چگونه می توانیم افراد باهوش تر از خودمان را مدیریت کنیم؟

مدیران خوب، همیشه افراد باهوش را برای کار انتخاب می کنند. با این فرض اگر رهبری گروهی را بر عهده دارید که اعضای آن باهوش تر از شما به نظر می رسند، چه اتفاقی ممکن است برایتان رخ دهد؟ چطور می توانید افرادی را که دانش و تجربه بیشتری از شما دارند، مدیریت کنید؟ اگر سطح تخصص شما با آنها برابر نباشد، مربی گری و هدایت آنها چگونه ممکن است؟

ارتقا یافتن به شغلی که خارج از توانایی شماست مسئولیت های زیادی را می طلبد و ممکن است نتایج معکوس و ناگواری را به همراه داشته باشد. کارکنان ممکن است سوالاتی از شما بپرسند که پاسخی برای آنها نداشته باشید و یا این که حتی آنها را کامل متوجه نشوید. به گفته واندا والاس (Wanda Wallace) رئیس و مدیر اجرایی انجمن رهبری (Leadership Forum) و نویسنده کتاب رسیدن به بالاترین سطح (Reaching the Top) می گوید: زمانی که در سمت کارشناس فنی مشغول به فعالیت بودید، ارزش خودتان برای سازمان را بهتر درک می کردید. اما وقتی در زمینه ای که تخصص و خبرگی ندارید (مثلا محتوا و استراتژی های مربوط به آن) چالش شما این خواهد بود: ارزش من در این سطح چیست؟

پیش نیاز رسیدن به پاسخ این سوال تغییر ذهنیت شماست. به عقیده خانم لیندا هیل (Linda Hill) استاد دانشکده کسب و کار هاروارد (Harvard Business School) و یکی از نویسندگان کتاب «رئیس بودن Being Boss» نقش فردی شما به عنوان رهبر در عملکرد گروه همیشگی و پایدار نخواهد ماند. او در ادامه توضیح می دهد که وظیفه شما آمادگی برای این موضوع است و طبق این تعریف ممکن است شما افراد با تجربه، به روز و با تخصص و مهارت بیشتری از خودتان را در اختیار داشته باشید. شاید ابتدا و در نگاه حرفه ای این موضوع باعث نگرانی و حس شرمندگی شما شود، اما برای آینده تان مفید خواهد بود. همچنین آقای راجر شورز (Roger Shwarz) از روانشناسان برجسته سازمانی و مولف کتاب رهبران باهوش، تیم های باهوش تر (Smart Leaders, Smarter Teams) معتقد است هر چه به پست بالاتری در سازمان دست پیدا کنید، انتظار این که در مورد تخصص یا تجربه غیر مرتبط نیز بتوانید تصمیم گیری کنید، بیشتر می شود.

آگهی استخدام

جدیدترین فرصت‌های شغلی شرکت‌های معتبر را در صفحه آگهی استخدام ببینید.

با ترس خود روبرو شوید

حس نگرانی و عدم اطمینان در مورد توانایی مدیریت افرادی که نسبت به شما تجربه یا دانش بیشتری دارند، طبیعی است. والاس در این مورد می گوید که «تجارت امروز احساسی است» و نگرانی شما وقتی که شما رهبری گروهی را بر عهده دارید که دانش آنها روز به روز نسبت به شما بیشتر می شود، به جامحسوب می شود. به عقیده شورز اولین قدم برای این موضوع این است که ترس خود را بر مبنای واقعیت در نظر بگیرید. اگر کسی به صورت مستقیم یا غیر مستقیم نکته ای را یادآور نشود، احتیاج دارید که عمیق تر به موضوع نگاه کنید و از خودتان این سوال را بپرسید که این ترس از کجا ناشی می شود؟ خانم هیل نیز با این موضوع موافق است و در ادامه توضیح می دهد که اگر شک به خودتان را نادیده بگیرید،این تردید برایتان دردسر ساز خواهد بود. برای مثال اگر حس ترس به شما دست داده، نشانه های آنرا سایر افراد نیز حس خواهند نمود. همچنین اگر در هدایت و مربی گری فردی که تجربه بیش تری از شما دارد، احساس راحتی نمی کنید، ممکن است این فرد را کنار بگذارید.

مشاوره بگیرید

والاس در ادامه توضیح می دهد «با مدیرانی که چالش های مشابهی را تجربه کرده اند، ارتباط بگیرید». صحبت کردن با افراد هم سطح، مربیان و منتور ها در ارتباط با احساسات خودتان و ترسی که نسبت به این موضوع دارید، می تواند به شما کمک کند تا کمتر حس تنهایی به شما دست دهد و باعث می شود برای مدیریت این موقعیت، ایده بگیرید. به اعتقاد شورز گفت و گوی صریح با مدیر خودتان ارزشمند است. نگرانی خود را با او به اشتراک بگذارید و از او بخواهید به چه دلیل شما را برای این نقش انتخاب کرده و به نظر او دست آورد شما برای او چه می تواند باشد؟ والاس در ادامه توضیح می دهد. هدف از این کار این نیست که او شما را تحسین کند. مطمئن شدن از این موضوع کار اشتباهی نیست. چرا که یافتن پاسخ آن باعث می شود که نقاط قوت و نیازهای رشد خود را بشناسید.

مطلع شوید

در سازمان های دیروزی، مدیر همانند معلم بود و کارکنان با گفته های او خواسته های او را یاد می گرفتند. شورز می گوید، امروزه «یادگیری مانند جاده دوطرفه است» می توانید مستقیم به تیم خود بگویید که می خواهید از آنها یاد بگیرید و سعی کنید به صورت عمدی نیز موقعیت و زمینه آن را نیز فراهم کنید. والاس اعتقاد دارد که نیازی نیست که تخصص کارشناس فنی را داشته باشید، اما باید بدانید که جزئیات مشکل مربوط به کجاست. او پیشنهاد می دهد که برای اعضای تیم یک روز یا برای چند ساعت فرصت ایجاد کنید و از آنها سوالاتی بپرسید. نگرانی های آنها را جویا شوید و بدانید که مشکل کار کجاست. نسبت به کاری که افراد انجام می دهند مطلع باشید، زیرا این جنبه ها به کارکنان شما انگیزش می دهد.

با مسائل مختلف روبرو شوید

طبق گفته شورز اگر اعضای تیم در مورد توانایی رهبری تان احساس نگرانی می کند، یا این که می شنوید که شایعه ها در اتاق های کار در حال پراکنده شدن است، باید این مساله را به دقت زیر نظر بگیرید. وقتی می خواهید به فردی که خصومت بارزی با شما دارد،واکنش نشان دهید، بهترین کار این است که با رفتار صادقانه و «متمایل به حساسیت» با او برخورد کنید. او در ادامه پیشنهاد می دهد که می توانید جمله ای مشابه: می دانم که تجربه و تخصص زیادی در این زمینه نسبت به من دارید، و من نگرانی شما را درک می کنم، را به جای واکنش شدید استفاده کنید. من برتر خودتان را القا نکنید، بلکه با کنجکاوی به وی نزدیک شدن شوید و از او بپرسید که چه کمکی از دستتان بر می آید. هیل می گوید به خاطر داشته باشید که هدف شما این است که بدانید چطور با همدیگر همکاری کنید و از کارکنان خود حمایت داشته باشید.

بازخورد بگیرید و بازخورد بدهید

خانم والاس توضیح می دهد که بازخورد دادن به گروه در زمینه تخصص آنها زمانی که هیچ دانش و مهارتی نسبت به آن ندارید، کار جالبی به نظر نمی رسد. بنابراین نظرهای خود را در حوزه هایی که نسبت به آن اطلاعات موثق و یا درستی دارید، اعلام کنید. مساله ای را پیدا کنید که بسیار خاص و مرتبط با زمینه تخصص شما باشد. سپس می توانید بازخوردخود را با این جمله شروع کنید: «می خواهم با شما در مورد این که چطور با اعضای تیم فروش ارتباط برقرار کنید، صحبت کنم.» مثالی بزنید و در مورد اتفاق و نتیجه آن صحبت کنید. به نظرخانم هیل باید سعی کنید به همان اندازه که بازخورد می گیرید، باز خورد نیز بدهید.

ارزشی که به تیم اضافه می‌کنید را نشان دهید

از نظر والاس شاید بهترین راه برای به دست آوردن اعتبار و اعتماد به عنوان مدیر نشان دادن ارزشی است که به تیم اضافه می کنید. این ارزش می تواند این باشد که افراد را چطور کنار هم دیگر جمع کنید، و یا از شبکه خودتان برای انجام شدن کارها استفاده کنید، یا با ذی نفعان ارتباط مثبت ایجاد کرده و دیدگاه بیشتری را به دست آورید. هیل نیز اعتقاد دارد شما باید انگیزه خود را برای کمک به پیشرفت کارکنان نشان دهید. او در ادامه پیشنهاد می کند که این سوالات را می توانید بپرسید که آنها قصد دارند به کجا برسند یا چه چیزی می خواهند یاد بگیرند؟ این که نیاز آنها به شما چیست و سوالات مشابه. شوارز می گوید که شما به عنوان رهبر حتما نیازی نیست که منتور افراد باشید، اما باید به توسعه آنها کمک کنید.

فضایی را برای افراد ایجاد کنید

هیل می گوید: یکی از مسئولیت های اصلی شما به عنوان رهبر ایجاد فضایی برای به نمایش گذاشته شدن استعداد های افراد است. این موضوع نیازمند این است که بازگشت به گذشته را یاد بگیرید و فضایی برای رخ دادن آنها ایجاد کنید. دیگر نیازی نیست که شما باهوش ترین فرد در این فضای محصور شده باشید. در واقع شما باید فضای بیشتری ایجاد کنید. والاس نیز با این موضوع موافق است و می گوید که باید دست آنها را بگیرید و کمک شان کنید. مانند پدر و مادری که به فرزند خود راه رفتن را یاد می دهد. او در ادامه می گوید که کنارشان باشید اما همیشه دست آنها را نگیرید. نکته کلیدی، شفافیت است. بدانید که به دانستن چه چیزی نیاز دارید و خود را به روز کنید. به تیم خود بگویید که چه زمانی به مدیر ارشد گزارش پیشرفت آنها را می دهید. وقتی که گزارش ها با جزئیات باشد، آنها صبور می شوند، اما اگر گزارش ریز و با توضیح انجام نشود، به افراد این حس دست می دهد که آیا نسبت به آنها بی اعتماد بوده اید؟

اعتماد به نفس داشته باشید، اما در این کار افراط نکنید

به گفته والاس حتی اگر برخی اوقات در شرایط سخت و دشواری قرار گرفتید، اعتماد به نفس خود را حفظ کنید. اما در مقدار آن اعتدال را رعایت کنید. اگر اعتماد به نفس شما بیش از حد باشد، افراد به شما اعتماد نخواهند کرد و فرد مغروری در نظر آنها محسوب می شوید. همچنین اگر ترس زیادی داشته باشید، اعتبار شما نادیده گرفته می شود. نشان دادن قدرت اجرایی یکی از ویژگی هایی است که باید پرورش بدهید. نگران نباشید، کار سخت و پیچیده ای نیست. همواره با احترام رفتار کنید و دیگران را جدی بگیرید. بدانید که چه زمانی جزئیات اهمیت دارند و چه زمانی باید نادیده گرفته شوند. وقتی اعضای تیم ببیند که شما در میان سایر مدیران ارشد قرار گرفته اید، اعتبار خود را به دست می آورید.

رزومه ساز

با ساختن یک رزومه حرفه‌ای، برای استخدام در بهترین فرصت‌های شغلی اقدام کنید.

منبع: hbr.org