آیا ذهن شما آماده ایفای نقش مدیریت هست؟
درباره نویسنده: کتی تینان (Katy Tynan) از مشاوران مدیریت در حوزه کارآفرینی است که به عنوان یکی از مدیران ارشد شرکت Mind Bridge به مشاوره و راهنمایی موسسات آموزشی می پردازد. او کتاب جدید خود با عنوان «نماینده آزاد» (Free Agent) را با محوریت آینده حرفه و شغل تالیف کرده و در این زمینه نیز تخصص دارد. در این مقاله خانم تینان در مورد نوع ذهنیت هایی که افراد جوان برای برعهد گرفتن نقش مدیریت باید داشته باشند، مطالب جالبی را بیان کرده است.
عملکرد جولی لانگ (Julie Long) یکی از برنامه نویسان نرم افزار، توسط مدیر او بسیار بالا ارزیابی شده بود. وقتی که از وی خواسته شد تا تیمی سه نفره از برنامه نویسان را برای پروژه ای تشکیل دهد، جولی نسبت به این فرصت پیش آمده به منظور بر عهده گرفتن نقش مدیریت هیجان زده شد. اما او خیلی زود از این نقش ناامید گردید. انجام کارها از نظر او ساده و آسان به نظر می رسید، اما تیم نتوانست در زمان تعیین شده از پس انجام پروژه بربیاید. پس از چند هفته تلاش در این نقش جدید، او کد هایی را که تیم نوشته بود، مرور کرد و به این نتیجه رسید که کار افراد را کنار بگذارد و به طور جدی خودش از نو آنها را بنویسد. او می دانست که اگر ساعت های بیشتری کار کند، می تواند خروجی کار آنها را با گزارش های خودش تطبیق دهد.
شاید این داستان برای همه افرادی که از آنها خواسته می شود تا از نقش کارشناسی به مدیریت ارتقا پیدا کنند، مشترک باشد. به ویژه کسانی که می خواهند افراد هم سطح خود را مدیریت کنند. اما به تنهایی وارد میدان شدن و تلاش برای انجام همه کارها، حتی اگر کار در مرحله ابتدایی پیش برود، استراتژی مناسبی نیست. در کل مدیر باید تمام توجه خود را برای هدایت افراد جمع کند تا بتواند به رشد و توسعه افراد کمک کرده و ظرفیت کل تیم را افزایش دهد. این نکته نیازمند تغییر ذهنیت نسبت به نقش مدیریت بوده و برای کسانی که اخیرا به این نقش ارتقا یافته اند، دشوار به نظر می رسد. زیرا هدایت و هماهنگ ساختن دیگران تنها به معنی میزان روز هایی که شما سرپرستی آنها را دارید نیست، بلکه تغییر دادن عادت های قبلی آنها است که کار بسیار دشواری به نظر می رسد. (برای آگاهی بیشتر می توانید به مقاله چگونه عادت های بد را کنار بگذاریم رجوع کنید). به جای این که خروجی آنها و توانایی خودتان را مقایسه کنید، ابتدا گزارش های مستقیم خود به کار آنها را بهبود دهید. اگر شما افراد را به صورت فردی ارزیابی کنید، استعداد آنها برایتان مشخص می شود- و پیشرفت آنها مقیاسی از موفقیت شما خواهد بود. در این مقاله به برخی از این نکات اشاره می شود که وقتی ذهنیت خود را عوض می کنید، پیشنهاد می شود آنها را به خاطر داشته باشید. با این که برخی از این پیشنهادات در نگاه اول شاید بدیهی به نظر برسند، اما این اصول وقتی تحت فشار هستید و مسئولیت های جدیدی را پذیرفته اید، برای نجات شما کاربردهای مناسبی خواهند داشت.
نگاه بلند مدت داشته باشید.
زمانی که افراد تلاش می کنند تا کار خود را به بهترین شکل انجام دهند، مدیران نیازمند این هستند که آینده بیشتری را در نظر بگیرند. مدیران خوب زمان بیشتری از وقت خود را صرف پیش بینی چالش ها، موقعیت های مذاکره سیاسی و ایجاد نقشه راه می کنند تا به افراد خود کمک کنند که به صورت مستقل و بدون نیاز به آنها کار کنند. شما به عنوان مدیر نیاز دارید که نسبت به اتقاقاتی که احتمال رخ دادن آنها وجود دارد، فراتر فکر کنید و با طرح سناریو ایده ال، برنامه ای برای این شرایط اقتضایی داشته باشید.
دیدن تصویر بزرگ نیازمند این است که دو کار مناسب را انجام دهید، اول این که شما باید درک مناسبی از نیازهای و اهداف بخش خود و سازمان داشته باشید. این شفافیت در اکو سیستمی که گروه شما در آن فعالیت می کند، به شما در پیش بینی انتظارات مدیرتان نیز کمک می کند. دوم، باید توانایی های افراد تیم خود را خوب بشناسید. تشخیص توانایی ظرفیت تیم به شما این امکان را می دهد تا بهتر پیش بینی کنید که چه وقتی تیم در شرایط دشوار قرار گرفته و یا با بحران مواجه می شود و نیز می توانید انتظاراتی متناسب با ظرفیت تیم خود داشته باشید.
سوالات بیشتری بپرسید.
وقتی که یکی از اعضای تیم مشکل پیدا کرده، شاید به ارائه راه حل بسنده کنید (یا مانند جولی تمام کار را خودتان انجام دهید). اما قبل از هر چیز، شما باید بدانید که چه نیازهایی باید برآورده شوند و در سریع ترین زمان راه حلی پیدا کنید که در کمترین زمان بتوانید به میسر انجام کار برگردید. اما اگر شما رفتاری مانند نسخه پیچ را داشته باشید و صرفا راه حل ها را بگویید، به افراد فرصت این که اشتباه خودشان را متوجه شوند، نمی دهید.
سوال پرسیدن (برای کسب بهتر این مهارت می توانید به مقاله تکنیک سوال پرسیدن مراجعه کنید) می تواند بهترین روش برای کمک به اعضای تیم برای حل مساله باشد. از آنها بخواهید آن چه که آنها را خسته می کند را توصیف کنند- و تا جایی که امکان دارد آنها را در وایت برد بنویسید- و سپس از زوایای مختلف آن را بحث کنید. در بسیاری از موارد، جواب مساله پس از توصیف آن ساده به نظر می رسد. اما اگر این اتفاق رخ نداد، سوالات شما می تواند ابزاری برای کمک به کارکنان باشد تا با دیدگاه جدیدی به مشکل نگاه کنند و یا به گزینه های احتمالی برسند.
برروی اینکه چه باید انجام شود و زمان تحقق آن تمرکز کنید.
به عنوان شخص کمک کننده، از نظر دیگران شما فردی شناخته شده اید که مساله را به بهترین شکل حل می کند. شاید نسبت به این که چه چیزی بهره وری بیشتری برای شما دارد و باعث انجام کار به بهترین شکل می شود، ایده داشته باشید. اما ممکن است برخی کارهایی که شما از آن ها جواب گرفته اید، برای دیگران نتیجه ای نداشته باشد، و علاوه بر این شاید دیگران ایده و روش های جدیدی در ذهن داشته باشند که شما آنها را در نظر نگرفته بودید. همیشه بهترین کارکرد زمانی است که تیم بر اهداف قابل دستیابی تمرکز کند و درون تیم رقابت ایجاد شود، اما بهتر است تعیین جزئیات اجرای هدفرا به عهده هر فرد بگذارید.
البته این استثنا نیز وجود دارد و وقتی فردی به کمک شما نیاز دارد، و یا عضوی از تیم دچار چالش شده، می توانید راه حل خود را ارائه دهید. با این دیدگاه شما می توانید مشاهده کنید که آنها چگونه وظایف را انجام می دهند. اما حتی در این شرایط با ذهن باز موقعیت را در نظر بگیرید و صرفا آن چه که باید انجام شود را تحمیل نکنید.
دلیل دیگری که شما باید به جای فرآیند بر اهداف تمرکز کنید، این است که با این کار از مدیریت خرده نگر اجتناب کنید. هیچ کسی از این که شما بازوی او را بگیرید و نحوه انجام کار را به او نشان دهید، لذت نمی برد. این سریع ترین روش برای ناامید کردن تیم شماست،
به توانایی خودتان باور داشته باشید.
ایفای نقش جدید می تواند تعادل شما را برهم بزند. شما سخت کار می کنید تا روش های بدیعی از تفکر و رفتار را یاد بگیرید و شاید با این کار این حس به شما دست دهد که در بسیاری از مواقع اشتباه می کنید. اما توانایی فطری شما هنوز با ارزش هستند، اگر شما به پروژه به صورت قطاری که روی ریل حرکت می کند نگاه می کنید، صبر نکنید تا واکنش و پاسخ گویی به آن با تاخیر روبرو شود. ممکن است به این درک برسید که چگونه می توانید رهبر خوبی باشید، اما باید این حس به شما دست دهد که هدف گذاری در مسیر این است که کارها به بهترین شکل انجام شده و بهترین کارها انجام شوند- به ویژه زمانی که کاری را در گذشته خودتان انجام داده اید.
بسیاری از مدیران جوان، روبرو شدن با اعضای تیم که موعد کارها را سپری کرده و یا با چالشی در انجام کار مواجه شده اند را به تاخیر می اندازند. زیرا نسبت به توانایی خود و این که چگونه مسائل را به صورت بهره مند حل کنند، تردید دارند. بنابراین قبل از این که وضعیت بدتر شود، با آنها جلسه تشکیل دهید و صحبت کنید. از نحوه کار افراد اطمینان حاصل کنید و به طور مرتب آنها را چک کنید. وقتی حس کردید که مساله ای پیش آمده، به احتمال زیاد اتفاقی افتاده است.
صبور باشید.
تغییر ذهنیت از فردی که به صورت روزانه مسئولیت هایی بر عهده داشته و در پروژه ها نقش همکار را ایفا کرده به دیدگاه بزرگتری مانند مدیریت و رهبری به زمان نیاز دارد. توقع ندشته باشید که این مهارت ها یک شبه توسعه یابد، همچنین در صورتی که برای ایجاد تعادل میان انجام کارها و مربی گری تیم با مشکلاتی روبرو شدید، انگیزه خود را از دست ندهید. بسیاری از ما مدیر به دنیا نیامده ایم؛ اما ذهنیت مدیر بودن با تمرین و ممارست قابل اکتساب و یادگیری است.
وقتی زمان کم باشد (و افراد محدودیت داشته باشند) یا این که شما زیر فشار مسئولیت های زیادی باشید، مکث کرده و از خود بپرسید:
- آیا من نقاط قوت و ضعف گزارش های عملکرد خود به دیگران را می بینم و با خود مقایسه می کنم؟
- آیا دید وسیع به مسائل دارم، ظرفیت ها را پیش بینی کرده و چالش ها و انتظارات را در نظر می گیرم؟
- آیا بیشتر جواب سوالات را میدهم یاسوال می پرسم؟
- آیا زمان تحویل کار را به صورت واضح و همراه با جزئیات آن برای تیم مشخص می کنم و چگونگی انجام کار را به آن ها وا میگذارم؟
- آیا شناخت خوبی از سرشت (ذات)خودم دارم (ندارم)؟
- آیا نسبت به توسعه خودم به عنوان مدیر صبر و حوصله دارم؟
منبع: Harvard Business Review
دیدگاه