا موفق می‌شوند یا شکست می‌خورند و «برندگان» به‌سرعت از «بازندگان» متمایز می‌شوند، ترس مردم را تشدید می‌کند. نتایج در فرهنگ‌های شکوفا نیز حائز اهمیت است، اما فرهنگ  رشد علاوه بر داشتن موفقیت‌ها و پاداش‌ها، همچنان با شکست‌ها و کاستی‌ها به‌عنوان فرصت‌های مهمی برای یادگیری و بهبود، به‌صورت فردی و جمعی برخورد می‌کند.

گفتن این کلمات آسان است، اما تمرین آنها بسیار دشوار. به‌طور غریزی، هریک از ما به پنهان‌کردن، به‌صورت منطقی توجیه‌‌کردن، به‌حداقل‌رساندن، پوشاندن و انکار نقاط ضعف و اشتباهاتمان تمایل داریم؛ زیرا این نقاط ضعف باعث می‌شوند که ما احساس آسیب‌پذیری، خطر و بی‌لیاقتی کنیم. این ترس‌ها به‌جای بزرگ‌نمایی، دیدگاه ما را محدود و محدودتر می‌کنند و به این ترتیب، باعث می‌شوند تا پیچیدگی مشکلاتی که با آن روبه‌رو هستیم، اغلب از پیچیدگی تفکر لازم برای حل آنها بیشتر شود.

داستانی از تأثیر فرهنگ رشد در سازمان‌ها

داستانی از تاثیر فرهنگ رشد در سازمان ها

مثالی از شرکت خودم می‌زنم. پس از یک دوره‌ آشفته، ما چندین رهبر جدید با مجموعه‌ای از مهارت‌های مختلف آوردیم تا فرهنگ جدیدی را به وجود آوریم و آنچه را که به مشتریان ارائه می‌دهیم و همچنین نحوه تجارتمان را از نو بسازیم. تا آن زمان، ما همیشه فرهنگی «مخالف ستیزه‌ها» داشتیم و ترجیح می‌دادیم تا زمانی که تجارتمان رونق دارد، خود را به‌عنوان خانواده‌ای خوشبخت ببینیم.

کینه‌ها و اختلافات، به‌طور پنهانی بیشتر می‌شدند و در دوره‌ای از تغییر و بی‌اطمینانی، مهار آنها دشوارتر شد. تنش بین کارمندان قدیم و جدید و شیوه‌های قدیمی و جدید اداره‌کردن تجارت ما افزایش یافت. من، به‌عنوان مدیرعامل، به‌اندازه کافی برای دیگران احترام قائل نبودم و یک سری از ارزش‌ها‌ را حفظ نمی‌کردم. وقتی تیم جدید ما مستقر شد و من شفافیت بیشتری درمورد مسیر پیش ‌رو پیدا کردم، اولین احساس من این بود که تنش‌های باقی‌مانده در سازمان را برطرف کنم و سپس برای شفافیت بیشتر با دیگران تلاش کنم؛ اما ما برای ایجاد این امکان، به‌قدر کافی ایمنی ایجاد نکرده بودیم؛

در عوض، کارمان را با تیم کوچک‌تر رهبران ارشد آغاز کردیم و از همه کارمندان دعوت کردیم که به‌طور نسبی و ناشناس، به هریک از ما در زمینه‌هایی، از جمله صداقت، اهداف، اصالت، مهارت‌ها، استانداردها و نتایج، اعتماد کنند.

بازخوردی که دریافت کردیم، خام و سخت بود. وقتی با هم نشستیم و درمورد آن بحث کردیم، توافق کردیم که تلاش کنیم تا بازخورد را به چشم «مسئولیتی شخصی» ببینیم، نه حالتی که باید مقابل آن، از خود دفاع کنیم. یکی از همکارانم با شجاعت پذیرفت؛ در حالی که قبلا در دریافت بازخوردها به خشونت تمایل داشت و ما انتظار داشتیم که رفتاری تدافعی از او ببینیم؛ اما او هیچ بهانه‌ای نگرفت و آسیب‌ناپذیری او، زمینه‌سازی برای بقیه ما شد. ما با سخت‌ترین بازخوردی که دریافت می‌کردیم، درمورد احساسمان و اینکه اشتباه مربوط به بازخورد از کجا آمده است، فکر می‌کردیم و افکارمان را به اشتراک می‌گذاشتیم. رفتار متفاوتی که سخت‌ و طاقت‌فرسا به نظر می‌رسید، جای خود را به احساس قوت قلب عمیقی داد.

یک هفته بعد، ما آزمایشات مشخصی را برای بررسی شیوه‌های رفتاری جدیدمان در واکنش به چالشی که هریک برای خود تعریف کرده بودیم، به اجرا گذاشتیم. همچنین توافق کردیم که هفته‌ای یک بار، برای به‌اشتراک‌گذاشتن پیشرفت و عقب‌نشینی و دعوت از بازخورد، یکدیگر را دیدار کنیم. ۸ هفته بعد، در سایت دیگری، آنچه را که از یکدیگر شنیده بودیم، عمیقا بر ما تأثیر گذاشته بود و برای آن تلاش کرده‌ بودیم، با بقیه شرکت‌ها در میان گذاشتیم؛ به این ترتیب ما سفر خود را برای ایجاد فرهنگ رشد آغاز کردیم.

شاید اساسی‌ترین درسی که از ارتباط با مشتری آموخته‌ایم، این است که افزایش رشد، به تعادلی ظریف بین چالش و پرورش نیاز دارد. به کودک خردسالی فکر کنید که شروع به ورود به دنیا می‌کند؛ او برای کشف محیط، از مادرش جا می‌شود، اما به منظور پیداکردن اطمینان و آرامش، به‌طور مرتب به عقب نگاه می‌کند و به‌صورت دوره‌ای، به آغوش مادرش برمی‌گردد. ما بزرگ‌سالان، تفاوت چندانی با آنها نداریم. چالش بیش‌از‌حد، مداوم و بدون اطمینان کافی، ما را تحت‌فشار قرار داده است و سرانجام از پا می‌اندازد. چالش بسیار کم و ماندن بیش‌ازحد در منطقه امن خود نیز از رشد ما جلوگیری می‌کند و در نهایت باعث ضعفمان می‌شود.

فرهنگ مبتنی بر عملکرد می‌پرسد: «چه مقدار انرژی را می‌توانیم بسیج کنیم؟» و پاسخ فقط مقدار محدودی است. فرهنگ رشد می‌پرسد: «چه مقدار انرژی را می‌توانیم آزاد کنیم؟» و پاسخ بی‌نهایت است.

منبع: hbr.org

۴.۶ ( ۸ امتیاز )

استخدام در شرکت‌های برتر

استخدام در ساپرا امین

ساپرا امین

تجارت و بازرگانی

تهران
در حال استخدام
پاسخگویی سریع
فرصت اشتغال در هلدینگ چابک

هلدینگ چابک

فناوری اطلاعات/ نرم‌افزار و سخت‌افزار

تهران
در حال استخدام
دعوت به همکاری در دانشگاه گلرنگ

دانشگاه گلرنگ

صنایع غذایی

-
در حال استخدام
استخدامی های امروز پارمین ساویس

پارمین ساویس

نفت، گاز و پتروشیمی

تهران
در حال استخدام
دعوت به همکاری در درسا لوازم خانگی آشپزخانه

درسا لوازم خانگی آشپزخانه

تولیدی و صنعتی

-
در حال استخدام

بخش کارفرما

آگهی استخدام خود را ثبت کنید و منتظر بهترین‌ها باشید

مطالب مرتبط

۴.۶

چرا فضای کار اشتراکی برای رشد کسب و کار مناسب است؟

یکی از فلسفه‎های شکل‎گیری و طراحی فضاهای کار اشتراکی، خصوصیات پویای آن‎ها شبیه به افرادی است که از آن استفاده خواهند کرد. این فضاها عملکردها ...

  ۴,۸۷۳  |    ۶ دقیقه 

۴.۵

نه گفتن چه اهمیتی دارد؟ ۵ راه ساده برای تقویت مهارت نه گفتن

چرا جرات نه گفتن در زندگی شخصی یا محیط کار را نداریم؟ مهارت نه گفتن در محیط کار و زندگی شخصی چه اهمیتی دارد؟ چگونه ...

  ۳,۱۲۰  |    ۹ دقیقه 

۴.۸

تغییر فرهنگ سازمانی؛ هر آنچه که باید درباره آن بدانید

تغییر فرهنگ سازمانی، می‌تواند مانند نبردی بی‌پایان به ‌نظر برسد، به‌خصوص وقتی که مطمئن نباشید که از کجا باید شروع کنید. اکثر کارمندان بخش منابع ...

  ۶,۷۶۹  |    ۱۵ دقیقه 

۳.۷

چرا مدیران باید دست از تعیین اهداف آسان بردارند؟

هنگام تعیین اهداف تیمی، بسیاری از مدیران احساس می‌کنند که باید بین اهداف بزرگ و کوچک تعادلی برقرار کنند؛ با تعیین اهداف بزرگ، به نتایج ...

  ۱,۰۷۷  |    ۴ دقیقه 

دیدگاه

۰  دیدگاه‌