مدیران عالی می دانند که کامل نیستند

درباره نویسنده: رون کاروچی (Ron Carucci)  یکی از بنیانگذاران و مدیران ناوالنت (Navalent)  در زمینه تحول سازمانی تخصص دارد. وی نویسنده کتاب پروفروش آمازون با عنوان رسیدن به قدرت (Rising to Power)  نیز است.

وارد شدن مدیران اجرایی به شغل جدید با حس عمیقی از ایمپاستر (تردید به موفقیت های خودشان) عجیب به نظر نمی رسد. تحقیقات ما با بررسی هزاران نفر از رهبرانی که به شغل بالاتر ارتقا یافته بودند نشان می دهد که 69 درصد آن ها احساس می کردند که برای تصدی شغل آماده نیستند. 45 درصد درک کمتری از چالش های پیش رو داشتند و 76 درصد گفته اند که سازمان به آن ها در کسب آمادگی لازم کمک کافی را نکرده است. بسیاری از رهبران با هراسی که از مشخص شدن عیب خود به مانند تخلف دارند، با تلاش زیاد سعی می کنند بی عیب نشان داده شوند.  این افراد سه دیدگاه و باور مشترک اما اشتباه را با دیگران به اشتراک می گذارند:

«من باید کامل باشم»

بسیاری از مدیران با این مفهوم که اشتباه و عیب بخشی از ذات انسان است، مشکل دارند. زمانی که شما آنطور که هستید، عمل می کنید و به نظرتان باید کامل و بی عیب باشید، این انتظار را به تدریج از دیگران نیز پیدا می کنید. استانداردهای نامناسب که به پیروان تحمیل می شود، باعث شورش آنها و یا محروم ساختن حمایت شان می شود. عدم قدرشناسی باعث می شود که برخی پیروان به دنبال موقعیتی برای یافتن نشانه ای از ضعف (برای انتقاد شدید) بوده و موضع شدیدی نشان دهند. مدیران اجرایی که از انتقاد و آشکار شدن(اشتباهات) هراس دارند، تلاش می کنند که رویای خطاناپذیری خود را همیشگی کنند و ایده آل گرایی آن ها را  به زندان درونی همیشگی می کشاند . 66 درصد از مشارکت کنندگان تحقیقات مدیریت جزیی نگر را چالش خود اعلام کرده بودند که یکی از نشانه های متداول ایده آل گرایی در مدیریت است.

پیروان به اطمینان حاصل کردن از این موضوع نیاز دارند که مدیران نیز نقص و عیب خودشان را می دانند و در نتیجه اشتباهات دیگران را نیز درک می کنند. رهبران باید با آن چه که پیروان درمورد نقاط قوت و ضعف آنها انتظار دارند، رو راست باشند. آنها باید از بازخورد استقبال کنند و با ترویج صمیمیت، زمانی که نقاط ضعف شان برای دیگران مساله ساز می شود و یا هنگامی که اشتباه می کنند، در اولین فرصت از دیگران عذرخواهی کنند. اگر طعنه آمیز بگوییم، بزرگترین منبع اعتبار برای رهبران شکننده بودن آنهاست. بارز کردن نقاط ضعف ایجاد اعتماد می کند و مخفی ساختن آن اعتماد را از بین می برد.

«من می خواهم رفتار صد در صد برابری داشته باشم»

زمانی که نوبت به تقسیم منابع از جبران خدمات و ارتقا گرفته تا اولویت های استراتژیک می رسد، رهبران به صورت نابرابری در مورد عدالت حساسیت نشان می دهند. از طرفی بسیاری از کارکنان تصوری مبنی بر این که هنگام ارزیابی عملکرد، ارتقا، پرداخت و دسترسی به منابع و فرصت ها نادیده گرفته می شوند، دارند. اقتصاد شکننده و شکاف بسیار بزرگ میان مدیران اجرایی و کارکنان همچنان بی اعتمادی را تقویت می کند. نگاه های مختلفی و رویکردهای متفاوتی نسبت به بی عدالتی سازمانی وجود دارد و برخی اوقات آنهایی که شعار «این عدالت نیست»  را می دهند، حقیقت ها را نادیده می گیرند. خیلی زود رهبرانی که به پدیده امپاستر (تردید به موفقیت های خودشان) دچار هستند، در مورد آرام ساختن این افراد نگرانی زیادی پیدا می کنند.

 با وجود این که افراد تمایل دارند که با آنها به صورت مساوی رفتار شود، اما همه شغل ها برابر نیستند، هر موفقیت و تسهیم در آن ارزش برابری ندارد. به جای این که تلاش شود تا با افراد یکسان رفتار گردد، واضح سازید که عملکرد و نتایج غیر برابر، پاداش، منابع و فرصت های نابرابری را نیز به همراه خواهد داشت. وقتی افراد اجرایی تلاش می کنند که این اختلافات را با ایجاد اشتباه سیاست های برابری خنثی کنند، به طوری که با همه یکسان برخورد شود، آنها بیش تر از این که آرامش ایجاد کنند باعث تشویش و نگرانی می شوند، زیرا همه افراد به طور ذاتی می دانند که برابر نیستند.

پیروان می خواهند قوانین را بدانند و رهبران را بشناسند که نسبت به نقض قوانین واکنش نشان می دهند. اگر کارکنان استانداردها را بدانند و بدانند که پاداش ها چگونه توزیع می شود، آنها باور خواهند کرد که هیچ عمدی در این گزینه ها و حق انتخاب ها نیست. آنها می خواهند بدانند که رهبران از آنها به رغم واقعیت هایی که در عدم برابری سازمانی وجود دارد، از آنها حمایت می کنند. یکی از مدیران اجرایی که با وی کار می کردیم، فکر می کرد که همدلی خود را به اعضا نشان می دهد و به یکی از کارکنان خود گفت: «من می دانم که ساختار مزایا بهم ریخته است، اما کاری از من بر نمی آید.» قربانی کردن خود باعث شد تا اعتبار وی به دلیل احساس عدم قدرت نسبت به تغییر کاهش یابد.

«من بیست و چهار ساعته و 7 روزه در دسترس هستم»

رهبران هیچ وقت احساس نمی کنند که زمان کافی را برای در اختیار گذاشتن دارند و پیروان نیز احساس نمی کنند که آنها زمان کافی از رهبران می گیرند. دو سوم از پاسخ دهندگان پیمایش ما ادعا کرده اند که زمانی کافی از سوی رهبر خود نسبت به آنها داده نشده است. چالش این است که چگونه می توان با هر پیرو مذاکره کرد و زمانی  را  برای نیاز او اختصاص داد. به قفل های آهنین درب اجازه ندهید که مانع در دسترس بودن تان برای پیروان شوند، و نیز زمان بیش از حد در اختیار آن ها قرار ندهید. به سوال هر کسی مانند دستگاه خودپرداز جواب ندهید. محدودیت ها و مرزهای مشخصی را برای کار کردن با آنها ایجاد کنید. افزایش اثرگذاری زمان تان با فرآیندهای خلاقانه به کل تیم کمک می کند که به جای این که به گفت و گوهای یک به یک و رو در رو اتکا کنند، دسترسی مشترک داشته باشند.

پیروان واقعا به دنبال قابلیت اتکا و اطمینان در رهبران هستند. آنها می خواهند بدانند که اگر مشکلی داشتند، رهبران در پیدا کردن راه حل کمک خواهند کرد. و اگر مساله ای باشد که آنها نتوانند درک کنند، رهبران دیدگاه خود را بیان خواهند کرد. اگر آنها نتوانند با واحد مجاور خود همکاری کنند، رهبران در این کار مداخله خواهند کرد. با توجه به این که زمان صرف شده برای انجام کارها تفاوت می کند، اما تنها زمانی که پیروان به این نتیجه برسند که رهبران قابل اتکا نیستند، زمان اختصاص داده شده به مساله(بحران) تبدیل می شود. سطح و درجه اقدامات مدیریت اجرایی پیچیده است. اتکا به اصول شفاف می تواند به شما کمک کند تا بتوانید از اقدامات تند خودداری کنید. نیازهای واقعی تیم خود را پاسخ دهید و آنها را راضی سازید و نگران موضوعی نباشید که نمی توانید از پس آن بربیایید.

  منبع: Harvard Business Review