چگونه با یک شنونده بد، کار کنیم؟!

کار کردن با افراد، همکاران، دوستان و حتی کارفرمایان و مدیرانی که به صحبتهای ما گوش نمی کنند، یک چالش محسوب می شود. اینکه همکاران شما صحبتهای شما را قطع کنند، سخن بی ربط بگویند، در حین گفتگو پریشان به نظر برسند و یا همیشه در انتظار نوبت خود برای سخن گفتن باشند، تاثیر یکسانی بر شما دارد: شما احساس می کنید که شنیده نمی شوید و احتمال بروز سوء تفاهم و اشتباهات بالا می رود. آیا تاکتیک هایی وجود دارد که بتوانید برای تشویق همکاران خود برای شنونده بهتری بودن استفاده کنید؟ آیا شما باید در مورد ضعف آنها در مهارت گوش دادن فعال با ایشان صحبت کنید؟ بهترین راه ارسال پیام به آنها چیست؟

کارشناسان چه می گویند؟

"سابینا نواز"، مدیر عامل یک شرکت جهانی و مربی اجرایی ، می گوید: " برخورد با همکارانی که شنونده خوبی نیستند، سخت و ناامید کننده است. وقتی کسی بطور کامل در گفتگو حضور نداشته باشد، کیفیت آنچه را که می گویید، پایین می آورد. بعنوان مثال، ممکن است باعث شود شما رشته افکار خود را از دست بدهید یا آنچه را که در ابتدا برای گفتگو برنامه ریزی کرده اید، پایمال کنید. همچنین ممکن است فکرتان به این سمت برود که چرا این اتفاق می افتد؟ شما ممکن است برداشت شخصی کرده و فکر کنید: "همکار من بسیار متکبر است." 
به گفته "کریستین ریوردان"، رئیس دانشگاه آدلفی و مربی رهبری، مشکلات بالقوه به سوء تفاهم و احساسات ناگوار محدود نمی شود. همکاری که خوب نمی شنود همچنین می تواند موجب بروز پیامدهای بسیار منفی ای از یک موضع عملیاتی شود - اغلب اشتباهات زیادی وجود دارد زیرا پروژه ها بدرستی اجرا نمی شوند. بنابراین لازم است که به این مساله توجه کنیم. 
در اینجا چند راهکار برای کارکردن با همکارانی که هیچوقت به نظر نمی رسد که درحال گوش دادن هستند، ارائه می شود.

سبک کار آنها را در نظر بگیرید

درحالیکه برخی از همکاران شما ممکن است تمرکز لازم را نداشته باشند و نتوانند توجه کنند، این امکان نیز وجود دارد که آنها افرادی باشند که بیشتر بصری هستند و با پردازش دستورالعملهای شفاهی مشکل داشته باشند. ریوردان می گوید : "برخی افراد بصری، و برخی دیگر کلامی هستند. " او توصیه می کند که از همکاران خود بپرسید که از چه راهی ترجیح می دهند اطلاعات را دریافت کنند؟ نواز می گوید: " سعی کنید که یک شریک گفتگوی انعطاف پذیر و فهمیده باشید. شما باید از وقت همکار خود بطور موثری استفاده کنید."

به رفتار خودتان توجه کنید

ریوردان می گوید: "قرار گرفتن در مقابل همکاری که شنونده بدی است، اغلب باعث می شود که شما به آینه نگاه کنید و از خود بپرسید آیا شما خودتان شنوده خوبی هستید یا خیر؟"
او اضافه می کند: " الگوهای نقش بد به اندازه الگوهای خوب آموزنده هستند. "
نواز می گوید: "بعنوان بخشی از این تحقیقات، عاقلانه است که به چگونگی برخوردتان در مکالمات حرفه ای و آنچه که برای بهبود آن می توانید انجام دهید، توجه کنید. شاید شما یک گوینده و سخنران پرسروصدا هستید. شاید شنونده را با اعداد و ارقام سردرگم می کنید. شاید نیاز دارید که داستانهای بیشتری تعریف کنید. "
برای کسب اطلاعات درخصوص سبک ارتباط موثر و گفتگوی خود وقت صرف کنید تا بتوانید مدلی از رفتاری که دوست دارید از خودتان ببینید، بوجود بیاورید.

گوش دادن همدلانه را نشان دهید

ریوردان می گوید : "یک راه برای تشویق همکارانتان برای بهتر گوش دادن اینست که گوش دادن همدلانه را تمرین کنید. سعی کنید واقعا نقطه نظرات افراد دیگر را درک کنید. " نواز توصیه می کند که زمانیکه همکارتان در حال صحبت کردن است، یادداشت برداری کنید - یک یا دو کلمه یادآوری کننده ساده کافی است. سپس هنگامیکه یک توقف طبیعی در مکالمه وجود داشته باشد، نکات اصلی همکار خود را تایید کنید، درحالیکه درعین حال افکار خود را به مکالمه متمرکز می کنید. نواز می گوید : "هدف اینست که در مورد مخاطب خود، و آنچه در گفتگو برای آنها وجود دارد فکر کنید ."

اهمیت پیام خود را برجسته کنید

تاکید بر اهمیت پیامتان، قبل از شروع گفتگو می تواند بخوبی به شما کمک کند. ریوردان پیشنهاد می کند که حتی قبل از شروع یک گفتگو، چیزی مشابه این جملات بیان کنید که : "من مطلب واقعا مهمی برای گفتگو در مورد آن با شما دارم و نیاز به کمک شما دارم." این جملات پیام و سیگنالی را به همکارتان ارسال می کند که "باید گوش بدهند". این کار می بایست هوشیاری آنها را تشدید کند تا با دقت بیشتری گوش بدهند.
ریوردان همچنین توصیه می کند که نکات مهم خودتان را چند بار و با روشهای مختلف برجسته کنید. در مورد آنچه که انجام می دهید صریح و خالی از ابهام باشید.بگویید : "من می خواهم این را تکرار کنم زیرا میخواهم مطمئن شوم که حرف من درک شده است." سپس شما باید در ادامه بگویید :  "آیا متوجه منظور من شدید؟ " به این ترتیب شما می توانید اطمینان حاصل کنید که آنچه گفته اید، تفهیم شده است.

مسئولیت و پاسخگوئی ایجاد کنید

نواز می گوید : "مهم اینست که همکار خود را برای گوش دادن به سخنان تان پاسخگو نگه دارید. "برای مثال، زمانیکه با یک رئیس پرمشغله صحبت می کنید، اجازه بدهید که مدیرتان بداند که در چنگال چیزی است و اینکه موضوع قابل تحویلی در انتهای مکالمه وجود دارد. برای مثال ، شما می توانید بگویید : "من امکان انتخاب سه استراتژی را دارم که می خواهم در مورد آنها با شما صحبت کنم. در پایان ،برای تصمیم گیری در مورد یکی از آنها مرا راهنمایی کنید."
ریوردان می گوید : "در مورد اولویت های خود صریح باشید. اگر شما با همکاری برخورد کردید که تمایل دارد گفتگوی خاصی را فراموش کند، شما باید زمانبندی هایی را برای تحکیم انتظارات خود در ذهن همکارتان تنظیم کنید. بگویید : این کار برای این پروژه حیاتی است. آیا زمانی را مدنظر دارید که این کار به پایان برسد؟"

نگرانی خود را نشان دهید

نواز می گوید : بیان کردن رفتار بد یک همکار معمولا نگران کننده است. اما در صورتیکه از روی همدلی و محبت انجام شود، می توانید آنرا انجام دهید. شما می توانید بگویید: "به نظر می رسد که شما مسائل زیادی دارید که نیازمند توجه شماست. کاری می توانم انجام دهم که بار شما سبک تر شود و بتوانید هنگامیکه گفتگو می کنیم، کاملا حضور ذهن داشته باشید؟" البته پیشنهاد شما باید صادقانه باشد ، درغیر اینصورت ممکن است مانند یک واکنش تهاجمی به نظر برسد. در مورد حواس پرتی های موجود در دفتر شکیبا باشید. اگر تلفن همکارتان مدام زنگ می خورد و شما متوجه می شوید که چشمانش در آن مسیر حرکت می کند، صحبت را متوقف کرده و بگویید: "آیا باید به تلفن خود پاسخ دهید؟ "شاید جواب منفی باشد: "نه، من آنرا خاموش می کنم. "یا جواب مثبت باشد :"بله ، من منتظر یک تماس مهم بودم. می توانیم بعدا گفتگو کنیم؟"

به مشکل بطور مستقیم اشاره کنید

اگر شنونده بد شما ، همکار نزدیک و یا رئیس تان است که با او ارتباط قوی دیگری دارید، مساله را بطور مستقیم  با گفتن اینکه آنها به آنچه افراد باید بگویند گوش نمی کنند، موردتوجه قرار دهید.
ریوردان می گوید : "مثالی را ذکر کنید که همکار شما گوش نداده و تبعات منفی ای برای تیم کاری داشته است. اما به دقت عمل کنید. شما واقعا نیاز دارید که ارتباط مثبتی با شخص داشته باشید تا موثرتر باشید. درغیر اینصورت آن شخص می تواند با حالت تدافعی مکالمه را به پایان برساند."

یک قرارداد اجتماعی پیشنهاد کنید

ریوردان اضافه می کند که گزینه دیگر اینست که اگر مشکلی پیش بیاید، یک قرارداد اجتماعی پیشنهاد کنید که پارامترهایی را روی اینکه افراد تیم شماچگونه بایکدیگر تعامل کنند، ارائه کند. با گسترش آن در سطح تیم، شما در واقع فردی را انتخاب نمی کنید بلکه یک توافق گروهی را ایجاد می کنید. این قرارداد - که باید بطور منظم بروزرسانی شود - بیان می کند که همکاران نباید بر مکالمه غالب شوند و هر فردی یک شانس برای اشتراک نظر خود دارد. این توافق در محیط کارهایی که فرهنگ حمایتی و نسبتا قوی برای شروع این کار دارد بهتر عمل می کند. اگر مدیریت ارشد در هیات مدیره نباشد این روش انجام نمی شود. ریوردان می گوید : "من تیم های ناکارآمدی را دیده ام که این روش اصلا کاربرد ندارد. اگر تیم شما در این دسته قرار می گیرد، از این گزینه اشتراکی اجتناب کنید و بجای آن روی اینکه چگونه می توانید تعاملات فردی خود را ارتقا دهید ، تمرکز کنید."

این اصول را بخاطر داشته باشید

بایدها:

• با تایید نقطه نظرات آنها اطمینان حاصل کنید که همکاران شما احساس می کنند که شنیده و فهمیده می شوند.
• اهمیت پیامتان را قبل از ورود به گفتگو تاکید کنید : "من مورد مهمی دارم که باید بگویم و نیاز به کمک شما دارم."
• ایده یک توافق اجتماعی را برای تیم خود مطرح کرده و مدنظر قرار دهید که پارامترهایی را بر روی چگونگی تعامل همکاران با یکدیگر ارائه می کند.

نبایدها:

• نباید ترجیحات همکاران خود را در مورد اینکه از چه راهی دوست دارند اطلاعات را دریافت و پردازش کنند، نادیده بگیرید. برخی افراد بصری و برخی دیگر کلامی هستند.
• نباید سبک ارتباطی خود را نادیده بگیرید. در مورد بهترین راه جلب توجه همکارانتان بازخورد بگیرید.
• از صحبت با همکارتان نباید نگران باشید. اما اینکار را در شرایط مثبت انجام دهید: "به نظر می رسد که شما پریشانید. آیا کاری می توانم برای کمک به شما انجام دهم؟"
•  

پیشنهاد می‌کنیم برای مطالعه بیش‌تر در این زمینه :

- گوش دادن موثر

-الگوی اثرگذاری کوهن-برادفورد: تعامل با کسانی که تمایلی به همکاری ندارند!

منبع: HBR