۵ روش برای برخورد صحیح با مدیر ذره‌بینی (Micromanager) در محل‌کار

فاطمه عطایی

سازمان‌ها زمان و منابع بسیاری را برای استخدام افراد باهوش، بااستعداد و خودانگیخته‌ای صرف می‌کنند که اشتیاق و تعهدی قوی برای رشد خود و موفقیت سازمان نشان می‌دهند.

این افراد علاقه‌ی بسیاری به مشارکت دارند و خواسته‌ی آن‌ها این است که وضعیت فعلی را به چالش بکشند، برای مشکلات راه‌حل‌های خلاقانه‌ای پیشنهاد دهند و بخشی از داستان موفقیت سازمان باشند. همه‌ی آن‌ها با آرزوهای بزرگ شروع به کار می‌کنند. با وجود این، سرانجام فقط تعداد کمی از آن‌ها می‌توانند از کار خود احساس قدرت و رضایت بگیرند. در عین حال که برخی از افراد به‌ندرت می‌توانند دوام آورند، بسیاری نیز در کار خود موفق عمل می‌کنند.

تفاوت این دو گروه در توانایی‌هایشان نیست، بلکه مسئله این‌جاست که چگونه از قابلیت‌هایشان استفاده می‌کنند. نکات قابل‌توجه در این مسئله تعادل درست بین نظارت و خوداتکایی، شفافیت و پاسخ‌گو بودن درمورد تصمیمات، کسب آزادی برای مدیریت ریسک و داشتن ابزارها و منابع لازم است تا افراد بتوانند در وظایف خود مهارت کسب کنند.

رابطه‌ی بین مدیر و کارمند و اعتمادی که بینشان وجود دارد در واقع آینده‌ی آنان را شکل می‌دهد؛ به این معنا که چگونه در هنگام مواجهه با چالش‌ها از یکدیگر حمایت می‌کنند، متوجه تفاوت‌های خود می‌شوند، برای کسب نتیجه همسو با هم حرکت می‌کنند و برای این‌که هر روز کمی بهتر از روز قبل بهتر، به یک‌دیگر کمک می‌کنند.

همه‌ی ما با کشمکش‌های مختلفی در کار مواجه می‌شویم، اما اختلاف با رئیس می‌تواند بزرگ‌ترین منبع استرس و فرسودگی در محل کار باشد. چه اتفاقی می‌افتد اگر مدیرتان اعصاب شما را بهم بریزد، آرزوهایتان را نادیده بگیرد، اشتیاقتان را به نوآوری نادیده بگیرد و شما را از بهترین عملکردتان بازدارد؟ اگر آن‌ها مدیر ذره‌بینی (Micromanager) باشند چه؟

در این مطلب پاسخ می‌دهیم چطور تشخیص دهید مدیرتان مدیریت ذره بینی (Micromanagement) دارد و چگونه می‌توانید و در شیوه‌ی مدیریتی او تغییرات مثبتی ایجاد کنید.  

آیا رئیس من یک مدیر ذره‌بینی است؟

با موارد زیر می‌توانید تشخیص دهید که آیا رئیستان یک مدیر ذره‌بینی است یا خیر.

  • رئیستان فردی است که هنگام تصمیم گیری محدودیت می‌گذارد. هرچیز کوچکی به تأیید او نیاز دارد؛
  • در رها کردن مسائل مشکل دارد، زیرا ریزترین جزئیات هر مشکل را واکاوی می‌کند؛
  • به این‌که افراد تیم کار خود را در زمان مناسب تمام کنند، اعتماد ندارد و تلاش می‌کند که این استرس را با پرسش مداوم درمورد آخرین تحولات درباره‌ی پروژه کنترل کند؛
  • به‌شدت از اشتباه می‌ترسد و هیچ فرصتی را باقی نمی‌گذارد که حتی پیش از این که اشتباهی رخ دهد، به آن اشاره شود. فهرست وی برای کارهایی که نباید انجام شوند، اعضای تیم را از پرورش تفکر انتقادی باز می‌دارد؛
  • معتقد است در صورتی که مدام وظایف را به افراد گروه یادآوری نکند و در جریان کارهای روزانه قرار نگیرد، کارها به‌درستی انجام نمی‌شوند و خارج از کنترل خواهند شد؛
  • از آن‌جایی که وسواس دارد که کارها را به شیوه‌ی مشخصی انجام دهد، مانند افراد کمال‌گرا رفتار می‌کند؛
  • به جای این‌که افراد تیم را راهنمایی و به آن‌ها کمک کند تا مهارت‌های جدیدی را پرورش دهند، مشکلات دیگران را تشخیص می‌دهد و خودش بشخصه این مشکلات را حل می‌کند و این‌گونه عزت نفس خود را بالا می‌برد؛
  • می‌ترسد چیزی از قلم بیفتد و می‌خواهد در حلقه‌ی تمام ارتباطات باشد؛
  • تلاش می‌کند تا با تعیین اهداف و تحکم کردن بر چگونگی رسیدن به این اهداف، کنترل تیم را در دست داشته‌باشد. کنترل بدون این‌که استراتژی‌ها و تاکتیک‌های کار مشخص شود، او را عصبانی می‌کند؛
  • از قدرت خود استفاده می‌کند تا جدول زمانی پروژه‌ها را خود مشخص کند، به جای این‌که اعضای تیم را ترغیب کند و به آن‌ها کمک کند که مهارت‌های برنامه ریزی پروژه را یاد بگیرند.

ارزیابی این رفتارها به بررسی دقیقی نیاز دارد، زیرا هر مخالفتی با مدیرتان تعصب تأیید (confirmation bias) را در شما تشدید می‌کند و باعث می‌شود که باور کنید مدیرتان ذره‌بینی رفتار می‌کند،‌ حتی اگر کاری که انجام می‌دهد، واقعا بخشی از وظایفش باشد. مواردی هم‌چون درخواست برای آگاه شدن از تغییرات لازم در حین پیشرفتتان در کار، تماس برای حضور به‌موقع در جلسات، ارائه‌ی فرایندهایی برای بهبود کارآمدی تیم یا تغییراتی که برای موفقیت پروژه لازم هستند، او را به مدیر ذره‌بینی تبدیل نمی‌کند.

ساده است که غیرمنطقی برخورد کنید و کاستی‌هایتان را به گردن مدیرتان بیندازید، چون خودتان را حق‌به‌جانب می‌دانید، از همکاری سرباز بزنید و عملکرد نه‌‌چندان‌ جالب خود را به مدیرتان ربط دهید. دیدن مسائل به همان صورتی که هستند، شجاعت می‌طلبد.

بنابراین، اگر واقعا متقاعد شدید که رئیستان مدیری ذره‌بینی است، کنترل رفتار خود را داشته‌باشید. می‌توانید با برقراری ارتباط درست با مدیرتان نتایج مثبت بگیرید یا با اتخاذ رویکرد تهاجمی، ارتباط خود را با مدیرتان به طور کلی نابود کنید.

در اولین گام برای مدیریت ارتباط خود با مدیرتان، نگاهتان را از مشکل بردارید و تمرکزتان را بر نتیجه‌ی مدنظر بگذارید. به جای این‌که مانند قربانی رفتار کنید، سازنده باشید.

استفان آر. کاوی (Stephan R. Covey) در کتاب خود به نام ۷ عادت مردمان مؤثر (The 7 Habits of Highly Effective People) این‌طور بیان می‌کند:

«کودکان سرزنش‌شده بدبین و مستأصل هستند. هنگامی که تسلیم این باور می‌شویم که ما قربانی شرایط هستیم و جبر زمانه ما را به این وضعیت کشانده‌است، امید و انگیزه خود را از دست می‌دهیم، کنار می‌کشیم و متوقف می‌شویم. ممکن است احساس کنیم که فقط یک عروسک خیمه‌شب‌بازی هستیم و اهمیتی نداریم و باید به من بگویند که چه کنم. بسیاری از افراد مستعد و باهوش این احساس را دارند و در پی آن دچار احساس سرخوردگی و افسردگی می‌شوند. در طول تاریخ اثبات شده‌ که اصل رشد و امید این مسئله است که با خود بگویید من کسی هستم که زندگی‌ام را می‌سازم.»

چرا مدیرم روی من نظارت ذره‌بینی دارد؟

چرا مرا به صورت ذره‌بینی نظارت می‌کنند؟

مدیریت ذره‌بینی نشانه‌ی مشکل بزرگ‌تری است. بدون درک این‌که چرا مدیران این‌گونه برخورد می‌کنند، نمی‌توانید روش چگونگی متوقف کردنشان را پیدا کنید.

کمی کارآگاه‌بازی درآورید و کنجکاوی خود را برای حل این پازل با طرح پرسش «آیا مشکل مدیرم است یا خودم؟» نشان دهید.

آیا مشکل مدیرم است؟

کمی دقیق‌تر شوید تا چیزهای بیش‌تری را درمورد ذهنیت مدیرتان متوجه شوید:

  • آیا فرهنگ شرکتتان است که مدیریت ذره‌بینی مدیران را تشویق می‌کند؟
  • آیا به‌تازگی مدیر شده‌اند و هنوز نتوانسته‌اند وظایف فردی خود را تغییر دهند؟
  • آیا همیشه مضطرب به نظر می‌آیند؟
  • آیا در اعتماد کردن به دیگران مشکل دارند؟
  • آیا رفتار آن‌ها از ر‌وی ترس است، ترس از شکست، اشتباه یا تحویل ندادن به‌موقع کار؟
  • آیا آنان کمال‌گرا هستند؟
  • آیا رفتار آن‌ها انعکاسی از نیازشان به کنترل است؟
  • آیا می‌توانند بین مدیر ذره‌بینی بودن و مدیر کارآمد بودن تمایز قائل شوند؟

مرز مشخصی بین «مشارکت» و «مشارکت بیش‌ازحد» وجود دارد.

داگلاس استون (Douglas Stone) در کتاب خود به نام گفت‌وگوی دشوار (Difficult Conversations) می‌گوید:

«مقاصد نامرئی هستند. ما آن‌ها را از رفتار دیگران درک می‌کنیم. به عبارت دیگر، ما آن‌ها را خَلق می‌کنیم، اما داستان‌های ساختگی ما درمورد مقصود دیگران اغلب کم‌تر از آن‌چه فکر می‌کنیم، درست هستند؛ چرا؟ چون مقصود افراد مسئله‌ی پیچیده‌ای است. برخی‌ اوقات، رفتار افراد با مقاصد پیچیده‌ای صورت می‌گیرد. گاهی آن‌ها هیچ دلیلی برای رفتارشان ندارند یا حداقل دلیل رفتارشان به ما مربوط نمی‌شود. بعضی مواقع نیز آن‌ها قصد بدی ندارد که به‌ هیچ‌ وجه به ما آسیب نمی‌رساند.»

بعضی از مدیران نمی‌توانند مرز بین مسئولیت پذیری برای توسعه‌ی اعضای تیم و مشارکت برای رشد کسب‌وکارها را تشخیص دهند و شبیه کسانی رفتار می‌کنند که فقط به رشد شرکت اهمیت می‌دهند. آن‌ها مقصودی از این کارشان ندارند و از تأثیر عمل خود بر دیگران آگاه نیستند.

مدیرهای خودمحوری نیز وجود دارند که فقط به خواسته‌های خود توجه دارند و سایر افراد و نظراتشان برای آن‌ها اهمیتی ندارند. آن‌ها مفتخرند به این‌که کارها را به هر طریقی به‌درستی انجام می‌دهند، حتی اگر هزینه‌ی آن رنجاندن و عصبانیت اعضای تیم باشد. آن‌ها کاملا با قصد و منظور این‌گونه رفتار می‌کنند، زیرا باور دارند که تنها راه مدیریت افراد همین است.

آیا مشکل خودم هستم؟

آیا مشکل خودم هستم؟

کمی به رفتارهای خود بیندیشید و تلاش کنید متوجه شوید که این‌ها رفتارهای خودتان است که باعث می‌شود مدیرتان شما را به‌دقت و ذره‌بینی زیر نظر بگیرد یا خیر.

درمورد سؤالات زیر عمیقا فکر کنید و با خودتان روراست باشید:

  • آیا در موقعیت‌های قبلی پیش آمده‌است که موعد تحویل‌ وظایف را از دست داده‌باشید که در پی آن مدیرتان محتاطانه‌تر رفتار کند و بیش‌ از پیش در کارهایتان مشارکت کند؟
  • آیا مدیرتان مدام در جریان پیشرفت پروژه‌تان بوده‌است؟ باور داشته‌باشید یا نه، آن‌ها پاسخ‌گوی تیم شما و تمام اعضای آن هستند و ارائه‌ی به‌موقع کار بخشی از وظایفشان است؛ بنابراین، باید از روند پیشرفت پروژه آگاه باشند. اگر اطلاع‌رسانی از تغییرات و به‌روزرسانی‌های پروژه را برای آن‌ها دشوار کنید یا رفتارتان به‌گونه‌ای باشد که گویی برای کار اهمیتی قائل نیستید، احتمالا مشکل اصلی در این مسئله رفتار خودتان است.
  • آیا به وظایف مدیرتان اهمیت می‌دهید و تلاش می‌کنید که روش‌هایی را برای کمک به او پیدا کنید یا این‌که آن‌قدر به انجام کارهایی که برایشان برنامه‌ریزی کرده‌اید، سرگرم هستید که نیازهای او برایتان اهمیتی ندارند؟ شاید پیدایش ویژگی‌های جذاب کار در اولویت شما باشد، اما ممکن است چیزی نباشد که شرکت هم‌اکنون به آن نیاز دارد. این‌که مدیرتان از شما می‌خواهد که کار درست را انجام دهید، مدیریت ذره‌بینی نیست.
  • آیا در جلسات دیر حاضر می‌شوید، به جای این‌که به دنبال تغییر باشید، بازخوردهای مدیرتان را نادیده می‌گیرید، با قصد و منظور به‌گونه‌ای صحبت می‌کنید که او را برنجانید یا فکر می‌کنید که برترید چون یکی از اعضای قدیمی تیم هستید یا تجربه‌ی بیش‌تری از مدیرتان دارید؟ چگونه با او برخورد می‌کنید؟

هرچند رفتار شما نباید این اجازه را به مدیرتان بدهد که به‌شدت شما را زیرنظر بگیرند، خوب است تأیید کنید که شما خودتان در این قضیه سهیم هستید. می‌دانم که پذیرش این مسئله آسان نیست.

توجه کنید که مدیرتان در جلسات یا مواقع دیگر با سایر افراد چگونه برخورد می‌کند. آیا تفاوتی مشاهده می‌کنید؟

اطلاعاتی را به دست آورید و بعد تصمیم بگیرید که آیا مشکل شما هستید یا مدیرتان.

شیوه‌ی درست برخورد با مدیر ذره‌بینی چیست؟

می‌توانید خیلی خوش‌بینانه فکر کنید و منتظر باشید که مدیرتان عوض شود یا این‌که مهارت‌های تفکر انتقادی‌ خود را در محل کارتان به کار بگیرید.

دیوید جی. شوارتز (David. J. Schwartz) در کتاب جادوی فکر بزرگ (The Magic of Thinking Big) این‌طور توصیه می‌کند:

«مسائل را ساده نپندارید، بلکه آن‌ها را طوری ببینید که هستند. تصور کردن ارزشی را به هرچیزی اضافه می‌کند. اندیشمندان همیشه مواردی را که ممکن است در آینده انجام شوند، در ذهن خود تصور می‌کنند. آن‌ها فقط لحظه‌ی اکنون را نمی‌بینند.»

کار کردن با رئیس سخت گیر نباید شما را عصبانی کند یا مجبورتان کند که کارها را به آن شیوه‌ای که او می‌خواهد، انجام دهید.

با استفاده از روش‌های زیر می‌توانید مسئله‌ی خود را حل کنید و رویکردی را در پیش بگیرید که در روابط خود با رئیستان تغییرات مثبتی را رقم بزند.

۱. رفتار مدیرتان را دوباره ارزیابی کنید

هرگاهی مدیرتان تلاش کرد که به صورت ذره‌بینی شما را کنترل کند، به جای این‌که خشمگین شوید و در مقابل رفتارش مقاومت کنید، یک گام به عقب بردارید و دوباره آن را ارزیابی کنید. از او سؤالاتی کنید که در درک مقصودش کمکتان کنند.

طرح سؤالات خوب با مدیرتان می‌تواند فرصتی را برای او فراهم کند تا بداند که دیگران از رفتارش چه برداشتی دارند؛ حتی ممکن است باعث شود که به روش‌های جایگزینی فکر کند که نتیجه‌ی یکسانی را برایش به همراه خواهد داشت.

اگر مدیران دائما از تغییرات پروژه یا وظایفتان می‌پرسند، با آن‌ها همکاری کنید و بگویید که «بله من متوجهم که باید این پروژه را در زمان مقرر تحویل دهیم. به شما اطمینان می‌دهم که در حال کار بر این پروژه هستم. چگونه و چه زمانی مایل هستید که مشکلات و تغییرات را با شما به اشتراک بگذارم؟ این کار به من کمک خواهد کرد که زمانم را بهتر سازمان‌دهی کنم و بر دستیابی به اهداف مشترکمان متمرکز شوم.»

هنگامی که درمورد جزئیات ریز صحبت می‌کنند، می‌توانید با شوخ‌طبعی به آن‌ها بگویید که «فکر می‌کنم صحبت درمورد این جزئیات کوچک وقت شما را هدر خواهد داد و امیدوارم بتوانید به من اعتماد کنید تا حواسم به این مسائل باشد. مایلم از زمان شما استفاده‌ی کامل را ببرم و درمورد حوزه‌های وسیع‌تری بپرسم که ممکن است دغدغه‌ی آن‌ها را داشته‌باشید. چه سؤالات دیگری دارید که درمورد آن‌ها صحبت کنیم؟»

با بیان شفاف هدف خود و استفاده از لحنی مثبت، می‌توانید آن‌ها را مجبور کنید که متفاوت بیندیشند و عمل کنند.

۲. استانداردهایی را تعیین کنید

استانداردهایی را تعیین کنید

هنگامی که متوجه شدید مدیرتان گرایش‌های مدیریت ذره‌بینی دارد، ارزیابی مجدد روش منفعلانه‌ای است. می‌توانید از رویکردهای لحظه‌ای استفاده کنید که به شما کمک کند تا آن‌طور که دوست دارید، برخورد کنید.

رویکردهای فعال، استانداردهایی را تعیین می‌کنند تا راه‌های مؤثرتری را برای همکاری با مدیرتان در پیش بگیرید. زمانی را برای کار روی جزئیات مربوط به هریک از این حوزه‌ها سپری کنید و سپس با مدیرتان در رابطه با مسائل زیر صحبت کنید:

  • تعیین اهداف: برای دستیابی به اهداف به چه چیزهایی نیاز دارید؟
  • شفاف‌سازی انتظارات: موفقیت در نظر افراد و در نظر تیم چگونه به نظر می‌آید؟ اگر مدیر شما کمال‌گراست، تعیین پارامترهای کیفیت از ابتدا به شما کمک می‌کند که همسو با هدف نهایی حرکت کنید و از فرسودگی‌ها و کارهای بیش‌تر در آینده جلوگیری می‌کند.
  • تعیین مرز: تصمیماتی که بشخصه می‌توانید بگیرید و جایی که لازم است مدیرتان نیز در جریان باشد را در نظر بگیرید. اگر او می‌خواست که در تمام تصمیمات مشارکت داده‌ شود، با لحن خوبی ارزش زمانی را که می‌گذارد، به او یادآوری کنید.
  • به‌اشتراک‌گذاری پیشرفت: دانستن چه چیزهایی برای مدیرتان ضروری است و چرا؟ بهترین مکانیزم‌ها برای به‌اشتراک‌گذاری پیشرفتتان چیست و چه زمانی و چگونه باید این کار را انجام دهید؟ برای به‌اشتراک‌گذاری پیشرفت، بیشتر درمورد جنبه‌های منفی صحبت کنید و بگویید که چگونه می‌توانید از این زمان برای پیش‌ بردن کارهایتان در مسیر موفقیت استفاده کنید. بین صحبت‌هایتان چندین بار از کلمه‌ی «اعتماد» استفاده کنید تا به مدیرتان یادآوری کنید که می‌توانید از عهده‌ی این وظیفه بربیایید.
  • درخواست کمک: به مدیرتان اطمینان دهید که در صورتی که به هر مشکلی در هر وظیفه‌ای برخوردید یا برای پیشبرد کار به کمکش نیاز داشتید، با او تماس می‌گیرید؛ هم‌چنین، می‌توانید بخواهید که فرد دیگری به شما کمک کند و به این ترتیب به مدیرتان حضور عضو دیگری از تیم را پیشنهاد می‌دهید که ممکن است برای رفع مشکل بسیار مناسب باشد. ایده‌ی این کار این است که تمرکز را از «لازم است من در جریان قرار بگیرم» به «دیگران هم می‌توانند ارزشی را بیفزایند» تغییر دهیم.

این توصیه را از استفان آر. کاوی در کتاب ۷ عادت مردمان مؤثر بشنوید:

«گاهی شفاف‌سازی انتظارات به شجاعت بسیاری نیاز دارد. کار ساده‌تر این است که به‌ گونه‌ای رفتار کنید که اصلا تفاوتی وجود ندارد و امیدوار باشید که کارها خودشان حل شوند، اما سخت است که با تفاوت‌ها روبه‌رو شوید و در کنار هم کار کنید تا درمورد سطح انتظارات یکدیگر به توافق برسید.»

گفت‌وگوی فعال این‌چنینی به شما کمک می‌کند که درک بهتری از طرز فکر مدیرتان و دلیل نظارت‌های ذره‌بینی او به دست آورید. با مطرح کردن منظم این گفتمان‌ها و یادآوری بهترین روش‌ها برای کار با یکدیگر، می‌توانید گرایش‌های مدیرتان را برای مدیریت سفت‌وسخت و دقیق تغییر دهید و کمک کنید که مدیریت مؤثرتری را در پیش بگیرد.

۳. توهم کنترل ایجاد کنید

اگر رئیستان به دلیل این‌که احساس می‌کند به کنترل دائمی نیاز دارد، به‌شدت شما را زیرنظر می‌گیرد، با دور کردن این نیاز از او کار را خراب‌تر می‌کنید. به جای این‌ کار می‌توانید توهم کنترلی ایجاد کنید تا بدون این‌که مدیرتان احساس ضعف کند، فضای بیش‌تری به دست آورید.

تلاش کنید مدیرتان بداند بخشی از تغییرِ کار است؛ می‌توانید کاری کنید که تصور کند ایده‌ی او را برای حل مسائل به کار گرفتید و نشان دهید که چگونه نظرش ارزشی را به تیم اضافه کرده‌است. زبان مورداستفاده‌ی شما نقش بسیار مهمی در فعال‌سازی این تغییر دارد. به جای این‌که فقط ساده سؤالتان را مطرح کنید، می‌توانید به دنبال توصیه‌هایی برای مسائل مشخص باشید. 

  • می‌دانم تمایل دارید که از زمانم به صورت کارآمد استفاده کنم. من هنگامی که ۳ تا ۴ ساعت متمرکز و بدون هیچ عامل حواس‌پرتی (ایمیل و پیام) کار می‌کنم، بهترین عملکرد را دارم. آیا شما پیشنهادی دارید که من بتوانم در محل کار این‌گونه کار کنم و بازدهی بیش‌تری داشته‌باشم؟
  • من می‌خواهم با یادگیری این‌که چگونه خودم تصمیمات مؤثری بگیرم، بتوانم مهارت‌های تفکر انتقادی‌ام را پرورش دهم. می‌دانم که ارتقای این مهارت به زمان نیاز دارد، اما آماده‌ام که با چالش‌ها روبه‌رو شوم و مسئولیت کامل نتیجه را به عهده بگیرم. می‌خواهم از اشتباهاتم یاد بگیرم تا دفعه‌ی بعد بهتر عمل کنم. مطمئنم که با اعتماد و حمایت شما می‌توانم در این حوزه رشد کنم و در مسئولیت‌های آینده‌ی تیم کمک کنم. با توجه به تجربه‌ی شما، به نظرتان چگونه می‌توانم این مهارت را کسب کنم؟

۴. رفتار مثبت را تقویت کنید

رفتار مثبت را تقویت کنید

این‌گونه فکر کنید که رئیس شما نیز انسانی است که مانند هر شخص دیگری، برای بهتر شدن به بازخورد نیاز دارد. برای مدیر کار سختی خواهد بود که بدون بازخورد گرفتن از اعضای تیم، تشخیص دهد که چه زمانی از مرز بین کمک به اعضای تیم و ایجاد حس ناتوانی عبور کرده‌است.

تقویت رفتار مثبت ترفند بسیار هوش‌مندانه‌ای است که مدیران خوب برای کمک به کارمندانشان استفاده می‌کنند تا بدانند که چه رفتارهایی سودمند هستند. شما نیز می‌توانید این شیوه را برای مدیرتان به کار بگیرید.

ممکن است در ابتدا برای شما کار دشوار و دلهره‌آوری باشد و با خودتان فکر کنید که چطور به مدیرم بگویم که کارش را در این زمینه بسیار خوب انجام داده‌است، اما با کمی تمرین می‌توانید آن را انجام دهید.

هر زمانی که دیدید رئیستان کاری را انجام می‌دهد که او را به مدیر مؤثرتری تبدیل می‌کند،‌ به او اعلام کنید.

  • من واقعا ممنونم که در انجام کار [...] به من اعتماد کردید. این اعتماد به من کمک کرد که [...]؛
  • من توانستم به دلیل حمایت شما در [...]، این پروژه را در زمان موعد انجام دهم؛
  •  همان‌ طور که توافق کردیم، من توانستم با انجام بیش‌تر کارهایی مانند [...] و انجام کم‌تر کارهایی هم‌چون [...]، بازدهی بیش‌تری داشته‌باشم.

۵. ارتباطات جدیدی را شکل دهید

اگر نشان ندهید که مدیرتان و اولویت‌ها و خواسته‌های او برای مشارکت در کارها (به‌ گونه‌ای که بتواند در انجام وظایفش موفق باشد) برایتان اهمیت دارد، هرآن‌چه درمورد رفتارش به او بگویید، نتیجه‌ی ناخوشایندی خواهد داشت.

ممکن است مدیرتان بگوید که پذیرای بازخوردهاست و انتقاد را تشویق کند، اما اگر صادقانه بخواهیم بیان کنیم، او نیز مانند هر انسان دیگری اگر باور نداشته‌باشد که شما قلبا صلاح او را می‌خواهید، سخت است که باور کند گفته‌های شما واقعیت دارند.

همان‌ طور که داگلاس استون در کتاب «گفت‌وگوی دشوار » می‌گوید: «اغلب، اگر مردم احساس درک شدن نکنند، هرگز تغییر نخواهند کرد.»

این امر با ساختن اعتماد شکل خواهد گرفت. زمانی را برای درک مدیرتان صرف کنید تا بدانید چه چیزی در ذهنش می‌گذرد، چه چیزهایی او را مضطرب می‌کنند و چه چیزهایی برایش اهمیت دارند. منظور این نیست که تسلیم رفتار ذره‌بینی مدیرتان شوید؛ منظور این است که هنگامی می‌توانید اقدامی کنید که زمان کافی برای شناخت بهتر آن‌ها بگذارید.

با گذشت زمان متوجه خواهید شد که آیا مدیرتان انتقاد‌پذیراست یا خیر. از این فرصت استفاده کنید و با وی درمورد رفتارهای مشخص و تأثیر آن‌ها بر شما و چگونگی تغییر آن برای بهتر کار کردن صحبت کنید.

در برخی موارد، صحبت با رئیس مدیران درمورد مسائل خاص نیز می‌تواند کمک‌کننده باشد، اما این کار را زمانی انجام دهید که تلاشتان را کرده‌اید و برای بهبود مسائل به قدر کافی وقت گذاشته‌اید.

در نهایت، ممکن است همه‌ی این موارد به شکست منجر شوند. قطعا کار کردن با برخی از مدیران به‌شدت دشوار است و با وجود تمام تلاش‌هایتان ممکن است هیچ‌چیزی تغییر نکند. در این موارد بهتر است تصمیم بگیرید که تیم خود را تغییر دهید یا حتی موقعیت‌های خارج از شرکت را در نظر بگیرید.

شیوه‌ی نادرست برخورد با مدیر ذره‌بینی چیست؟

بله؛ هیچ‌ فردی علاقه ندارد که سفت‌وسخت زیرنظر گرفته شود؛ اما رفتار نادرست شما در مواجهه با مشکل، آن را رفع نخواهد کرد.

برخی از روش‌های اشتباه در رویارویی با مدیریت ذره‌بینی شامل موارد زیر می‌شوند:

با ستیز و گریز پاسخ دهید 

با ستیز و گریز پاسخ دهید

ممکن است برخوردتان در این شرایط بحث و دعوا با مدیرتان باشد یا این‌که جلوی دیگران به او توهین کنید یا حتی انجام کارهایی را که بخشی از وظایف او هستند و برایش اهمیت بسیاری دارند، نادیده بگیرید. تلاش شما این است که در برابر رفتار مدیرتان بایستید، اما روش اشتباه و آسیب‌زایی را انتخاب کرده‌اید. این کار او را خشمگین می‌کند و مشکل وخیم‌تر شود.

یا این‌که ممکن است برای جنگیدن به قدر کافی شجاع نباشید و به جای آن متوسل به فرار شوید. تلاش کنید که با نادیده گرفتن رفتار مدیرتان از موقعیت فرار کنید و فقط شغل خود را به بهترین حالت انجام دهید. حتی اگر رفتار ادامه‌دار رئیستان شما را به دردسر بیندازد، در این مورد اقدامی نکنید. این رفتار شما نه‌تنها بر عملکردتان تأثیر می‌گذارد، بلکه به استرس و اضطراب غیرضروری در محل کارتان نیز منجر خواهد شد.

درمورد مدیرتان غیبت کنید

ممکن است با همکارانتان درمورد رئیستان صحبت کنید و از او بدگویی کنید و به این طریق استیصال خود را نشان دهید یا این‌که به مدیر وی شکایت کنید و درباره‌ی او غیبت کنید. در هر حالت، طولی نمی‌کشد که مدیرتان متوجه آن خواهد شد و می‌دانید که این کار چه عواقبی خواهد داشت!

هیچ‌کس نمی‌خواهد از روی کینه‌توزی و بدخواهی کسی را به‌دقت و سفت‌وسخت زیر نظر بگیرد و هیچ شخصی هم نمی‌خواهد زیر ذره‌بین فرد دیگری باشد. فقط با عمل است که می‌توانید شرایط را تغییر دهید. امروز عمل کنید تا فردای بهتری داشته‌باشید.

منبع: techtello.com

۵.۰ ( ۲ امتیاز )

بخش کارفرما

آگهی استخدام خود را ثبت کنید و منتظر بهترین‌ها باشید

مطالب مرتبط

۴.۶

۵ گام مهم برای برخورد با کارمند بددهان که باید در نظر داشته باشید

معمولا هنگام کار، انتظار می‌رود که کارمندان یک سری قوانین نانوشته را رعایت کنند و همچنین در نحوه رفتارشان، لباسی که می‌پوشند و به‌ویژه کلماتی ...

  ۱,۳۹۴  |    ۳ دقیقه 

۴.۰

۵ روش برای جذب برترین استعدادها با استفاده از ATS

امروزه یافتن کارمندان با‌استعداد به کاری بسیار سخت تبدیل شده‌است. رشد اقتصادی فعلی نشان‌دهنده‌ی این است که فرصت‌های شغلی بیش‌تری به وجود آمده‌اند و برای ...

  ۶۰۰  |    ۷ دقیقه 

۵.۰

استراتژی های جذب استعداد برای سازمان با ۵ روش اثربخش

جذب بهترین استعدادها برای تمام شرکت‏‌هایی که خواهان رشد هستند، ضروری است. برای جذب استعداد، سازمان‌‏ها باید تلاش زیادی انجام دهند و استراتژی های جذب ...

  ۷۰۹  |    ۹ دقیقه 

۴.۵

۵ روش برای توسعه‌ی سواد داده (Data Literacy) در سازمان

سواد داده چیست؟ اهمیت سواد داده در سازمان ۵ استراتژی برای توسعه‌ی سواد داده امروزه، شرکت‌ها بیش از هر زمانی به داده‌ها وابسته‌اند و استفاده ...

  ۱۶۴  |    ۵ دقیقه 

دیدگاه

۰  دیدگاه‌