آثار مخرب فرهنگ سازمانی به‌ظاهر خوب و ۳ راهکار اصلاح آن
- چرا سازمان‌ها از فرهنگ به‌ظاهر خوب پیروی می‌کنند؟
- نکات منفی و خطرناک فرهنگ به‌ظاهر خوب چیست؟
- چگونه می‌توان با فرهنگ به‌ظاهر خوب بودن مبارزه کرد؟
آیا تا به حال در جلسه‌ای شرکت کرده‌اید که در واقع جلسه نبوده‌باشد؟ همه در اتاق جلسه مقبول و خوش‌رو هستند؛ بعد از آن، افراد اتاق را برای شرکت در گفتوگو در‌مورد اتفاقات جلسه و قضاوت‌های نا‌درست ترک می‌کنند. این نوع رفتارها از علائم فرهنگ خوب است، اما آنچه به عنوان خوب بودن شناخته می‌شود، اغلب چیزی جز پوشش تمدن، دروغی درباره‌ی ایمنی روان و تبلیغی دروغین از همکاری و عملکرد بالا نیست.
رهبران در فرهنگ به‌ظاهر خوب، لایه‌ی ضخیمی از ترس را زیر لایه‌ی نازکی از احترام و ادب پنهان کرده‌اند؛ به گونه‌ای که به نظر می‌رسد هماهنگی و نظم وجود دارد، اما در واقعیت اختلالی پنهان وجود دارد که سبب نبود ارتباط صادقانه، شجاعت فکری، نوآوری و پاسخگویی می‌شود.
چرا سازمان‌ها از فرهنگ به‌ظاهر خوب پیروی می‌کنند؟
دلایل زیادی برای پیروی رهبران از فرهنگ به‌ظاهر خوب وجود دارند.
در این‌جا ۴ دلیل برتر را آورده‌ایم:
۱. جلوگیری از درگیری و دعوا و جلب رضایت
رهبران به عنوان بازتاب تمایل خود برای دوست داشته شدن، اغلب از درگیری دوری می‌کنند و اختلاف‌نظر را شرم‌آور جلوه می‌دهند. آن‌ها ترجیح می‌دهند مورد‌پسند باشند تا رنجانده نشوند، زیرا باور نا‌درستی دارند که این تنها گزینه است.
۲. راه جایگزین برای کسب اعتبار
برخی سازمان‌ها خوب بودن را به عنوان راه جایگزین حساب می‌کنند. آن‌ها معتقدند که خوب بودن به معنای انسانی بودن است. این‌که می‌بینید کارمندان متفاوت، بر اساس غریزه، خود را به گروه‌هایی تفکیک کرده‌اند، می‌تواند نشان‌دهنده‌ی فلسفه‌ی نا‌گفته‌ی «جدا، اما خوب» باشد.
۳. برای نشان دادن احترام اغراق‌آمیز به سلسله‌مراتب قدرت
در سازمان‌های مبتنی بر ترس، خوب بودن شما را در امان نگه می‌دارد. منطق آنان این است که اگر خشم افراد قدرت‌مند‌تر را تحریک نکنید، امنیت شغلی بیشتری دارید.
۴. برای ایجاد انگیزه به جای مسئولیت‌پذیری
گرما و محبت می‌تواند در افراد نفوذ کند، اما شما به مسئولیت پذیری نیاز دارید. در فرهنگ سمّی افراد یکدیگر را در آغوش می‌گیرند و به هم انگیزه می‌دهند، اما مسئولیت‌هایشان را نادیده می‌گیرند.
نکات منفی و خطرناک فرهنگ به‌ظاهر خوب چیست؟
پیامد‌های فرهنگ به‌ظاهر خوب فقط ناخوشایند نیستند، بلکه می‌توانند فاجعه‌بار باشند. نکات منفی شامل موارد زیر هستند:
۱. بحران فعالیت
در بعضی مواقع نادیده گرفتن در یک فرهنگ به‌ظاهر خوب آن‌چنان شدید می‌شود که فعالیت سازمان تقریبا به صفر می‌رسد. افراد منتظر می‌مانند تا مسئله‌ای، بیش از حدِ نادیده گرفتن، بزرگ شود. برای مثال، در دانشگاه کالیفرنیای جنوبی، ۲۵ سال طول کشید تا دکتر جرج تیندال، متخصص زنان در دانشگاه، ادعا‌های سوء‌استفاده‌ی جنسی را پذیرفت.
مبلغ جریمه‌ی او در نهایت به ۱.۱میلیارد دلار رسید. دانشگاه‌ها برای این موضوع بدنام هستند که به جای رسیدگی به افرادی با بازدهی کم یا بد، فقط آن‌ها را به حاشیه و به دور از چشم می‌برند. فرهنگ به‌ظاهر خوب دوگانگی دروغینی را شکل می‌دهد به گونه‌ای که شما یا می‌توانید خوب باشید یا افراد را مسئولیت‌پذیر نگه دارید، نه هر دو.
۲. سرکوب نوآوری
از نظر ماهیت، نوآوری وضعیت موجود را مختل می‌کند؛ با وجود این، نوآوری مایه‌‌ی حیات و رشد است. نوآوری فرایندی اجتماعی است که نیازمند تفکر واگرا و گفتوگو و بحث‌های شجاعانه است. وقتی فرهنگ به‌ظاهر خوب گسترش یابد، نوآوری را سرکوب می‌کند و تیم‌های بااستعداد را با ایجاد پوزه‌بند ذهنی به گروه‌های نا‌کارآمد تبدیل می‌کند.
جدیدترین فرصت‌های شغلی شرکت‌های معتبر را در صفحه آگهی استخدام ببینید.
۳. کشتن استعداد
افراد مستعد می‌خواهند کمک‌های چشم‌گیری کنند. برای مثال، نفرات برتر در کار می‌خواهند فرهنگ سالمی داشته‌باشند که در آن افراد به سبب به چالش کشیدن وضعیت موجود پاداش بگیرند.
«من ترجیح می‌دهم در فرهنگی استبدادی کار کنم تا فرهنگ به‌ظاهر خوب. آن‌ها در فرهنگ استبدادی حداقل به من می‌گویند که نباید وضع موجود را تغییر دهم؛ آن‌وقت می‌توانم سیستم را تحریک کنم یا واکنشی نشان دهم؛ شاید این امر به اتفاقی منتهی شود. آن‌ها در فرهنگ به‌ظاهر خوب شما را مسخره می‌کنند و هیچ اتفاقی نمی‌افتد.»
۴. سرعت پایین در تصمیم‌گیری
در فرهنگ به‌ظاهر خوب، فشار برای ادامه دادن وجود دارد. تحمل کم در برابر صراحت، تصمیم گیری و تحلیل لازم برای آن را کُند و محدود می‌کند. یا همه با شما موافق‌اند و تصمیمی ناقص حاصل می‌شود یا مجبورید برای هم‌فکر کردن دیگران با خودتان، بحث‌های بی‌پایان داشته‌باشید. در نهایت، این به عدم تصمیم‌گیری قاطع منجر می‌شود. برای مثال، یک سازمان بهداشت به دنبال فرهنگ به‌ظاهر خوب سعی کرد نوعی تصمیم‌گیری جمعی را اِعمال کند؛ نتیجه فاجعه بود؛ مدیر‌عامل پس از ۳ ماه گمراهی مجبور شد کار را متوقف کند.
۵. آموختن درماندگی
هنجاری نامرئی از خوب بودن می‌تواند انطباق و انفعالی از درماندگی را القا کند که کارآمدی را کاهش می‌دهد. برای نمونه، به گفته‌ی یکی از مدیران دانشگاه، به‌ظاهر خوب بودن، آزادی عمل برای اصلاحات نهادی را می‌گیرد. مردم به جای تغییر محیط و بهبود شرایط، تسلیم شده و سکوت می‌کنند.
چگونه می‌توان با فرهنگ به‌ظاهر خوب بودن مبارزه کرد؟
راهکارهایی برای جلوگیری از عواقب بالا وجود دارند. به جای فرهنگی به‌ظاهر خوب، فرهنگی مهربان ایجاد کنید.
۱. انتظارات، استاندارد‌ها و نوع جلسات را روشن کنید
فرهنگ به‌ظاهر خوب از شک و ابهام تغذیه می‌کند؛ بنابراین، انتظار خود را از برخورد افراد با یکدیگر و پاسخگویی به هم مشخص کنید؛ رک‌و‌راست بگویید انتظار صداقت فکری، بازخورد صریح و سؤالات سخت را دارید. تغییر آسان نخواهد بود، پس باید وضعیت فعلی سازمان، وضعیت در آینده و نحوه‌ی انتقال بین این دو را توضیح دهید.
به محض اطلاع افراد از وضعیت جدید، آن‌ها را برای اشتباهات و تخلفات مقصر بدانید. در آخر، برنامه‌ای برای جلسات داشته‌باشید و قصد خود را از تشکیل جلسه بیان کنید. اگر برای بحث و تصمیم‌گیری آن‌جا هستید، بگذارید همه بدانند. اگر جلسه برای ایده‌پردازی و نوآوری است، بگذارید همه‌ی افراد مطلع شوند. اگر موضوع برقراری ارتباط و هماهنگی است، آن را مخفی نکنید. وضعیتی را که خودتان به ایجادش کمک کرده‌اید، عموما به چالش بکشید
اگر ابتدا رفتار و اخلاق را الگوی خود قرار نداده‌اید، انتظار نداشته‌باشید که افراد به‌راحتی از دوره‌ی ترس رد شوند و به دوره‌ی جدید صداقت وارد شوند. به عنوان اولین محرک باید نشان دهید که شما نیز خطا‌پذیرید. نشان دهید صراحت و راست‌گویی بدون پاداش نمی‌ماند. اگر شما دفاع از خود و افتخار به چیز‌هایی که در گذشته ساخته‌اید را کنار بگذارید، باعث جرئت بخشیدن به آن‌ها می‌شوید.
۲. از صراحت حمایت کنید
از کسانی که جرئت بیان عقاید مخالف و صراحت را دارند، محافظت کنید. با تشکر از آنان خطر مورد تمسخر قرار گرفتنشان را کاهش دهید. در حالی که مخالفت را قبول می‌کنید، هنجار را اصلاح می‌کنید تا به انتظاری فرهنگی تبدیل شود.
۳. به مشکلات مربوط به بازدهی به‌سرعت رسیدگی کنید
وقتی به مشکلی در بازدهی اشاره نمی‌کنید، آن را مشکل نمی‌دانید. اگر در انجام کاری تردید دارید، سردرگمی را رقم می‌زنید. افراد را به طور خصوصی و محترمانه بازخواست کنید. افرادی که به محدودیت‌های جدید احترام نمی‌گذارند، حق انتخاب هنجار جدید یا پیدا کردن فرصتی جدید را دارند، اما هرگز نمی‌توانند بازنشسته شوند، چون این یک گزینه نیست. مارتین لوتر کینگ جونیوردر قسمتی از نامه‌ی معروف خود از زندان بیرمنگام گفت: «نوعی تنش سازنده و بدون خشونت وجود دارد که برای رشد لازم است.» تنش را مدیریت کنید.
با ساختن یک رزومه حرفه‌ای، برای استخدام در بهترین فرصت‌های شغلی اقدام کنید.
منبع: hbr.org
دیدگاه