تصمیم گیری چیست؟ همه‌چیز درباره تصمیم‌گیری، انواع و فرایندهای آن

همه ما هر روز تصمیماتی می‌گیریم که از نظر درجه اهمیت با یکدیگر متفاوت‌اند، بنابراین این ایده که «تصمیم ‌گیری می‌تواند هنر به‌نسبت پیچیده‌ای باشد»، ممکن است در ابتدا عجیب به‌ نظر برسد؛ با این حال، مطالعات نشان داده‌اند که در تصمیم‌ گیری، بیشتر مردم ضعیف‌تر از حد تصورشان عمل می‌کنند. رسیدن به درک روشنی درمورد تصمیم‌ گیری و آشنایی با چند روش مؤثر، می‌تواند به تصمیم‌گیری‌های بهتری منجر شود. با ما همراه باشید.

تصمیم ‌‌گیری چیست؟

چند تعریف استاندارد را درمورد تصمیم ‌گیری برایتان شرح می‌دهیم:

۱. تصمیم‌ گیری، شناسایی و انتخاب گزینه‌ های جایگزین، بر اساس ارزش‌ها و ترجیحات فرد تصمیم‌گیرنده است؛ تصمیم‌ گیری دلالت بر این دارد که گزینه‌های جایگزین دیگری نیز باید در نظر گرفته شوند و در چنین حالتی می‌خواهیم تا حد امکان بسیاری از این گزینه‌ها را شناسایی کنیم و موردی را انتخاب کنیم که ۲ ویژگی زیر را شامل شود:

  1. بیشترین احتمال موفقیت یا اثربخشی را داشته باشد؛
  2. به بهترین وجه با اهداف، خواسته‌ها، سبک زندگی و ارزش‌ها متناسب باشد.

۲ ایده مهم در اینجا وجود دارند؛ اول اینکه در بین گزینه‌های دیگر باید گزینه‌هایی واقعی برای انتخاب وجود داشته باشند. توجه داشته باشید که مواردی مانند «این کار را انجام بده» یا «این کار را نکن»، به‌عنوان مجموعه‌ای از گزینه‌های واجد شرایط نیستند؛ دوم اینکه درباره هر موضوعی باید با توجه به برخی از معیارهای داوری تصمیم گرفته شود. به‌طور معمول این استاندارد، در قالب معیارهایی بیان می‌شود که بیان‌گر مقادیر و ترجیحات فرد تصمیم‌گیرنده است. اغلب این ارزش‌ها و ترجیحات، تحت‌تأثیر قوانین شرکت‌ها یا فرهنگ‌های سازمانی، قوانین، شیوه‌های معمول و موارد دیگر قرار دارند.

بیشتر بدانید:‌ تصمیم گیری اثربخش

۲. تصمیم ‌گیری، فرایند کاهش عدم قطعیت و تردید درمورد گزینه‌های دیگر است تا فرد تصمیم‌‌گیرنده بتواند از بین آنها گزینه‌ مناسب را انتخاب کند؛ این تعریف، بر عملکرد جمع‌آوری اطلاعات برای تصمیم‌ گیری تأکید دارد. در اینجا باید توجه داشت که درمورد گزینه‌ها، از عدم قطعیت‌ به‌جای ازبین‌بردن کامل آنها استفاده می‌شود. در موارد بسیار کمی، با اطمینان کامل تصمیماتی گرفته می‌شوند، زیرا به‌طور کامل آگاهی‌داشتن از همه گزینه‌ها، به‌ندرت امکان‌پذیر است؛ بنابراین در هر تصمیمی به‌اندازه مشخصی عدم قطعیت وجود دارد. در صورت وجود بی‌اعتمادی، تصمیم قطعی را به‌سرعت اتخاذ نمی‌کنید، بلکه الگوریتمی از مراحل یا دستور‌العمل‌هایی را دنبال می‌کنید تا نتیجه‌ای حاصل شود.

انواع تصمیم‌گیری‌ها

چند نوع تصمیم اصلی وجود دارد:

تصمیمات «آیا ... ؟»

درباره این موارد باید قبل از انتخاب گزینه‌های جایگزین، تصمیم‌ گیری شود؛ تصمیم‌هایی مثل «آیا باید تلویزیون جدیدی بخرم؟» و « آیا باید تابستان امسال سفر کنم؟» از این نوع هستند. تصمیم گیری با توجیه‌کردن دلایل مثبت (مزایای تصمیم) و دلایل منفی (معایب و عواقب تصمیم) انجام می‌شود. ایجاد صفحه‌ای با دو ستون یکی با دلایل مثبت و دیگری با دلایل منفی، می‌تواند برای این نوع تصمیم‌ گیری مفید باشد.

این مهم است که از گزینه‌های ممکن درباره تصمیمات «آیا...؟» برای وضعیت موجود آگاه باشیم، زیرا این کار به شناسایی گزینه‌های موجود کمک می‌کند.

بیشتر بدانید:‌ شک و تردید خود را نسبت به تصمیم گیری متوقف کنید!

تصمیمات « کدام...؟»

این تصمیمات شامل انتخاب یک یا چند گزینه دیگر، از میان مجموعه‌ای از امکانات می‌شوند. انتخاب بر اساس چگونگی انتخاب گزینه جایگزین، از مجموعه معیارهای ازپیش‌تعریف‌شده است.

تصمیمات احتمالی

این تصمیمات، مواردی هستند که قبلا درباره آنها تصمیم ‌گیری شده‌ است، اما تا زمان تحقق برخی شروط، به تعویق افتاده‌اند.

مثال‌هایی از تصمیمات احتمالی: «تصمیم گرفتم که در صورتی که قیمت مناسبی پیدا کردم، خودرو را بخرم.» یا «تصمیم گرفتم اگر بتوانم برای برنامه خود وقت کافی داشته باشم، آن مقاله را بنویسم.»

اکثر مردم، درباره مجموعه‌ای از موارد، قبلا تصمیم گرفته‌اند و فقط منتظر شرایط مناسبی یا فرصتی برای اجرایی‌کردن آنها هستند. زمان، انرژی، قیمت، دردسترس‌بودن، فرصت مناسب و انگیزه پیداکردن، عواملی هستند که می‌توانند شرایط لازم برای عملی‌کردن تصمیمات احتمالی‌ ما باشند.

درباره برخی از موارد احتمالی، بدون آمار یا حتی آگاهی شخص تصمیم‌گیرنده، تصمیم‌ گیری می‌شود؛ درواقع وقتی شرایط لازم پیش می‌آیند، خودبه‌خود تصمیم می‌گیریم؛ مثلا هیچ‌وقت با خودمان فکر نمی‌کنیم که اگر چاپ‌گر لیزری جدید ۳۸دلاری موجود بود، آن را می‌خرم؛ اما در واقع اگر چاپ‌گری با این قیمت پایین موجود باشد، حتما سریع آن را می‌خریم؛ تصمیماتی که در ورزش و جنگ گرفته می‌شوند، از این قبیل هستند. ذهن آماده‌ای که در گذشته به معیارها و گزینه‌های دیگر فکر کرده است، درباره بهترین موارد احتمالی و فرصت‌طلبانه تصمیم‌ گیری می‌کند.

بیشتر بدانید:‌ چطور می‌توان در شرایط عدم قطعیت، تصمیم منطقی گرفت؟

گزینه‌های احتمالی

مشابه تصمیمات احتمالی، گزینه‌های احتمالی شامل دو یا چند انتخاب هستند که در صورت وقوع شرایط مناسب، یکی از آنها انجام می‌شود. اغلب شرایط مناسب، شامل یک رویداد یا کسب اطلاعات بیشتر است.

نمونه‌هایی از گزینه‌های احتمالی: «اگر فردا هوا ابری یا بارانی باشد، حمله زمینی را از طریق گذرگاه پیش می‌بریم، اما اگر آفتابی باشد، حمله هوایی را به‌سمت شمال آغاز خواهیم کرد.» یا «اگر نشت مخزن، کمتر از ۵۰ گالن در دقیقه باشد، برای تعمیر آن اقدام می‌کنیم، اما اگر نشت بیش از ۵۰ گالن در دقیقه باشد، اینجا می‌مانیم و پمپ جایگزین را سفارش می‌دهیم.»

تصمیم ‌گیری، فرایندی بازگشتی است

تصمیم ‌گیری فرایندی بازگشتی است

یک عامل اساسی که گاهی نظریه‌پردازان در زمینه تصمیم‌ گیری، از آن غافل می‌شوند، این است که علیرغم نحوه ارائه روند تصمیم ‌گیری روی کاغذ و نمودار، این امر یک فرایند غیرخطی و بازگشتی است؛ یعنی بیشتر با حرکت به جلو و عقب بین انتخاب معیارها (ویژگی‌هایی که می‌خواهیم با انتخابمان برآورده شوند) و شناسایی گزینه‌های جایگزین (امکاناتی که می‌توانیم از بین آنها انتخاب کنیم) تصمیمات گرفته می‌شوند. گزینه‌های موجود روی معیارهایی که ما برای آنها اعمال می‌کنیم، تأثیر می‌گذارند و به همین ترتیب معیارهایی که ایجاد می‌کنیم نیز روی گزینه‌های دیگری که در نظر خواهیم گرفت، تأثیر می‌گذارند.

در ادامه مثالی را برای روشن‌شدن این موضوع بررسی می‌کنیم:

فرض کنید که شخصی می‌خواهد این‌گونه تصمیم بگیرد که «آیا باید ازدواج کنم؟»؛ برای تصمیم‌ گیری می‌تواند با سنجش دلایل مثبت و منفی (مزایا و معایب ازدواج)، سپس انتقال به قسمت بعدی فرایند، یعنی شناسایی معیارها (فردی حمایت‌کننده، آسان‌گیر، بامحبت و غیره)، اقدام کند؛ در مرحله بعد، گزینه‌های دیگری را که احتمالا دارای این معیارها هستند، شناسایی می‌کند (کتی، جنیفر، میشل، جولی، و غیره)؛ سرانجام هر گزینه را با توجه به معیارها ارزیابی و در نهایت موردی را انتخاب می‌کند که بهترین معیارها را داشته باشد. بنابراین در این باره طرحی مانند این خواهیم داشت:

  • تصمیم بگیرید که آیا ...؛
  • معیارها را انتخاب کنید؛
  • گزینه‌های جایگزین را مشخص کنید؛
  • معیارها را با گزینه‌های دیگر مطابقت دهید؛ 
  • انتخاب کنید.

با این حال، واقعیت این است که تصمیم ما درمورد ازدواج، ممکن است از نوع تصمیم احتمالی بدین شکل باشد: «اگر بتوانم فرد مناسب را پیدا کنم، ازدواج خواهم کرد».

تصمیممان تحت‌تأثیر شناسایی گزینه‌های جایگزین قرار می‌گیرد. فرض کنید متوجه شدیم که جنیفر (یکی از دخترانی که به‌عنوان جایگزین شناخته شده است)، بهترین گزینه است؛ با این درک، به مرحله «جایگزین‌های شناسایی» رسیده‌ایم.

فهمیدیم که جنیفر ویژگی شخصیتی شگفت‌انگیزی دارد که قبلا حتی به آن فکر هم نمی‌کردیم، پس بلافاصله آن ویژگی را به معیارهای خود اضافه می‌کنیم. بنابراین، روند تصمیم‌ گیری همچنان به جلو و عقب و اطراف ادامه می‌یابد، در نهایت، این روند در جهت خطی پیش می‌رود، اما در عملکرد واقعی، بسیار بازگشتی است.

بنابراین نکته اصلی این است که ویژگی‌های گزینه‌های جایگزین و معیارهایی که قبلا مشخص کرده‌ایم را اصلاح می‌کنیم.

مؤلفه‌های تصمیم ‌گیری

درباره هر موضوعی در «محیط تصمیم‌ گیری» تصمیم گرفته می‌شود؛ به‌عنوان مثال، مجموعه اطلاعات، گزینه‌های جایگزین، ارزش‌ها و ترجیحات موجود در زمان تصمیم ‌گیری تعریف می‌شوند. یک محیط تصمیم ‌گیری ایدئال تمام اطلاعات و گزینه‌های ممکن و دقیق را دارد؛

اما اطلاعات دردسترس و گزینه‌های دیگر محدود هستند، زیرا زمان و تلاش برای به‌دست‌آوردن اطلاعات یا شناسایی گزینه‌های جایگزین محدود هستند. محدودیت زمانی به این معنا است که باید با توجه به زمان مشخصی، تصمیم ‌گیری کنیم.

محدودیت تلاش، محدودیت‌ نیروی انسانی و محدودیت بودجه، اولویت‌ها را تعیین می‌کنند؛ مثلا نمی‌خواهید برای یافتن بهترین پارکینگ موجود، ۳ ساعت و نیم زمان بگذارید و بنزین مصرف کنید. از آنجا که باید در این شرایط محدود تصمیماتی گرفته شوند، می‌توانیم بگوییم که مهم‌ترین چالش تصمیم ‌گیری، درنظرگرفتن محدودیت‌ها است.

بیشتر بدانید: چگونه تصمیم درست را انتخاب کنیم؟

این واقعیت که تصمیم ‌گیری باید در محیط تصمیم‌ گیری محدودی انجام شود، ۲ چیز را نشان می‌دهد:

اول اینکه توضیح می‌دهد که چرا «پس‌نگری» در تصمیم‌ گیری بسیار دقیق‌تر و بهتر از «آینده‌نگری» است. با گذشت زمان، محیط تصمیم‌ گیری رشد و گسترش می‌یابد؛ اطلاعات و گزینه‌های جدیدی، حتی پس از تصمیم‌ گیری ظاهر می‌شوند؛ افراد با داشتن اطلاعات جدید پس از تصمیم ‌گیری، می‌توانند بارها به عقب نگاه کنند و تصمیمی بگیرند که بسیار بهتر از تصمیم اصلی است، زیرا محیط تصمیم‌ گیری همچنان در حال گسترش است.

دوم اینکه، از آنجا که با گذشت زمان، محیط تصمیم‌ گیری همچنان گسترش می‌یابد، اغلب توصیه می‌شود که از گرفتن تصمیم نهایی تا نزدیک سررسیدن ضرب‌الاجل، دست نگه ‌دارید.

با گذشت زمان، اطلاعات و گزینه‌های دیگر نیز رشد می‌کنند؛ بنابراین برای دسترسی به بیشترین اطلاعات و بهترین گزینه‌ها، خیلی زود تصمیم‌ گیری نکنید. از طرفی از آنجا که ما با زندگی واقعی سر و کار داریم، بدیهی است که اگر مدت زمان زیادی بگذرد، ممکن است که برخی از گزینه‌های دیگر نیز موجود نباشند؛ این اتفاق تنشی است که باید به‌ خاطر داشته باشیم؛ تنشی که به شکل‌گیری تاریخ قطعی تصمیم ‌گیری کمک می‌کند.

بنابراین به‌تأخیر‌انداختن تصمیم‌ گیری تا زمانی معقول، ۳ فایده دارد:

  1. محیط تصمیم‌ گیری بزرگ‌تر خواهد شد و در نتیجه اطلاعات بیشتری وجود خواهند داشت؛ همچنین زمان لازم برای تحلیل بیشتر و انتخاب منطقی‌تر وجود خواهد داشت؛
  2. ممکن است که گزینه‌های جدیدی شناخته یا ایجاد شوند؛
  3. ممکن است که گزینه‌های ارجح برای شخص تصمیم‌گیرنده تغییر کند. ممکن است که با تفکر بیشتر، خرد و بلوغ، این‌گونه  تصمیم بگیرید که خودرو X را نخرید و در عوض، خودرو Y را بخرید.

تأخیر در تصمیم‌ گیری خطرات زیادی را نیز به همراه دارد:

  1. با توجه به اینکه محیط تصمیم ‌گیری همچنان رو به رشد است، فرد تصمیم‌گیرنده ممکن است که بیش از حد در اطلاعات غرق شود یا تصمیم بدتری بگیرد یا اصلا نتواند تصمیمی بگیرد؛
  2. این احتمال وجود دارد که به‌دلیل وقایع اتفاق‌افتاده، برخی از گزینه‌ها در دسترس نباشند. در مواردی که تصمیم‌ گیری بین ۲ گزینه دیگر باشد، ممکن است که هر ۲ گزینه در دسترس نباشند. همه ما باخبرشدن از معامله‌های شگفت‌انگیز را تجربه کرده‌ایم، اما گاهی تعلل می‌کنیم و کالای موردنظرمان فروخته می‌شود؛
  3. در یک فضای رقابتی، این امکان وجود دارد که رقیب شما سریع‌تر تصمیم بگیرد و از آن سود ببرد؛ ممکن است تولیدکننده دیگری محصول مشابهی را به بازار عرضه کند (زیرا این شرکت، تصمیم ‌گیری را به تأخیر نمی‌اندازد)؛ این احتمال وجود دارد که تیم مخالف فرصت را به ‌دست آورد، در حالی که تیم شما اجازه می‌داد که محیط تصمیم‌ گیری رشد کند.

در این ویدئو فرایند مواجه ما با تصمیمات دشواری که انتخاب کردن بین گزینه ها سخت است، مورد بررسی قرار می گیرد و معیارهای جذاب و جدید برای غلبه بر این تصمیم گیری های دشوار ارائه می شود.

 

تأثیر کمیت در تصمیم ‌گیری

تاثیر کمیت در تصمیم ‌گیری

بسیاری از تصمیم‌گیرندگان، به کسب بیشتر از حد اطلاعات تمایل دارند، اما اگر اطلاعات جمع‌آوری‌شده بیش از اندازه باشند، مشکلات زیر به‌ وجود می‌آیند:

  1. به‌دلیل زمان لازم برای به‌دست‌آوردن و پردازش اطلاعات اضافی، در تصمیم‌ گیری تأخیر رخ می‌دهد که می‌تواند اثر تصمیم یا راه‌حل را مختل کند؛
  2. «اضافه‌بار اطلاعات» رخ می‌دهد؛ در این حالت، اطلاعات زیادی در دسترس هستند و توانایی تصمیم‌ گیری از بین می‌رود، زیرا فرد تصمیم‌گیرنده نمی‌تواند اطلاعات را به‌طور مناسب مدیریت یا ارزیابی کند. مشکل دیگر اضافه‌بار اطلاعات، فراموشی است؛ هنگامی که اطلاعات بیش‌ازحدی را به‌خصوص در یک بازه زمانی کوتاه، به ذهنمان وارد می‌کنیم، برخی از آنها که اغلب زودتر دریافت می‌شوند، خودبه‌خود از ذهن بیرون می‌روند؛ نمونه این اتفاق، مثال معروف مردی است که روزش را در سمینار دریافت اطلاعات سپری کرده بود؛ در پایان روز، او نه‌تنها نتوانست نیمه اول سمینار را به یاد بیاورد، بلکه فراموش کرده بود که صبح آن روز ماشینش را کجا پارک کرده است؛
  3. ذهن از اطلاعات به‌طور انتخابی استفاده می‌کند؛ یعنی شخص تصمیم‌گیرنده از بین تمام اطلاعات موجود، فقط آن دسته از حقایق را انتخاب خواهد کرد که از راه‌حل یا موقعیتی ازپیش‌تعیین‌شده پشتیبانی می‌کنند؛
  4. ذهن خسته می‌شود و این اتفاق به کندتر و بی‌کیفیت‌ شدن روند تصمیم‌ گیری منجر می‌شود؛
  5. خستگی در تصمیم ‌گیری هنگامی اتفاق می‌افتد که فرد تصمیم‌گیرنده از تصمیم ‌گیری خسته شود؛ اغلب در این حالت سریع و بی‌دقت، تصمیماتی گرفته می‌شوند یا حتی ممکن است اصلا هیچ تصمیمی گرفته نشود.

میزان اطلاعاتی که می‌توانند توسط ذهن انسان پردازش شوند، محدود است و اگر آگاهانه انتخاب نشوند، فقط قسمت اول اطلاعات دریافت‌شده، پردازش می‌شود؛ پس از آن، ذهن خسته می‌شود و شروع می‌کند به نادیده‌گرفتن اطلاعات بعدی یا پاک‌کردن اطلاعات قبلی. حتما تاکنون برایتان اتفاق افتاده است که مجبور شوید وسایل زیادی را بخرید و بلافاصله اولین چیزی را که می‌بینید، انتخاب کنید؛ این اتفاق، همان پدیده خستگی ذهنی است.

جریان تصمیم ‌گیری

تصور غلط رایج درمورد تصمیم ‌گیری این است که تصمیماتی که گرفته می‌شوند، از یکدیگر جدا هستند: اطلاعات را جمع و گزینه‌های دیگری را کشف می‌کنید، سپس بدون توجه به اتفاقاتی که قبلا رخ داده‌اند، گزینه‌ای را انتخاب می‌کنید.

واقعیت این است که هر تصمیمی در چارچوب تصمیمات دیگری گرفته می‌شود. «جریان تصمیم‌ گیری»، اصطلاح رایجی است که برای توضیح این مورد استفاده می‌شود. بسیاری از تصمیمات، پیرامون یک تصمیم معین گرفته می‌شوند. بسیاری از تصمیم‌گیری‌های قبلی، به تصمیمات کنونی منجر شده‌اند که آنها را ممکن و محدود می‌کنند؛ بسیاری از تصمیمات آینده نیز از این اصل پیروی می‌کنند.

روشی دیگر برای توصیف این وضعیت این است که اکثر تصمیمات، نتیجه انتخاب گروهی از گزینه‌های ازپیش‌تعیین‌شده هستند که توسط تصمیمات قبلی‌، اکنون در دسترس ما هستند؛ تصمیمات قبلی، گزینه‌های خاصی را فعال یا عملیاتی می‌کنند و سایر موارد را غیرفعال یا اجرانشدنی؛

به‌عنوان مثال، هنگامی که تصمیم گرفتید به پارک بروید، بسیاری از تصمیمات قبلی شما، فعال شدند؛ مجبور بودید که تصمیم بگیرید در نزدیکی پارک زندگی کنید؛ مجبور بودید که تصمیم بگیرید خودرویی بخرید یا مسیرهای اتوبوس را یاد بگیرید. تصمیمات قبلی، تصمیمات بعدی‌ شما را محدود کرده‌اند؛ مثلا اگر فاصله زیادی با پارک موردنظرتان داشته باشید، نمی‌توانید تصمیم بگیرید که امروز بعدازظهر به پارک بروید؛ در واقع با تصمیم ‌گیری درمورد محل زندگی‌ خود، یک سری تصمیمات دیگر را فعال و غیرفعال کرده‌اید؛

به‌عنوان نمونه دیگر، وقتی برای خرید دستگاه پخش دی وی دی یا تلویزیون وارد فروشگاه می‌شوید، با گزینه‌های ازپیش‌تعیین‌شده موجود در فروشگاه روبه‌رو می‌شوید.

ممکن است ۲۰۰ مدل تلوزیون در جهان موجود باشد، اما شما از بین ؛ مدل انتخاب خواهید کرد؛ در این حالت، تصمیم ‌گیری شما توسط تصمیم‌گیری‌های دیگران درمورد اینکه کدام مدل‌ها را داشته باشند، محدود شده است.

بنابراین نتیجه می‌گیریم که هر تصمیمی از تصمیمات قبلی خود پیروی می‌کند، مانع تصمیم‌گیری‌های دیگری می‌شود و بسیاری از تصمیمات آینده را ممکن می‌کند.

افرادی که در تصمیم‌ گیری مشکل دارند، گاه درگیر محدودیت ماهیت تصمیم ‌گیری می‌شوند. هر تصمیمی که می‌گیرید، از تصمیمات دیگری جلوگیری می‌کند؛ بنابراین می‌توانیم بگوییم که آزادی انتخاب را از بین می‌برد؛ مثلا اگر تصمیم دارید با «تری» ازدواج کنید، دیگر نمی‌توانید با «شاون» ازدواج کنید. با این حال، درست همان طور که تصمیم ‌گیری، آزادی را از بین می‌برد، همچنین با به‌وجودآوردن آزادی، انتخاب‌های تازه و امکانات جدیدی را نیز فراهم می‌کند.

بنابراین تصمیم ‌گیری، آزادکننده و محدودکننده است و اگر تصمیمی گرفته نشود، غالبا به‌صورت پیش‌فرض، به تصمیم‌ گیری دیگری منجر خواهد شد.

درک این نکته مهم است که هر تصمیمی که می‌گیرید، بر روند تصمیم‌ گیری و مجموعه گزینه‌های جایگزینی که اکنون یا در آینده در دسترس‌اند، تأثیر دارند؛ به‌عبارت دیگر، تصمیمات ما عواقب بسیار زیادی دارند.

مغز، ادراک، تصمیم گیری

 

ما همواره در طول زندگانی خود، با موقعیت هایی مواجه می شویم که ناچار به تصمیم گیری هستیم. اما همانند بسیاری از مسائل دیگر،عدم آگاهی سبب می شود که گاه تصمیم های مناسبی اتخاذ کنیم و اغلب  در تصمیم های خود دچار اشتباه شویم. در این متن برای کمک به درک بهتر فرآیند تصمیم گیری مناسب، ابتدا شرح مختصری بر بخش هایی از مغز خواهیم داشت.

از نگاه تکامل سه بخش برای مغز می توان نام برد:

  1. ساقه مغز
  2. سیستم لیمبیک
  3. قسمت Neo-Cortex

در ساقه مغز اعمال حیاتی ما کنترل می شود. هیجانات و احساسات به سیستم Limbic مربوط می شود؛ این بخش از مغز به طور ناخود آگاه و نیمه خود آگاه عمل می کند و به عبارتی غرایز انسان در سیستم Limbic هدایت می شود. احساس هایی از قبیل لذت و پاداش در این ناحیه از مغز، تعریف می شوند. و در نهایت تفکر متعالی انسانی به ناحیه Neo-Cortex اختصاص دارد. این نواحی در مسیر تکامل، به مرور در جانوران به تکامل رسیده  تا بدین صورت در انسان تجلی پیدا کرده است. پر واضح است که تفاوت بین انسان و سایر موجودات در ناحیه سوم و یا همان قسمت Neo-Cortex معنا پیدا می کند.

پس از نگاهی بسیار مختصر بر سه بخش از مغز، می توانیم توضیحی بر، بهرهمندی از توانایی تصمیم گیری مناسب، داشته باشیم.

تصمیم گیری شامل سه مرحله است:

  1. جمع آوری گزینه
  2. بررسی گزینه
  3. انتخاب نهایی

در مرحله دوم و سوم، برای یک تصمیم گیری درست، نیاز به  تجزیه و تحلیل دقیق و مناسب، کاملا مشخص است. اتفاقی که بر خلاف تصور ما، اغلب مواقع رخ نمی دهد. ذهن ما توسط ناحیه Limbic از پدیده های گوناگون، الگو و کلیشه می سازد. و هنگام رویارویی با پدیده ها، آن ها را به سرعت به جزئیات سازنده پدیده، تجزیه نمی کند بلکه با الگو های تعریف شده در خود، مقایسه می کند. چرایی این مسئله، ریشه در تاریخ دارد. انسان برای حفظ بقای خود در طول تاریخ و محیط زیست، نیاز به الگو سازی داشته است تا در مواقع خطر که نمی توان پدیده ها را دقیق و ریز بررسی کرد، به سرعت توانایی تصمیم گیری داشته باشد. اما چنین فرآیند تصمیم گیری برای یک انسان بدوی بسیار مفید است نه برای انسان در روزگار مدرن؛ چرا که الگو سازی از پدیده ها باعث می شود که  تجزیه و تحلیل مناسبی نداشته باشیم. پس چگونه باید تجزیه و تحلیل  کرد؟  و مرحله دوم تصمیم گیری، یا همان بررسی گزینه ها به چه شکل باید صورت بگیرد؟  ناحیه Neo-Cortex می تواند بر این نوع عملکرد استوار بر الگوها، غلبه کند. و تجزیه و تحلیل پدیده ها را انجام دهد. اما این قسمت از مغز، ظرفیت محدودی دارد. و با خستگی، عصبانیت و به عبارت کلی، از دست رفتن کنترل، ظرفیت خود را از دست می دهد. و ذهن دوباره بر اساس الگوها عمل می کند. و ما برای یک تصمیم گیری مناسب باید از فعالیت این قسمت از مغز بهره مند باشیم.

و اما مرحله انتخاب نهایی.  ما وقتی چیزی را انتخاب می کنیم که آن را ارزشمند بدانیم.  اما چه چیزی ارزشمند است؟ چیزی که به ما احساس خوشی، راحتی، لذت و به عبارتی احساس پاداش بدهد. پس انتخاب ما منتهی به معیار پاداش خواهد بود. مرکز سیستم پاداش در ذهن ما در قست Limbic  قرار دارد.  از همین رو،  بسیاری از تصمیم هایی که می گیریم، بر خلاف تصور، کاملا تحت تاثیر ناخود آگاه و احساسات ماست. به همین دلیل در بسیاری از موارد حتی در صورتی که توانایی تجزیه و تحلیل دقیق موضوع را داشته باشیم، پس از تجزیه و تحلیل و اطمینان از درست بودن یک گزینه، نمی توانیم آن راانتخاب کنیم. زیرا که برای آن در ذهن ما پاداشی تعریف نشده است. پس یاد بگیریم که در صورت تجزیه و تحلیل دقیق و  درک برتری یک گزینه، نیاز است تا برای آن در ذهن خود پاداش تعریف کنیم واحساس های لذت بخش را به آن متصل نماییم. حتی هنگام فکر به آن در محیط های مطبوع و مورد تمایل خویش باشیم.

اساساً تصمیم گیری بدون احساس و هیجان بی معناست؛ مهم شیوه برخورد با سیستم هیجانات و احساس های مغز است.

تصمیم گیری صحیح کلید حل مسائل پیچیده و دستیابی به اهداف است. تمامی کارهایی که ما هر روز انجام می‌دهیم برپایه تصمیماتی است که در لحظه یا براساس برنامه‌ریزی‌هایی که از قبل پیش‌‌بینی کرده‌ایم. تصمیم گیری درست و اصولی نیازمند شناخت کامل و ساختاریافته از این مفهوم است. ما در این مطلب قصد داریم ابتدا شما را با مفاهیم تصمیم گیری آشنا کنیم، سپس ۲ رویکرد تصمیم گیری را به شما معرفی کنیم و در نهایت ۴ استراتژی تصمیم گیری شرح دهیم.

مفاهیم و تعاریف

اطلاعات

دانش تصمیم گیری درباره تصمیمات، تأثیرات گزینه‌های جایگزین آنها و احتمال موفقیت هریک از گزینه‌ها است؛ تمرکز اصلی بر کیفیت اطلاعات است؛ یعنی اطلاعات باید مطمئن، درست، جامع و بی‌طرفانه باشند، به‌طوری که همه دغدغه‌ها را برطرف کنند و متعصبانه نباشند.

همیشه اطلاعات مفید، موردنظرند؛ یعنی این جمله که «هرچه اطلاعات بیشتر باشند، بهتر است» صحیح نیست. اطلاعات بسیار زیاد می‌توانند کیفیت تصمیم گیری را کاهش دهند و شک و تردید درباره صحت تصمیم را بالا می‌برد.

اهداف

هدف شما چیست؟ بسیاری از افراد تصمیم‌گیرنده، مجموعه‌ای از گزینه‌ها را جمع‌آوری می‌کنند، سپس این‌گونه می‌پرسند که «کدام را باید انتخاب کنم؟»؛ بدون اینکه ابتدا فکر کنند که اهدافشان کدام‌اند یا می‌خواهند به چه هدف کلی‌ای برسند. به‌جای اینکه دفعه بعد از خودتان بپرسید که «چه کاری باید انجام دهم؟» و «چه چیزی را باید انتخاب کنم؟»، ابتدا از خودتان بپرسید که «هدفم چیست؟»

، باید در همه تصمیم گیری‌ها لحاظ شود.

گزینه‌های جایگزین

گزینه‌های جایگزین، امکاناتی هستند که باید بین آنها یکی را انتخاب کنید. می‌توانید این گزینه‌ها را شناسایی کنید یا حتی آنها را گسترش دهید. البته اگر فقط گزینه‌های موجود را جست‌وجو کنید، نمی‌توانید درست تصمیم بگیرید.

برخی اوقات، به‌شکل نامناسبی تصمیمات گرفته می‌شوند، زیرا تصمیم‌گیرندگان از میان گزینه‌های محدودی انتخاب می‌کنند و ممکن است که همه آنها ضعیف یا حداقل زیر حد مطلوب باشند. پیوسته باید عبارت «نمی‌توانیم گزینه جایگزینی را انتخاب کنیم که از آن آگاه نباشیم» را به خودمان گوشزد کنیم و گزینه «انتخاب‌های ما کدام‌اند» را از خودمان بپرسیم.

معیارها

معیارها، خصوصیات یا الزاماتی هستند که هریک از گزینه‌های جایگزین باید در حد آنها یا بالاتر از آنها باشند. معمولا گزینه‌های جایگزین درمورد چگونگی برخورداری هر معیار ارزیابی می‌شوند؛ به‌عنوان مثال، در تصمیم گیری «کدام ماشین را باید بخریم»، این امکان وجود دارد که معیارها شامل میزان مصرف سوخت، ایمنی و دوام خودرو باشند.

رنکینگ یا رتبه‌بندی

رنکینگ، نشانگر این است که گزینه جایگزین چگونه معیار معینی را برآورده می‌کند؛ برای مثال در تصمیم خرید خودرو، «تویوتا» ممکن است رتبه ۸ را در معیار اقتصاد کسب کند، در حالی که اتوموبیل «بیوک» در رتبه ۶ قرار دارد. رنکینگ، مزایای گزینه‌های جایگزین را با یکدیگر مقایسه می‌کند.

اگر ۶ گزینه جایگزین وجود داشته باشند، به هریک از آنها جایگاهی از ۱ تا ۶ داده می‌شود و هیچ دو گزینه‌ای، رنکینگ یکسان نخواهند داشت.

رتبه‌بندی، معیاری است در برابر مقیاسی ثابت، مانند ۱ تا ۱۰ که در آن به هریک از گزینه‌های جایگزین، گزینه‌های مستقل دیگری نیز داده می‌شود؛ بنابراین خلاف رنکینگ، ممکن است هر ۲ گزینه، امتیاز مشابهی را کسب کنند.

ارزش‌گذاری

ارزش‌گذاری به این اشاره دارد که یک ملاک خاص چقدر مهم یا مطلوب است؛ درست همان‌ طور که گزینه‌ها، رنکینگ یا رتبه‌بندی می‌شوند؛ بنابراین معیارها هم می‌توانند برای تشخیص میزان اهمیتشان، رتبه‌بندی شوند. در یک ماتریس تصمیم گیری، به ارزیابی معیارها «وزن‌گیری» گفته می‌شود.

تجارت

هر راه‌حلی با هزینه‌های خاص خود همراه است؛ از این رو، ایده‌ای وجود دارد با عنوان «تجزیه‌وتحلیل منافع هزینه»؛ این ایده درمورد تصمیم گیری‌ها نیز صدق می‌کند. مهم است که در فرایند تصمیم گیری، منافع مرتبط با هریک از گزینه‌ها را جست‌وجو کنید؛ به عبارت دیگر تا حد امکان، تأثیرات مثبت و منفی‌ای‌ را که ممکن است یک گزینه جایگزین داشته باشد، بررسی و تحلیل کنید؛

مثلا فرض کنید می‌خواهید درباره اینکه کجا زندگی کنید، تصمیم بگیرید. ممکن است گزینه‌های جایگزین بر اساس معیارهای زیبایی‌شناسی، آرامش و حتی هزینه مکان موردنظر باشند؛ اما فاصله تا محل کار چطور؟

توجه داشته باشید که‌ ممکن است بسیاری از معاملات به‌عنوان معیار درج شوند، در حالی که احتمال دارد برخی دیگر، به‌عنوان «مانع» نشان داده شوند که در این صورت شما گزینه جایگزین را به‌طور کلی حذف خواهید کرد. مراقب تعصبات خود باشید؛ نباید فقط موارد مثبت و فواید گزینه جایگزین را در نظر بگیرید.

ترجیحات

ترجیحات، نشان‌دهنده فلسفه انتخاب و سلسله‌مراتب اخلاقی فرد تصمیم‌گیرنده هستند. می‌توانیم بگوییم که ترجیحات، ارزش‌های فرد تصمیم‌گیرنده هستند، اما چون از این کلمه قبلا استفاده کرده‌ایم، ممکن است گیج‌کننده باشد. می‌توانیم این‌طور بیان کنیم که ارزش‌های شخصی، ترجیحات را تعیین می‌کنند. برخی از افراد هیجان را به آرامش، یقین را به خطر، کارایی را به زیبایی‌شناسی و کیفیت را به کمیت ترجیح می‌دهند؛ بنابراین هنگامی که شخصی مهیج‌ترین وسیله شهربازی را انتخاب می‌کند و شخص دیگری وسیله آرام و بدون هیجانی را ترجیح می‌دهد، هر دو بر اساس ترجیحات شخصی خود، تصمیمات خوبی را گرفته‌اند.

کیفیت تصمیم گیری

کیفیت تصمیم گیری، امتیازی است که تعیین می‌کند هر تصمیمی خوب است یا بد. هر تصمیم خوبی منطقی، منطبق بر اطلاعات موجود و منعکس‌کننده ترجیحات شخص تصمیم‌گیرنده است.

مفهوم مهمی که باید درک شود، این است که کیفیت یک تصمیم به نتیجه آن ربطی ندارد؛ هر تصمیم خوبی می‌تواند نتیجه خوب یا بدی به همراه داشته باشد؛ به همین ترتیب، هر تصمیم بدی که مبتنی بر اطلاعات کافی یا منعکس‌کننده ترجیحات شخص تصمیم‌گیرنده نباشد نیز می‌تواند به نتیجه خوبی منجر شود.

مثلا اگر به‌طور گسترده‌ای تجزیه‌وتحلیل کنید و بر اساس آنچه درمورد خطرات و ترجیحات خود می‌‌دانید، درباره سرمایه‌گذاری مشخصی تصمیم‌ بگیرید، تصمیمتان خوب است؛ حتی اگر سرمایه‌گذاری موفقیت‌آمیزی نداشته باشید؛ به همین ترتیب، اگر به‌طور تصادفی و بدون فکر قبلی سهامی را بخرید، تصمیم بدی گرفته‌اید، حتی اگر ارزش سهامتان بالا برود.

بنابراین تصمیمات خوبی که به پیامدهای بد منجر می‌شوند، نباید احساس گناه یا مجازات را همراه داشته باشند. اگر برای رانندگی تصمیم گرفته‌اید که مسیر خوش‌منظره‌ای را بر ایمنی جاده ترجیح دهید، نباید تصور کنید که تصمیم بدی گرفته‌اید، حتی اگر در آن مسیر تصادف کنید.

در کیفیت هر تصمیمی، علاوه بر نگرانی‌های منطقی، استفاده از اطلاعات و گزینه‌های جایگزین، ۳ مورد دیگر نیز استفاده می‌شوند:

  1. هر تصمیمی باید به‌طور کامل، اهداف تعیین‌شده را برآورده کند. باید از خودمان این‌گونه بپرسیم که: «گزینه جایگزین چقدر می‌تواند اهداف مشخص‌شده را برآورده ‌کند».
  2. تصمیم گیری باید با درنظرگرفتن هزینه، انرژی و عوارض جانبی، اهداف بیان‌شده را به بهترین نحو برآورده سازد. آیا پیامدهایی منفی برای گزینه جایگزین وجود دارند که انتخاب آن را منتفی می‌کنند؟ گاهی اوقات در جست‌وجوی هیجانات خود، از این موارد غافل می‌شویم.
  3. تصمیم گیری، باید محصولات جانبی باارزش یا مزایای غیرمستقیم را نیز در نظر داشته باشد. ممکن است که متقاضی شغل جدید، توانایی‌های دیگری هم داشته باشد که به‌طور مستقیم با آن شغل مرتبط نباشند، اما با وجود این، برای شرکت باارزش و مهم محسوب شوند.

مقبولیت یا پذیرفته‌شدن

کسانی که تصمیمی را اجرا می‌کنند یا تحت‌تأثیرش قرار می‌گیرند، باید هم از نظر فکری و هم از نظر عاطفی آن را قبول کنند.

پذیرش و مقبولیت، عامل مهمی است؛ زیرا گاهی با یکی از معیارهای کیفیت مغایرت دارد؛ در چنین مواردی ممکن است انتخاب راه‌حلی با کیفیت کمتر و مقبولیت بیشتر، بهترین کار باشد.

به‌عنوان مثال، هنگامی که برای اولین بار پودر کیک آماده به بازار عرضه شد، تولیدکنندگان، محصولات خود را با بالاترین کیفیت و آسان‌ترین روش ممکن ارائه می‌دادند. با ریختن آب در پودر آماده جدید، کیک‌هایی با کیفیت خوب پخته می‌شدند؛ با این حال، پودرهای مخصوص کیک‌ فروخته نمی‌شدند. سازندگان پس از بررسی دریافتند که مصرف‌کنندگان، این محصول را دوست ندارند، زیرا با استفاده از آنها احساس گناه می‌کنند که آشپزهای خوبی نیستند، میان‌بُر می‌زنند و بدون هیچ زحمتی فقط با افزودن آب، کیکی را می‌پزند.

راه‌حل این بود که تخم‌مرغ و شیر ​​را از پودر کیک حذف کنند تا آشپزها برای تهیه کیک به‌جز اضافه‌کردن آب، کار دیگری را نیز انجام دهند. احساس مفیدبودن و مشارکت، یکی از اساسی‌ترین نیازهای هر انسانی است؛ بنابراین راه‌حل جدید در حالی که از نظر تئوری کارایی کمتری داشت، بیشتر پذیرفته شد. پودر کیک با فرمول جدید، بسیار محبوب شد.

بنابراین اگر روشی با کیفیت کمتر، پشتیبانی بیشتری داشته باشد، ممکن است نتایج بهتری را نیز کسب کند. «مردم» یکی از مهم‌ترین ملاحظات در تصمیم گیری‌ها هستند؛ همیشه با توجه به نظر مردم، تصمیم بگیرید.

تصمیمی که از لحاظ فناوری درخشان باشد، اما از نظر اجتماعی پذیرفته نباشد، هرگز عملی نخواهد بود. فقط تصمیمی که بادقت و با درنظرگرفتن ترجیحات مردم باشد، اجرایی و عملی خواهد بود.

رویکرد تصمیم گیری

رویکرد تصمیم گیری

۲ رویکرد تصمیم گیری سازمانی مهم وجود دارد؛ «رویکرد تصمیم گیری استبدادی» که در آن یک نفر برای کل گروه تصمیم می‌گیرد و «رویکرد تصمیم گیری گروهی» که در آن افراد گروه تصمیم می‌گیرند که چه کاری انجام دهند.

رویکرد تصمیم گیری استبدادی

مدیر بر اساس دانشی که می‌تواند جمع‌آوری کند، تصمیمی می‌گیرد؛ سپس باید تصمیم را برای گروه توضیح دهد و نظر مثبت دیگران را درباره آن به‌ دست آورد. در برخی از مطالعات، زمان موردنیاز برای اجرای تصمیم در رویکرد تصمیم گیری استبدادی این‌گونه است:

۵ دقیقه تصمیم گیری کنید؛ ۳۰ دقیقه تصمیمتان را توضیح دهید و ۳۰ دقیقه دیگران را متقاعد کنید.

رویکرد تصمیم گیری گروهی

در این رویکرد تصمیم گیری، افراد گروه ایده‌ها و تجزیه‌وتحلیل‌ها را به اشتراک می‌گذارند و با یک تصمیم برای اجرا موافقت می‌کنند. مطالعات نشان می‌دهند که افراد گروه اغلب ارزش‌ها، احساسات و عکس‌العمل‌های کاملا متفاوتی نسبت به آنچه که مدیر تصور می‌کند، دارند. هیچ‌ مدیری از سلایق و ترجیحات افراد تیمش به‌طور دقیق آگاه نیست. زمان موردنیاز برای این روش به شرح زیر است:

افراد گروه ۵ دقیقه تصمیم می‌گیرند؛ ۰ دقیقه تصمیم را توضیح می‌دهند و ۰ دقیقه دیگران را متقاعد می‌کنند.

از نقطه‌نظر کارایی، رویکرد تصمیم گیری گروهی بهتر است. پیش از این، بارها نمایان شده است که افراد ترجیح می‌دهند ایده‌هایی را عملی کنند که خودشان آنها را پرورش داده‌اند. آنها با انرژی بیشتری برای اجرای ایده خود تلاش می‌کنند و انرژی کمتری را برای اجرای ایده تحمیل‌شده از طرف دیگران صرف می‌کنند. همه ما عاشق ایده‌ها و راه‌حل‌های خودمان هستیم.

۲ نوع جلسه تصمیم گیری گروهی برای این رویکرد تصمیم گیری وجود دارد.

  • نوع اول «بحث آزاد» است که در آن به‌سادگی مسئله‌ای مطرح می‌شود تا افراد گروه بتوانند درموردش صحبت کنند؛ به‌عنوان مثال، شغل شخصی به ‌نام «جو»، از ناظر به مسئول بخش تعمیر و نگهداری تغییر کرده است؛ آیا او باید این شغل را بپذیرد؟
  • نوع دوم رویکرد تصمیم گیری گروهی، «بحث توسعه‌ای» یا «بحث ساختاری» است. در این روش مشکل به مسائل کوچک‌تر با اهدافی خاص تقسیم می‌شود؛ مثلا  افراد گروه به‌جای مطرح‌کردن این سؤال که «آیا جو باید شغلش را قبول کند یا نه»، روی سؤالات فرعی تمرکز می‌کنند. مهارت‌های جو کدام‌اند؟ شغل جدید به چه مهارت‌هایی نیاز دارد؟ چگونه جو مهارت‌های ضروری را ارزیابی می‌کند؟ توجه کنید که این سؤالات به‌جای ارائه افکار عمومی‌تر، به‌دنبال اطلاعات خاصی هستند.

«بحث توسعه‌ای» از پوشش منظم یک موضوع اطمینان می‌دهد و «بحث آزاد» تضمین می‌کند که همه اعضای گروه، در زمان مشخصی درمورد مشکل مشخصی صحبت ‌می‌کنند.

۴ استراتژی تصمیم گیری

استراتژی تصمیم گیری

همان ‌طور که می‌دانید، اغلب برای هر مشکل معینی راه‌حل‌های زیادی وجود دارد و وظیفه فرد تصمیم‌گیرنده، انتخاب یکی از آنها است. وظیفه انتخاب‌کردن می‌تواند به‌اندازه اهمیت ضمانت تصمیم گیری، ساده یا پیچیده باشد و تعداد و کیفیت گزینه‌های جایگزین نیز با توجه به اهمیت، زمان، منابع و موارد دیگر تنظیم‌شدنی هستند. استراتژی های تصمیم گیری بسیاری وجود دارند که از آنها برای انتخاب و تصمیم گیری استفاده می‌شود.

 ۱. بهینه‌سازی

این استراتژی تصمیم گیری، انتخاب بهترین راه‌حل ممکن برای حل مسئله، کشف گزینه‌های ممکن و انتخاب بهترین‌ آنها است. چگونگی انجام بهینه‌سازی کامل، به موارد زیر بستگی دارد:

  • اهمیت مسئله؛
  • زمان موجود برای حل مسئله؛
  • هزینه مربوط به راه‌حل‌های جایگزین؛
  • در‌دسترس‌بودن منابع و دانش؛
  • روان‌شناسی شخصی و ارزش‌ها.

توجه داشته باشید که جمع‌آوری اطلاعات کامل و درنظرگرفتن همه گزینه‌های دیگر، برای اکثر تصمیمات مهم، به‌ندرت امکان‌پذیرند؛ بنابراین باید همه محدودیت‌ها را درنظر بگیریم.

۲. انتخاب گزینه رضایت‌بخش

در این استراتژی تصمیم گیری، اولین جایگزین رضایت‌بخش، به‌جای بهترین گزینه انتخاب ‌می‌شود؛ مثلا اگر خیلی گرسنه هستید، می‌توانید به‌جای تلاش برای انتخاب بهترین رستوران یا همان استراتژی بهینه‌سازی، در اولین رستوران مناسب و معقول غذا بخورید.

برای بسیاری از تصمیمات کوچک مثل مکان پارک‌کردن، انتخاب نوع نوشیدنی، خرید کراوات و بسیاری از تصمیم‌های دیگر، استراتژی انتخاب گزینه رضایت‌بخش، مؤثر است.

۳. ماکسی‌ماکس (Maximax)

این استراتژی تصمیم گیری ترکیب «ماکسیممِ ماکسیمم» به‌معنای «حداکثرسازی حداکثرها» است که بر ارزیابی و انتخاب گزینه‌های مبتنی بر حداکثر نتیجه ممکن، متمرکز است. گاهی اوقات نیز به‌عنوان استراتژی «خوش‌بینانه» توصیف می‌شود، زیرا نتایج مطلوب و پتانسیل‌های بالا، موردنظرند. وقتی می‌توانیم از این استراتژی تصمیم گیری استفاده کنیم که قادر باشیم ریسک کنیم و همه انرژی و امکاناتمان را به‌ کار بگیریم.

۴. ماکسی‌مین (Maximin)

این استراتژی تصمیم گیری ترکیب کلمات «ماکسیممِ مینیموم» به‌معنای «حداکثرسازی حداقل‌ها» است که به‌عنوان استراتژی تصمیم گیری «بدبینانه» نیز شناخته می‌شود. در این روش، بدترین نتیجه ممکن برای هر تصمیمی در نظر گرفته و در نهایت تصمیمی با بالاترین حداقل‌ها انتخاب می‌شود. زمانی از جهت‌گیری ماکسیمم مینیموم استفاده می‌شود که عواقب یک تصمیم، مضر یا نامطلوب باشند. این شیوه روی ارزش نجات یک تصمیم یا بازگرداندن تضمین‌شده آن، متمرکز است. فلسفه استفاده از این استراتژی تصمیم گیری دقیقا به این دلیل است که می‌گویند: «یک پرنده در مشت، بهتر از دو پرنده روی درخت است».

مطالعات نشان می‌دهند که معمولا افراد در استفاده از ۲ استراتژی تصمیم گیری «ماکسی‌ماکس» و «ماکسی‌مین» شک و تردید دارند.

برای مثال، می‌توانیم ۱۰۰۰۰ دلار در شرکت مهندسی ژنتیک سرمایه‌گذاری کنیم و اگر باکتری جدیدی را کشف کنند که به گیاهان در مقابل یخ‌زدگی کمک کند، می‌توانیم ۵۰۰۰۰ دلار سود کنیم؛ اما این ریسک وجود دارد که کل ۱۰۰۰۰ دلار را از دست بدهیم؛ در صورتی که اگر در شرکت صابون‌سازی سرمایه‌گذاری کنیم، ممکن است فقط ۲۰۰۰۰ دلار سود کنیم و البته حتی اگر کل این شرکت ورشکست شود، بر اساس ارزش آن، باز هم می‌توانیم ۷۰۰۰ دلار از پولمان را پس ‌بگیریم.

مثال دوم درباره بازیکن فوتبالی است که فاصله زیادی با دروازه تیم مقابل ندارد؛ استراتژی تصمیم گیری ماکسی‌مکس می‌گوید: «توپ را از همان فاصله شوت کن تا گل شود»؛ ولی استراتژی تصمیم گیری ماکسی‌مین می‌گوید: «به جلورفتن ادامه بده تا بتوانی گل بزنی».

مراحل تصمیم گیری

مراحل تصمیم گیری

 در یک وضعیت تصمیم گیری معمولی، هرچه از یک مرحله به مرحله دیگر می‌روید، احتمالا خودتان را در حال حرکت به جلو و عقب نیز خواهید دید.

۱. تصمیمات و اهدافتان را مشخص کنید

 دامنه و محدودیت‌های تصمیم را تعیین کنید. آیا شغل جدید دائمی یا موقت است؟ یا اینکه هنوز مشخص نیست و بنابراین بعدا نیاز است که دوباره تصمیم گیری کنید؟ آیا مدل جدید این محصول، در بازار عرضه می‌شود یا فقط به‌صورت آزمایشی در بازار قرار گرفته است؟ چگونه می‌توان دامنه تصمیم را تغییر داد؟ پارامترهای احتمالی آن کدام‌اند؟

هنگامی که درباره تصمیم گیری فکر می‌کنید، حتما باید اهداف را شفاف‌سازی کنید. به‌عنوان مثال، باید تصمیم بگیریم چه کسی را به‌عنوان منشی جدید استخدام کنیم؛ کسی که بتواند به‌طور کارآمد و سازمان‌یافته به امور رسیدگی کند؛ یا مثلا باید تصمیم بگیریم که تعطیلات کجا برویم؛ جایی که بتوانیم استراحت کنیم و به آرامش برسیم.

۲. واقعیت‌ها را کشف کنید

 به یاد داشته باشید که نمی‌توانید تمام واقعیت‌ها را کشف کنید. تا حد امکان درمورد تصمیمی که مدنظر دارید، با توجه به محدودیت‌های تحمیل‌شده و توانایی پردازشتان، حقایق موجود را به ‌دست آورید؛ اما به یاد داشته باشید که ممکن است که درباره هر موضوعی، تقریبا با مقداری «غفلت» و «آگاهی جزئی» تصمیم گیری کنید.

نداشتن اطلاعات به‌طور کامل، نباید شما را از تصمیم گیری منصرف کند. تصمیم گیری بر اساس دانشی جزئی، معمولا بهتر از تصمیم‌نگرفتن است. عبارت «هر تصمیمی بهتر از تصمیم‌نگرفتن است» نیز اهمیت تصمیم‌گرفتن را به‌درستی نشان می‌دهد. وقتی به‌سمت پل رانندگی می‌کنید، باید تصمیم بگیرید که به‌طرف راست بپیچید یا به‌طرف چپ. از هر طرفی بروید، بهتر است از اینکه اصلا حرکت نکنید و تصادف کنید.

به‌عنوان بخشی از مجموعه حقایق، احساسات و خواسته‌های شهودی خود را ذکر کنید. بسیاری از تصمیمات در نهایت باید به شهود متکی باشند یا از آن تأثیر بپذیرند؛ زیرا همیشه تا حدی بی‌اطمینانی و تردید وجود دارد. با افرادی که تحت‌تأثیر قرار می‌گیرند و به اجرای تصمیم شما وادار می‌شوند، مشورت کنید. دریافت اطلاعات از این افراد، نه‌تنها در تهیه اطلاعات کلی و تصمیم گیری بهتر کمکتان می‌کند، بلکه پذیرش و مقبولیت لازم را نیز از طرف آنها به همراه دارد، زیرا احساس می‌کنند که بخشی از فرایند تصمیم‌گیری هستند.

همان طور که راسل آکوف (Russell Ackoff)، در کتاب «هنر حل مسئله» (The Art of Problem Solving)، ذکر کرده است، مشورت‌نکردن با افراد درگیر در تصمیم گیری، اغلب به‌عنوان رفتاری از روی پرخاشگری تلقی می‌شود.

۳. گزینه‌های جایگزین را توسعه دهید

لیستی از همه گزینه‌های ممکن، از جمله گزینه «هیچ ‌کاری انجام‌ندادن»، تهیه کنید. اغلب تصمیم گیری مضر نیست؛ همان‌طور که در بالا ذکر شد، انتخاب‌نکردن «مسیر چپ یا راست»، در واقع انتخاب‌کردن «تصادف‌» است؛ اما گاهی اوقات انتخاب گزینه «هیچ کاری انجام‌ندادن»، مفید یا حداقل بهتر از گزینه‌های دیگر است؛ بنابراین این گزینه همیشه باید در فرایند تصمیم گیری به‌صورت آگاهانه گنجانده شود؛ همچنین مطمئن باشید که نه‌تنها درمورد شناسایی گزینه‌های موجود فکر می‌کنید، بلکه در فراهم‌آوردن آنها نیز تلاش می‌کنید؛ به‌عنوان مثال، اگر می‌خواهید رشته‌ تحصیلی خاصی را در دانشگاه دنبال کنید، نه‌تنها به موارد موجود در دانشگاه، بلکه درمورد کلاس‌های اضافی نیز فکر کنید.

۴. همه گزینه‌ها را رتبه‌بندی کنید

رتبه‌بندی، تعیین‌کننده ارزش هریک از گزینه‌های جایگزین است. دلایل منفی هر گزینه (هزینه، عواقب، مشکلات ایجادشده و زمان موردنیاز) و همچنین دلایل مثبت آن (پول و زمان صرفه‌جویی ‌شده‌ و افزایش خلاقیت یا رضایت) را برای شرکت و کارمندان در نظر بگیرید. با وجود اینکه ممکن است تصمیمی را دوست داشته باشید یا این‌طور تصور کنید که بهترین گزینه ممکن در جهان است، این احتمال وجود دارد که به‌دلیل هزینه و زمان زیاد یا پذیرفته‌نشدن از طرف دیگران در دنیای واقعی، تصمیم کاربردی‌ای نباشد؛ بنابراین تمام گزینه‌ها را باید ارزیابی کنید.

همچنین فراموش نکنید که در رتبه‌بندی، عوامل غیرمستقیم را نیز قرار دهید. اگر می‌خواهید بین ماشین‌های صنعتی X ،Y و Z تصمیم گیری کنید و در حال حاضر کارمندانی دارید که می‌دانند با ماشین Z چگونه کار کند، پس ماشین صنعتی Z در اولویت قرار می‌گیرد. اگر یک تیم تحقیقاتی را برای اعزام به ژاپن به‌منظور بازدید از کارخانه‌های صنعتی انتخاب می‌کنید و متقاضیان واجد شرایط B ،A و C را دارید، باید این واقعیت را در نظر بگیرید که فرد B تایپیست بسیار سریع و عکاس موفقی است و علاوه بر اینها، مهارت‌های دیگری را نیز دارد.

در واقع، آنچه که شما در رزومه خود به‌عنوان سرگرمی و علاقه‌ قرار می‌دهید، می‌تواند بسیار مهم باشد. کارفرمایان علاقه‌مند هستند که افرادی را با مجموعه‌ای از توانایی‌های اضافی استخدام کنند.

۵. ریسک یا خطر هر گزینه را در نظر بگیرید

در حل مسئله، در پی جست‌وجوی راه‌حلی هستید که به بهترین شکل ممکن، هر مشکل خاصی را حل کند و معمولا از کارکرد راه‌حلتان مطمئن هستید؛ اما همیشه برای تصمیم گیری درمورد هر انتخابی، تا حدودی بی‌اطمینانی‌ وجود دارد.

آیا واقعا شخص X به‌عنوان سرپرست جدید، کار خواهد کرد؟ اگر تصمیم بگیریم که کسب‌وکارمان را گسترش دهیم، آیا فروش و سود ما واقعا افزایش خواهند یافت؟ اگر تصمیم بگیرید که با شخص X ازدواج کنید یا اتومبیل Y بخرید یا به مدرسه Z بروید، آیا این بهترین انتخاب یا حداقل، انتخاب درستی خواهد بود؟ خطرات موجود را می‌توانید به‌عنوان درصد، نسبت، رتبه‌بندی، نمره یا به هر شکل دیگری ارزیابی کنید که امکان مقایسه بین آنها وجود داشته باشد.

۶. تصمیم گیری کنید

اگر به‌صورت شخصی تصمیم می‌گیرید، ترجیحات خود را اعمال کنید. ممکن است که ترجیحات شما، اولویت‌های دیگران را نیز در نظر داشته باشد. مسیری را برای خود انتخاب کنید، خواه شامل یکی از گزینه‌های جایگزین یا بیش از یکی از آنها (تصمیم چندگانه) باشد، خواه هیچ‌کدام از آنها نباشد.

البته فراموش نکنید که اول تصمیم خود را عملی و سپس ارزیابی کنید؛ دقیقا مانند روند حل مسئله.

مورد مهم دیگری که اغلب از آن غفلت می‌کنیم، توضیح‌دادن همه جوانب تصمیم، به افراد درگیر است؛ فقط نباید فواید پیش‌بینی‌شده را ذکر کنیم، بلکه باید به‌روشنی خطرات و اشکالات موجود را توضیح دهیم و بیان کنیم که چرا معتقدیم مزایای پیشنهادی از معایب آنها مهم‌ترند.

هنگامی که افراد تیمتان، خطرات را درک می‌کنند و معتقدند که با آنها با صداقت رفتار می‌شود، بیشتر از تصمیمات پشتیبانی و حمایت می‌کنند.

همچنین به یاد داشته باشید که تعداد بسیار کمی از تصمیمات، برگشت‌ناپذیر هستند. هیچ تصمیمی را زود لغو نکنید، زیرا بسیاری از برنامه‌های جدید به زمان نیاز دارند. ممکن است که سال‌ها طول بکشد تا شعبه جدید شرکت شما در پاریس، به سودآوری برسد. البته اگر تصمیم خاصی به‌وضوح عملی نشده یا زیان‌آور است، از تغییر و لغو آن خودداری نکنید. همیشه می‌توانید درباره موارد جایگزین مناسب، تصمیم بگیرید.

منبع: virtualsalt.com

٪۰

شما این جلسه از دوره آموزش تصمیم‌گیری را مطالعه کرده‌اید.

برای ثبت این جلسه و مطالعه کامل دوره، وارد شوید.

مغز، ادراک، تصمیم گیری

جلسه بعدی آموزشی

دیدگاه

۲ دیدگاه

۴.۶ ( ۵ امتیاز )
  • karboom,کاربوم

    به نظرم خیلی بهتر بود همه ی این نوشته ها رو یه نفر در قالب یه ویدئو یا حتی ویس ضبط میکرد من به شخصه نخودم مطالب رو حوصلم نگرفت فقط فیلمی که از جلسه تد گذاشته بودین رو نگاه کردم با این که زیر نویس بود اما خب برای من بهتر از خوند این متن های طولانی بود که بخوام چشم درد بگیرم. جا داره که از تیم کاربوم تشکر کنم بخاطر خدمات و سایت و اطلاع رسانی خوبش

  • karboom,کاربوم

    عالی بود