سیر تصمیم گیری در استارت آپ
بریان هالیگان (Brian Halligan)، از مدیران ارشد اجرایی شرکت هاب‌اسپات (HubSpot)، به عنوان جوان‌ترین کارآفرین سال ۲۰۱۱ انتخاب شده و در سال ۲۰۱۴ و ۲۰۱۵ از نگاه وب‌سایت گلس‌دور (Glassdoor) جز ۲۵ مدیر ارشد اجرایی لقب گرفته‌است. مؤلف ۲ کتاب درس‌های بازاریابی (Marketing Lessons) و بازاریابی محدود (Inbound Marketing)، در این مطلب به سیر تصمیم گیری و روند تدریجی آن در استارت آپ می‌پردازد.
جدیدترین فرصت‌های شغلی شرکت‌های معتبر را در صفحه آگهی استخدام ببینید.
هم‌زمان با نزدیک شدن به ده‌سالگی شرکت هاب‌اسپات (HubSpot)، به عنوان مدیر ارشد اجرایی بازاریابی و فروش این شرکت نرم‌افزاری، تصمیمات درست و نادرست گذشته‌ی خود را مرور می‌کنم. تقریبا سهم برابری میان این ۲ نوع تصمیم وجود دارد. به این فکر می‌کنم که فرایند تصمیم‌گیری من با گذر شرکت از مرحله‌ی اولیه استارت آپ به مرحله‌ی رشد نیز تغییر کرده و ارتقا یافته‌است. ارزیابی من از تصمیم‌گیری و ابزارهایی که از آن‌ها استفاده می‌کنم، کمک می‌کند که برخی از مشکلات ناخواسته‌ی رهبری تسکین یابند.
تردید برایتان هزینه‌بر خواهد بود
ذهنیت من همیشه در فضای استارت آپ در حال تغییر است. بسیاری از تصمیمات بر اعضای تیم تأثیری نداشته‌اند و در نتیجه تردیدی برای تغییر آن‌ها نداشته‌ام، ولی زمانی که با تیم بزرگ‌تری در ارتباط هستیم، این مورد مسئله‌ساز می‌شود. زمانی که ذهنیت یا تصمیم خود را تغییر دادم، تأثیر آن روی هزاران نیروی انسانی بارز بوده و باعث شده‌است که در به‌کارگیری فرایندها و سیستم‌ها بازنگری کنم. با گذشت زمان، یاد گرفته‌ام که وقتی استارت آپ به مقیاس بزرگ‌تری وارد می‌شود، هزینه‌ی تغییر آن چشم‌گیر خواهد بود.
حق انتخاب هزینه‌بر است!
فکر می‌کنم رفتارهای بد بر ذهنیت و تصمیم‌گیری کلی من تأثیری ندارند، ولی در واقع تأثیر این نوع رفتارها فوری نیست و اثرات پنهانی بر جای می‌گذارد؛ این مسئله در طول زمان احساس می‌شود؛ به عنوان مثال، در دوره‌ی استارت آپی هاب‌اسپات، سال‌ها بحث ما در این مورد بود که روی کدام ویژگی‌های بازار هدف متمرکز شویم. این ویژگی‌ها فراتر از متغیرهای جمعیت شناختی و روان‌شناختی‌ای بودند که معمولا با بازار هدف ارتباط دارند و بر نیازهای خاص، نقاط اصلی و فرایندهای ایدئال فروش و مشتریان توجه می‌کردند. در هاب‌اسپات، ما پیوسته بر انواع مدیران بازاریابی در شرکت‌های متوسط و صاحبان کسب‌وکارهای کوچک تمرکز داشتیم. در این شرایط، من به‌سرعت تصمیم‌گیری نمی‌کردم. این اقدام به این معنی بود که به تیم‌های تولید و بازاریابی فرصت دهم که ویژگی‌های چندگانه‌ای را لحاظ کنند و راه‌حل‌های مختلفی را برای آن بیابند؛ به دنبال آن، تیم بازاریابی و تولید نیز تلاش خود را برای یافتن راه‌حل مناسب به کار می‌گرفتند؛ در نتیجه، مشتریان راضی‌تری داشتیم و نرخ رشد ما به بالاترین سطح می‌رسید.
با رشد شرکت یاد گرفته‌ام که تمام ورودی را با دقت در نظر بگیریم و با تیم به بحث سالم بپردازم، زمان بگذارم، تصمیم بگیرم و آن تصمیم را عملی کنم. اقدامات عملی به معنای تصمیمات نهایی هستند، درست مانند این‌که کشتی خود را وارد آب کنیم و پارو بزنیم و دیگر نقطه‌ی برگشتی نداشته‌باشیم.
من به تیم خود می‌گویم که نظراتشان را قبلا شنیده‌ام و اگر کسی در میان راه مخالفتی کند، دیگر متأسفم! ولی آماده‌ی عمل (پارو زدن) هستم.
بدترین چیزی که ممکن است رخ دهد این است که برخی از افراد نا‌امیدانه بحث را ادامه دهند. کنار آمدن با این موضوع همیشه آسان نیست، اما شما باید تصمیم نهایی را بگیرید و اجازه ندهید که این بحث‌ها از سوی افرادی که از شکست و نا‌امیدی صحبت می‌کنند، شدت پیدا کند.
تصمیمات درست در مقابل تصمیمات سریع
در استارت آپ ، همه‌چیز به‌سرعت به سراغتان می‌آید و شما باید سریع واکنش نشان دهید. اگر مدیر باشید و تصمیم اشتباهی بگیرید، باید فورا از این تصمیم برگردید. در مرحله‌ی رشد، حق انتخاب دارید که کارها را با سرعت یا به‌درستی انجام دهید. همیشه باید تعادل وجود داشته‌باشد، اما در مرحله‌ی رشد، بیش‌تر نیاز دارید کارها را درست انجام دهید تا این‌که آن‌ها را به‌سرعت پیش ببرید. اگر همه‌ی کارها را در مرحله‌ی رشد اولیه و ارزیابی استارت آپ سریع انجام دهید، به بدهی موقت (به‌اصطلاح بدهی فناوری) می‌رسید. (این اصطلاح برای شرکت‌های غیر آی‌تی به کار می‌رود. به معنای تمایل به توسعه است از طریق راه‌حل‌هایی که در کوتاه‌ترین زمان به نتیجه می‌رسند، به جای استفاده از راه‌حل‌هایی که بهترین انتخاب به شمار می‌آیند.) این بدهی شما را در مخمصه می‌اندازد و باید زمانی را به حل بی‌نظمی‌های احتمالی اختصاص دهید.
اما چه اتفاقی رخ می‌دهد اگر این بدهی موقت سر به فلک بکشد؟ توانایی شما را برای مدیریت زمین‌گیر و همه‌ی اعضای تیم را درگیر می‌کند و مثل سدی که سوراخ شده‌است، همه باید انگشتان خود را برای جلوگیری از نشت آب در سوراخ قرار دهند.
سازش و توافقات اجباری را متوقف کنید!
هیچ‌چیز مانند سازش‌های اجباریِ بدون رضایتِ کافی مانع رشد نمی‌شود. هرچقدر مدیرانی که با آن‌ها کار می‌کنید قوی‌تر باشند و دلایل روشن‌تری داشته‌باشند، بیش‌تر در معرض سازش‌هایی قرار می‌گیرید که رضایت درونی شما را به همراه ندارند. در این سازش‌ها گرایش به محافظه‌کاری وجود دارد.
روزهای اول، شما و شریکتان تصمیمات بزرگی می‌گیرید. به نظرتان خیلی راحت می‌توانید سایر افراد را متقاعد کنید؛ افرادی که دنیا را مانند شما می‌بینند، اهل ریسک هستند و شجاعت دارند؛ ولی وقتی شرکت شما در زمینه‌ی فروش رشد کرده‌است، افراد زیادی دور میز هستند که بر تصمیمات اثر دارند. اگر کارتان را به‌درستی انجام دهید و جذب خوبی داشته‌باشید، این افراد گروه‌های متنوعی را تشکیل خواهند داد که بر اساس تجربه و قدرت فکر جذب شده‌اند و احتمالا اعتقاد قوی دارند و دیگران را نیز متقاعد خواهند کرد. مسلما متقاعد کردن افراد با زمینه‌های مختلف، سخت‌تر از متقاعد کردن شریک بنیان‌گذار شرکت شماست. وظیفه‌ی شما این است که توافق کنید، توافق پشت توافق؛ البته پیش از این، باید بدانید که رقبای شما نیز تصمیمات مشابهی می‌گیرند، محصولات شبیه به شما را تولید می‌کنند و شما فرهنگی شبیه به آن‌ها دارید؛ در این حالت، شما و رقبایتان نتایج متوسطی می‌گیرید.
به عنوان مدیر ارشد اجرایی، وظیفه‌ی شماست که تصمیماتی درست (نه خیلی فراگیر) بگیرید. زمان‌های بسیاری بوده‌است که در هاب‌اسپات جلسات را ترک کردم و مدیران ناراحت شدند. من هم همین احساس را پس از ترک سالن جلسه داشتم، اما توافقاتی که از عمق وجود نیستند، حس بدی به آدم منتقل می‌کنند. وقتی تصمیمات گرفته شد، اهمیت بسیاری دارد که به طور شفاف با سایر هم‌تیمی‌هایتان ارتباط داشته‌باشید. نکته‌ی کلیدی این است که اصول فرهنگ سالم بحث را در نظر بگیرید و افراد را برای تصمیم‌گیری کنار هم جمع کنید، چه طرفدار آن باشید و چه مخالف آن.
به ۳ وظیفه‌ی رهبر توجه کنید
رهبر استارت آپ ۳ وظیفه دارد که می‌توان آن‌ها را به مسافرت با اتوبوس تشبیه کرد:
۱. رهبر باید مجموعه‌ای از مسیرهایی را در ذهن داشته باشد که قرار است در مسافرت پیموده شوند؛
۲. رهبر نیاز دارد که بداند چه کسی را در طول مسیر سوار یا پیاده کند؛ مفهومی که توسط جیم کالینز (Jimm Collins) مشهور شد. افراد داخل اتوبوس باید در طول این مسیر به نحوی هیجان‌زده شوند و آماده‌ی همکاری با هم باشند. ممکن است برخی در طول مسیر پیاده شوند و این طبیعی است؛
۳. رهبر باید مطمئن شود که برای رسیدن به مقصد به اندازه‌ی کافی سوخت دارد.
این تمثیل مسافرت با اتوبوس دیدگاهی اساسی است که تلاش کردم در هاب‌اسپات از آن استفاده کنم. اگر به این مثال دقت کنید، به شما کمک خواهد کرد تا از مدیریت جزئی‌نگر (micromanaging)، که بسیاری از مدیران به آن گرایش دارند، دوری کنید.
دیدگاه افراد خارج از شرکت را نیز بپذیرید
برخی اوقات، باید خود را برای مسیری آماده کنید که شرکت بر اساس پیش‌فرض‌ها در آن حرکت می‌کند. ممکن است با اتکا به این پیش‌فرض‌ها دید شما نسبت به پیش‌بینی مسیر با خطا مواجه شود و اشتباه کنید. من از خودم می‌پرسم که فکر کن یک مریخی (فرد خارج از شرکت) در اتاقت فرود آمده و با این تصمیم مواجه شده‌است، نظر او در این باره چه خواهد بود؟ اغلب و نه همیشه، افراد بیرونی را نیز در نظر بگیرید؛ حتی فردی با دانش صفر یا بینش معمولی می‌تواند در رسیدن به تصمیم صحیح به شما کمک کند.
جدیدترین فرصت‌های شغلی شرکت‌های معتبر را در صفحه آگهی استخدام ببینید.
منبع: hbr.org
دیدگاه