سندروم بنیانگذار؛ عامل تضعیف کننده میراث رهبران قوی
- سندروم بنیانگذار چیست؟
- روش‌های تشخیص سندروم بنیانگذار
- علل بروز سندروم بنیانگذار
- پیامدهای سندروم بنیانگذار
- درمان سندروم بنیانگذار
- پیشگیری از سندروم بنیانگذار
سندروم بنیانگذار (Founder’s Syndrome) یک الگوی رفتاری بیمارگونه است که بنیانگذاران سازمان‌ها گاهی اوقات به آن مبتلا می‌شوند. سندروم بنیانگذار زمانی اتفاق می‌افتد که یک بنیانگذار با افکاری مصمم برای ساختن یک سازمان با مشکلات بسیاری مبارزه می‌کند. اما در نهایت، خود او به بزرگ‌ترین محدودیت سازمان در برابر رشد آن تبدیل می‌شود. در واقع، این سندروم نوعی بیماری خودایمنی است که بنیانگذاران را مبتلا می‌کند و موجب می‌شود تا سازمان‌هایی را که برای ساختن آن‌ها سخت تلاش کردهاند، تضعیف کنند.
در این متن، سندروم بنیانگذار را تعریف خواهیم کرد و با ۲ راه کاربردی برای شناسایی این سندروم آشنا می‌شویم. همچنین در مورد علائم رایج، نحوه درمان و پیشگیری از آن صحبت می‌کنیم. مطالعه‌ی این مطلب به بنیانگذاران شرکت‌ها کمک می‌کند تا نسبت به آن آگاهانه‌تر رفتار، و از بروز آن جلوگیری کنند.
جدیدترین فرصت‌های شغلی شرکت‌های معتبر را در صفحه آگهی استخدام ببینید.
سندروم بنیانگذار چیست؟
بنیانگذاران بسیاری وجود دارند که سازمان‌های موفقی را اداره می‌کنند که خودشان را با نیازهای بازار در حال پیشرفت تطبیق داده و در نتیجه به رشد خود ادامه می‌دهند. همچنین بنیانگذارانی هستند که توانسته‌اند از سازمان‌هایی که تأسیس کرده و ساخته‌اند، خارج شوند. این دو گروه از بنیانگذاران به سندروم بنیانگذار مبتلا نیستند.
سندروم بنیانگذار زمانی اتفاق می‌افتد که مؤسس شرکت با رشد سازمان و تغییر بافت استراتژیک آن برای حرکت به سطوح یا حوزه‌های بعدی و اتخاذ یک ذهنیت، رویکرد یا مجموعه مهارت‌های جدید مخالفت یا از آن‌ها خودداری می‌کند. به عبارت دیگر، بنیانگذار به جای اینکه راه را برای رهبر جدید هموار کند تا سازمان را به سطوح بالای پیشرفت برساند، سعی می‌کند به قدرت رهبری خود بچسبد.
در چنین شرایطی، بنیانگذار قادر به دستیابی به نتایج حاصل از رهبری مؤثر نخواهد بود. سپس سازمان دچار ناسازگاری با بازار حوزه فعالیتش می‌شود یا اینکه به طور نامناسب یا ضعیفی با محیط خود سازگاری پیدا می‌کند. همان طور که ماریو مورینو (Mario Morino) در مقاله خود با عنوان «Walking the Talk: A Founder Discusses Sustainability and Permanence» می‌گوید:
«حقیقت این است که بسیاری از سازمان‌ها فراتر از توانایی‌های بنیانگذاران خود رشد می‌کنند و برای موفقیت بیشتر به روش‌های مختلف رهبری، مهارت‌ها و هدایت گسترده‌تر مأموریت‌ها نیاز دارند. درک این امر برای برخی بنیانگذاران وقتی دشوار می‌شود که می‌فهمند باید برای این کار خودشان را تغییر دهند.»
برخی بنیانگذاران معمولا ادعاهای مربوط به سندروم بنیانگذار را به عنوان انتقادی ناعادلانه علیه خودشان رد می‌کنند. آن‌ها معتقدند چنین باوری تنها نوعی حسادت از جانب همکارانی است که می‌خواهند که در قدرت مدیران سهیم شوند. این امر گاهی اوقات می‌تواند درست باشد. با وجود این، کسانی که از سندروم بنیانگذار رنج می‌برند معمولا تمایلی به تقسیم قدرت و واگذاری مسئولیت‌های خود به سایر افراد سازمانشان ندارند. با این حال، تفسیر چنین موقعیتی به تقسیم ناعادلانه قدرت تا حدود زیادی به شرایط جاری سازمان بستگی دارد.
از سوی دیگر، وجود سندروم بنیانگذار در یک سازمان مستلزم آن است که آن کسب‌وکار توسط رفتارهای ناشی از چنین سندرومی محدود یا تضعیف شود. به عنوان مثال، تحقیقات منتشر شده در مجله مدیریت و رهبری غیرانتفاعی (the Nonprofit Management and Leadership) در سال ۲۰۰۲ تفاوت‌های عینی بین سازمان‌های غیرانتفاعی را که توسط بنیانگذاران اداره می‌شدند، با سازمان‌هایی که چنین نبودند، نشان داد. این تفاوت‌ها به شرح زیر است:
«یافته‌های حاصل از تحقیق و نظرسنجی نشان داده‌اند که این تفاوت‌ها هنگامی که مؤسسی مسئولیت رهبری سازمانی غیرانتفاعی را بر عهده دارد، به طور مشخصی به چشم می‌خورند. سؤال این است که آیا بنیانگذاران، مسئول جلوگیری از رشد بالقوه سازمان‌های غیرانتفاعی خود هستند؟ با توجه به اینکه بودجه سازمان‌های غیرانتفاعی تحت رهبری بنیانگذاران معمولا کمتر از سازمان‌هایی است که توسط افراد غیربنیانگذار رهبری می‌شوند، به نظر می‌رسد که چنین گزاره‌ای درست باشد.»
سندروم بنیانگذار زمانی ظاهر می‌شود که بنیانگذار با رشد سازمان، دیگر مهارت کافی برای مدیریت آن ندارد. یا زمانی رخ می‌دهد که یک سازمان نیاز به تغییرات قابل توجهی برای هم‌راستایی با چشم اندازهای اصلی خود دارد. همچنین بازه زمانی شروع سندروم بنیانگذار متفاوت است و بسته به مدت زمانی که طول می‌کشد تا به یکی از دو حد آستانه مذکور برسد، این بازه ممکن است یک یا ۲۰ سال باشد.
از سوی دیگر، بین سندروم بنیانگذار و «اصل پیتر» ممکن است همپوشانی وجود داشته باشد. اصل پیتر به این معنی است که کارمندی به دلیل عملکرد خوبش در یک موقعیت شغلی به سطح بالاتر ارتقا می‌یابد ولی مهارت کافی برای موقعیت شغلی جدیدش را ندارد. در مورد سندروم بنیانگذار نیز ممکن است سازمان به سادگی از توانایی بنیانگذار برای اداره مؤثر آن پیشی بگیرد.
علاوه بر این، سندروم بنیانگذار می‌تواند روی بنیانگذاران سازمان‌ها، دپارتمان‌ها و واحدهای درون سازمان‌های بزرگ‌تر برای مثال دانشگاه‌ها نیز تأثیر بگذارد. عواقب سندروم بنیانگذار را می‌توان روی دولت‌ها، کسب‌وکارها و سازمان‌های غیرانتفاعی تشخیص داد. به عبارتی، سندروم بنیانگذار در مورد رابطه ناسالم بین بنیانگذاران و اعضای سازمان‌های آن‌هاست.
روش‌های تشخیص سندروم بنیانگذار
دو روش متفاوت برای تفسیر رفتار و قصد بنیانگذاران مبتلا به این سندروم وجود دارد که در ادامه به تشریح آن‌ها می‌پردازیم.
۱. مشاهده‌ی رفتارهای دیکتاتورگونه از جانب بنیانگذار
بنیانگذاران مبتلا به این سندروم معمولا بدخواه هستند و تمام تلاش خود را برای حضور در قدرت به بهای شکست سازمان انجام می‌دهند. در طول تاریخ و سال‌های معاصر نیز نمونه‌هایی از پادشاهان، روسای جمهور و مدیران اجرایی بوده‌اند که این کار را انجام داده‌اند. برخی از بنیانگذاران حاضر هستند سازمانشان را نابود کنند تا همچنان قدرت را برای خود و جناح‌های وفادارشان نگاه دارند.
در چنین شرایطی، صلب قدرت یا اخراج سریع بنیانگذار بهترین راه برای رفع مشکل محسوب می‌شود. پس از آن سازمان با خروج اجباری بنیانگذار به یک دوره بهبودی برای حل مشکلات به وجود آمده نیازمند است.
۲. مشاهده‌ی بنیانگذار به عنوان قربانی مدل‌ها و رفتارهای ذهنی خود
راه دوم برای تشخیص سندروم بنیانگذار این است که او را قربانی مدل‌ها و رفتارهای ذهنی خود ببینیم. در چنین شرایطی، آن‌ها خودشان را فراموش می‌کنند و با تمام توان برای حفظ منافع سازمانشان تلاش می‌کنند. در کسب‌وکارهای امروزی بسیاری از افراد به این روش دچار سندروم بنیانگذار می‌شوند.
در واقع، بنیانگذاران مبتلا به این سندروم تمامیت خود را برای رهبری کسب‌وکار حفظ می‌کنند و به نوعی می‌ترسند که در صورت رها کردن قدرت، سازمانشان نیز از بین برود. آن‌ها هیچ راهی برای برون رفت از چنین مشکلی پیش روی خود نمی‌بینند. هنگامی که تمام هویت‌شان با سازمانی که تأسیس کردهاند، در هم آمیخت، به احتمال زیاد حس می‌کنند که دیگر در سازمان خود مورد نیاز نیستند.
در چنین شرایطی، بنیانگذار به کمک نیاز دارد تا رویکرد خود را تجدید کند و اجازه دهد که دیگران رهبری را در دست بگیرند؛ کسانی که مهارت و قدرت بیشتری داشته باشند. این امر مشابه شرایطی است که در آن والدین با رسیدن فرزندشان به سنین نوجوانی باید رویکرد خود را در مورد تلاش آنان برای مستقل شدن تغییر دهند.
علل بروز سندروم بنیانگذار
به طور کلی، سندروم بنیانگذار ممکن است توسط عوامل خارجی مانند افزایش پیچیدگی سازمان یا تغییر جهت بازار فعالیت مربوطه به وجود آید. اما علت واقعی آن به روانشناسی حالات روحی و رفتاری بنیانگذار مربوط می‌شود.
بنیانگذاران تمایل به برخورداری از ایگویی قوی دارند که به احساس خود ارزشمندی و اختیار آن‌ها اشاره می‌کند. به طور طبیعی چنین تمایلی مشکلی به وجود نمی‌آورد. با این حال، چنین احساسی موجب می‌شود تا هنگامی که همه شانس‌ها از بنیانگذار گرفته می‌شود، بخواهد همه چیز را کنترل کند. چنین احساسی به آن‌ها کمک می‌کند تا در برابر ناملایمات تلاش کنند و سازمان‌ها را ایجاد کرده و بسازند.
بسیاری از رهبران خوب این تمایلات را دارند. با این حال، سندروم بنیانگذار زمانی پدیدار می‌شود که بنیانگذاران از گوش دادن به توصیه‌های عاقلانه اطرافیان‌شان خودداری، و حقایق مورد پذیرش خودشان را باور می‌کنند تا زمانی که در نهایت به رفاه سازمان خود آسیب می‌رسانند. این رفتار ممکن است عمدی یا غیرعمدی باشد.
بنیانگذارانی که نمی‌توانند یا نمی‌خواهند ببینند که چگونه سازمان خود را محدود می‌کنند یا بر ذینفعان سازمانشان تأثیر منفی می‌گذارند، به سندروم بنیانگذار مبتلا می‌شوند. این شرایط نیز مستلزم عدم خودآگاهی بنیانگذار یا سطحی از پذیرش تفکرات نادرست دیگران است که همه‌ی اعضا در آن نیاز به تغییر را تصدیق می‌کنند. با این حال به روش قدیمی خود برای انجام کارها پایبند هستند. آن‌ها تمایل دارند تا مشکلات را به گردن افراد دیگر یا عوامل بیرونی بیندازند و نقش خود را در بروز چنین شرایطی معکوس جلوه دهند.
علاوه بر این، مبتلایان به سندروم بنیانگذار، به استفاده از سبک رهبری مستبدانه تمایل دارند. طوری که نمی‌خواهند قدرت را به دیگران تفویض یا تسلیم کنند. البته این سبک رهبری ممکن است در طول دوره‌ای بحرانی مؤثر باشد اما برای رهبری طولانی مدت سازمان مناسب نیست.
سندروم بنیانگذار حالتی موذیانه دارد. چون ویژگی‌های شخصیتی فردی که زمانی به رشد و موفقیت سازمان کمک می‌کرد، اکنون علیه بنیانگذار عمل، و شروع به تضعیف سازمانشان می‌کند. به عنوان مثال، راه اندازی استارتاپ‌ها نیازمند رویکردی متفاوت نسبت به هدایت سازمان‌های بالغ است. در این شرایط، بسیاری از رهبران برای تغییر سبک رهبری خود باید بیشتر تلاش کنند.
جدیدترین فرصت‌های شغلی شرکت‌های معتبر را در صفحه آگهی استخدام ببینید.
پیامدهای سندروم بنیانگذار
به طور کلی، سندروم بنیانگذار تنها یک فرد را مبتلا می‌کند ولی عواقب آن متوجه سازمان، کارکنان و ذینفعان آن می‌شود. برخی بنیانگذاران ممکن است تمایل داشته باشند که سازمان تحت رهبری خود را همچون یک شاه‌نشین شخصی ببینند که در آن قدرت مطلقی مانند یک ارباب دارند.
از دیگر پیامدهای این سندروم کاهش سرعت در تصمیم گیری در سراسر سازمان است. چون مؤسس می‌خواهد در اتخاذ همه تصمیمات شرکت نقش داشته باشد و کارکنان نیز سعی می‌کنند تا در تصمیمات بنیانگذار مشارکت، یا آن‌ها را پیش بینی کنند. در نتیجه، تمام تصمیمات مهم برای تأیید به ناچار روی هم انباشته می‌شوند. این مشکل با بزرگ‌تر شدن سازمان و نیاز به اتخاذ تصمیمات تشدید هم می‌شود.
در نتیجه‌ی بروز چنین سندرومی، افراد دیگر سازمان نیز ممکن است بنیانگذار را هم‌تراز با سازمانی که ساخته بدانند. به عبارت دیگر، کارکنان، سازمان را به دلیل اینکه برندهایشان با هم گره خورده است، با مؤسس آن مرتبط می‌دانند. در این شرایط، به‌طور معمول، جناح‌هایی به وجود می‌آیند که موافق یا مخالف مؤسس هستند و بنیانگذار نیز ممکن است نسبت به وفاداری مدیران و کارکنان خود دچار وسواس شود. در نتیجه، آن‌ها سعی می‌کنند تا کنترل دقیق خود را روی انتصاب افراد برای موقعیت‌های شغلی مختلف در سازمان حفظ کنند.
در نهایت، رهبران جدید سازمان با بنیانگذار درگیر می‌شوند. به این علت که آن‌ها خواهان مسئولیت و قدرت تصمیم‌گیری بیشتر هستند که به آن‌ها وعده داده شده ولی اعطا نشده است. در چنین شرایطی، می‌توان پیش‌بینی کرد که این رهبران آینده به تدریج از کسب‌وکار جدا می‌شوند. همچنین آن‌ها ممکن است جناح‌های جدیدی را در داخل سازمان رهبری کنند، شرکت را ترک کنند تا به رقبا بپیوندند و یا اینکه خودشان به رقبایی برای کسب‌وکار تبدیل شوند.
در نتیجه، تفکرات منسوخ شده به سازمان نفوذ می‌کند که این امر ممکن است در قالب شکست در نوسازی یا نوآوری در کسب‌وکار نمود پیدا کند. در واقع، بنیانگذار نمی‌تواند شاهد تغییر زمینه استراتژیک سازمان خود باشد، یا اینکه نمی‌خواهد نیاز به تغییر در استراتژی یا مدل کسب و کار خود را درک کند. به این معنی که اصول و قواعدی که زمانی به ساختن سازمان کمک می‌کردند، به عقایدی متعصبانه تبدیل می‌شوند که مؤسس را مجبور به حفظ الگوهای قدیمی خود می‌کند.
همچنین این بنیانگذاران به احتمال زیاد هیچ برنامه‌ای برای رهبر جانشین در سازمان ندارند و جلسات گفتگو درباره جانشین پروری به‌طور دائم به تعویق می‌افتند. به عبارتی، واقعیت غم‌انگیز این است که بنیانگذاران، افراد دارای قابلیت جانشینی را به عنوان تهدیدی برای جایگاه خود می‌بینند و به جای استقبال از انتخاب جانشینان و پرورش آن‌ها سعی در کنترل یا حذف آنان دارند.
با این حال، زمانی که بنیانگذار نیاز به تقسیم قدرت داشته باشد، آن را به افراد وفادار خود می‌دهد تا در غیابش به عنوان نماینده‌ی او عمل کنند. بنیانگذاران زیادی تلاش کردهاند تا به روش کنترل از راه دور سازمان خود را اداره کنند. برخی از آن‌ها در طول مدت تصدی خود قدرت کنترل را در قالب فردی به عنوان مدیر، مشاور، تأمین‌کننده و غیره از طریق عقد قراردادهایی توافقی یا با انتصاب دوستان یا اعضای خانواده به سمت مدیریت ارشد در سازمان اعمال کردهاند.
بنابراین می‌توان گفت که بنیانگذاران تمایل ندارند سیستم‌هایی را توسعه دهند که ممکن است سطح کنترل آن‌ها را بر سازمانشان کاهش دهد. با این حال، احتمالا از این سیستم‌ها پشتیبانی می‌کنند اما معمولا آن را تضعیف کرده یا نادیده می‌گیرند.
درمان سندروم بنیانگذار
در حالی که سندروم مؤسس مانند هر بیماری خودایمنی دیگری قابل درمان است، درمان آن دشواری‌هایی هم دارد. شیوه درمانی مناسب، به نوع سازمان و پیش زمینه آن بستگی دارد. به عنوان مثال، اکثر کارکنانی که نمی‌خواهند رفتار خود را تغییر دهند، تقریبا غیرممکن است که مالک یا بنیانگذار کسب‌وکار خصوصی مربوطه را از محل کار خود خارج کنند. از سوی دیگر، ممکن است در سازمان‌های غیرانتفاعی، شرکت‌های عمومی و دولتی شرایط مختلف دیگری نیز وجود داشته باشد.
به طور کلی، دو رویکرد اساسی برای مقابله با سندروم بنیانگذار وجود دارد که تحت عناوین «رویکرد سخت» و «رویکرد نرم» شناخته می‌شوند و تاکتیک‌های پیشنهادی برای هر یک از آن‌ها ناسازگار با یکدیگر نیستند.
رویکرد سخت
به عبارتی، «رویکرد سخت» برای زمانی مناسب است که سهامداران، اعضا یا هیئت‌مدیره گام‌های جدی برای حفاظت از مأموریت سازمان برمی‌دارند. این اقدامات قاطعانه و احتمالا خصمانه ممکن است با هدف دستیابی به اهداف زیر انجام شوند:
- تنزل مقام بنیانگذار یا انتقال وی به بخش دیگر یا اخراج او؛
- کاهش نفوذ بنیانگذار و انتصاب افراد قوی غیروابسته به کارکنان و هیئت‌مدیره؛
- بهبود سیستم‌های سازمانی به گونه‌ای که فرایندهای مورد نظر و تصمیمات مرتبط به‌وضوح تعیین شده و کمتر در برابر دخالت بنیانگذار آسیب‌پذیر باشند.
رویکرد نرم
در مقابل، «رویکرد نرم» معمولا زمانی قابل استفاده است که بنیانگذار درخواست کمک کند یا زمانی که شخصی مانند یکی از اعضای هیئت مدیره، مشاور یا مربی با توافق طرفین مداخله کند. این رویکرد می‌تواند با هدف دستیابی به موارد زیر دنبال شود:
۱. کمک به بنیانگذار برای ارتقا به سطوح بعدی شغل خود، توسعه برنامه جایگزین برای ترک جایگاه فعلی و واگذاری جایگاه به شیوه‌ای عالی؛ به طوری که بعد از خود یک سازمان توانمند را به سایر مسئولان تحویل دهد. همچنین خروج به معنای ترک هر سمتی است که مؤسس در هیئت مدیره بر عهده دارد. رهبران بسیاری در سازمان‌های غیرانتفاعی توانسته‌اند این کار را با موفقیت انجام دهند. آن‌ها به سمت دستاوردهای بزرگ‌تر در حرفه خود حرکت کردهاند. از جمله این دستاوردها می‌توان به زندگی متعادل‌تر، سازمان‌های جدید برای رهبری یا فعالیت در حرفه‌های مختلف دیگر اشاره کرد.
۲. کمک به مؤسس برای کنار گذاشتن مسئولیت فعلی و فعالیت در جایگاه شغلی متفاوت دیگر در همان سازمان. البته این هدف به‌ندرت در سازمان‌ها دنبال می‌شود. در واقع، این امر مستلزم آن است که بنیانگذار رهبری خودآگاه و ماهر باشد. از طرف دیگر، بدیهی است که چنین رهبری از همان ابتدا به سندروم بنیانگذار دچار نمی‌شود.
۳. اگر بنیانگذار صاحب کسب‌وکار باشد، کوچک شدن یا پیچیدگی آن امکان‌پذیر می‌شود تا بنیانگذار بتواند نقش سنتی و شیوه کار ترجیحی خود را در رهبری حفظ کند. این امر نیز با تمرکز بر نوع خاصی از مشتری یا محصول و با بستن یا فروش سایر حوزه‌های کسب‌وکار به دست می‌آید.
پیشگیری از سندروم بنیانگذار
همچون مانند همه بیماری‌ها، در وهله اول پیشگیری از سندروم بنیانگذار بهتر از انتظار برای درمان آن است. پیشگیری از این بیماری مثل این است که غذاهای سالم بخوریم و ورزش کنیم تا به دیابت یا بیماری قلبی مبتلا نشویم.
در این راستا، بنیانگذاران باید طرز فکر «کار روی» سازمان خود را به جای «کار در» آن‌ها اتخاذ کنند. به عبارتی، آن‌ها باید سازمان‌های‌شان را به سیستم‌هایی خودکفا تبدیل کنند که توانایی بقا و رشد را بدون نیاز به مشارکت دائمی آن‌ها داشته باشند. آن‌ها باید تلاش کنند تا جایی که ممکن است قدرت رهبری را به سایر کارکنان لایق تفویض کنند. این امر مستلزم آن است که به طور فعال کارکنانی را پرورش دهند که قادرند تصمیمات معقول بگیرند. به علاوه، این امر موجب می‌شود تا بخشی از زمان بنیانگذار برای تمرکز روی موضوعات بلندمدت و استراتژیک‌تری آزاد شود که سازمان با آن‌ها مواجه است.
همچنین بنیانگذاران برای پیشگیری از این سندروم باید به‌طور مداوم برای بهبود مهارت‌های مدیریت و رهبری خود تلاش کنند و به کسب اطلاعات بیشتر از پادکست‌ها و کتاب‌های مربوطه بپردازند. در عین حال، نیاز است تا فرایند آموزش را به طور رسمی در قالب دوره‌های آموزشی کسب‌وکار و رهبری راه اندازی کنند و منتور یا مربی‌های توانمند پرورش دهند.
به‌طور کلی در شرایطی که رهبران سریع‌تر از سازمانشان رشد می‌کنند، ابتلا به سندروم بنیانگذار بعید به نظر می‌رسد.
در نهایت، بنیانگذاران، اعضا و سهامداران باید اطمینان حاصل کنند که سبک های مدیریت مناسبی در سازمان اعمال می‌شود. این امر مستلزم جذب تیمی با مهارت‌های متنوع، شایسته و مستقل از مدیران برای کمک به نظارت روی سازمان و مراقبت از منافع آن است. این تیم باید مطمئن شود که اگر مؤسس به طور ناگهانی مسئولیت خود را ترک کند یا در دسترس نباشد، همچنان توانایی کمک به رشد سازمان را خواهند داشت.
نتیجه گیری
سندروم بنیانگذار بیشتر از آنچه به نظر می‌آید در سازمان‌ها شایع شده است. سندروم ناکامی بنیانگذاران در رها کردن قدرت و کنترل در زمان‌هایی رخ می‌دهد که نیازها و پیچیدگی سازمان از توانایی آن‌ها برای رهبری فراتر رفته باشد.
همان طور که اشاره شد، این سندروم نوعی بیماری موذیانه است که بنیانگذاران را مبتلا می‌کند تا سازمان‌هایی را که زمانی برای ساختن آن‌ها خون، عرق و اشک ریخته‌اند، محدود یا تضعیف سازند. بهترین روش برای مقابله با سندروم بنیانگذار این است که از ابتدا جلوی ابتلا به آن را گرفت. این امر مستلزم آن است که بنیانگذاران نسبت به توانایی‌های خود و نحوه مقابله با محدودسازی سازمان آگاه شوند. برای این منظور بنیانگذاران باید روی توسعه مهارت های رهبری خود سرمایه گذاری کنند. در این راستا، اعضای هیئت مدیره باید شیوه مدیریتی مناسبی را در سازمان، اعمال و به منافع بلندمدت سازمان‌های خود به اندازه کافی توجه کنند.
اگر هیچ کدام از این موارد جواب نداد، لازم است که اعضا، سهامداران و هیئت مدیره اقدام قاطع و سریعی برای پیشگیری و مقابله با اثرات منفی سندروم بنیانگذار بر سازمان خود انجام دهند.
به طور حتم در آینده فرصت‌های زیادی برای کارآفرینان برای راه‌اندازی سازمانشان فراهم می‌شود و باید آن‌ها را تشویق و حمایت کرد تا این کار را انجام دهند. در عین حال، در آینده فرصت‌های بیشتری هم برای سندروم بنیانگذار فراهم می‌شود. زیرا فشار روی سازمان‌ها برای تغییر جهت سریع و سازگاری با بازار فعالیت‌شان افزایش می‌یابد.
با ساختن یک رزومه حرفه‌ای، برای استخدام در بهترین فرصت‌های شغلی اقدام کنید.
منبع: marcuscoetzee.com
دیدگاه