دام شفافیت (The Transparency Trap) چیست و چه انواعی دارد؟

• تعریف دام شفافیت
•  نوع اول دام شفافیت: مرزهای تیم
• نوع دوم دام شفافیت: مرزهای بین بازخورد و ارزشیابی
• نوع سوم دام شفافیت: مرزهای بین حق تصمیم‌گیری و حق پیشرفت
• نوع چهارم دام شفافیت: مرزهای زمانی

این روزها «شفافیت» کلمه‌ای است که بر زبان همه‌ی مدیران جاری است و دلیل آن نیز مشخص است. آیا اگر افراد کارهایشان را در نظر دیگران انجام دهند، شفاف‌تر، صادق‌تر و مسئولیت‌پذیرتر رفتار نخواهند کرد؟ آیا مشکلات را راحت‌تر تشخیص نخواهند داد و برای رفع آن‌ها زودتر اقدام نخواهند کرد؟ این‌ها همان چیزهایی هستند که چند سال پیش، وقتی جست‌وجوی شواهد تجربی برای دام شفافیت را آغاز کردم.

مطلبی که در ادامه می‌خوانید نوشته‌ی آقای ایتان برنستین (Ethan Bernstein) در زمینه‌ی تحقیقاتی شفافیت سازمانی و اثرات منفی در سازمان‌ها است. ایشان پس از آزمایش‌ها و تحقیقات جدی و بررسی شواهدی که محققان مشاور در سازمان‌ها به دست آورده‌بودند، متوجه شدند که موضوع به این سادگی نیست. یافته‌های او در کنار مطالعات بسیاری که در زمینه‌ی شفافیت اجرا شده‌اند، نشان می‌دهند که لزوما محیط کاری شفاف‌‌تر بهتر نیست؛ داشتن حریم خصوصی نیز برای عملکرد مناسب ضروری است. در ادامه مطلب به این موضوع یعنی دام شفافیت (The Transparency Trap) و مضرات آن پرداختیم.

تعریف دام شفافیت 

با وجود تمام مزایایی که شفافیت در کاهش دادن رفتارهای بی‌فایده در محیط کار و افزایش همکاری و یادگیری متقابل دارد، اگر بیش از حد از آن استفاده کنیم، ممکن است حواسمان را از حقایق پرت کند و باعث شود از انجام‌ کارهای مفید دست بکشیم؛ گاهی نیز رفتارهای تمرین‌نشده و آزمون‌وخطا را متوقف می‌کند.فضای کاری بیش از حد شفاف و داده‌های به‌روز از جزئی‌ترین فعالیت‌های افراد، حس برهنگی و آسیب‌پذیری را به آنان منتقل می‌کنند.

اگر این توصیفات کمی به سبک ویران شهرهای جرج ارول نزدیک می‌شود، باید بگویم که در شرکت‌های مطرحی که دام شفافیت و پیگیری فراوان در آن‌ها کارها را خراب‌تر (و نه حتی بهتر) کرده‌بود نیز همین حال‌و‌هوا وجود داشت. برای مثال، کارگران خط تولید یکی از بزرگ‌ترین کارخانه‌های تلفن همراه، که در چین قرار دارد و مالک آن یک پیمان‌کار بین‌المللی است، نوآوری‌هایشان را در فرایند تولید مخفی می‌کردند.

این مخفی‌کاری نه‌تنها در برابر مدیران شایع بود، بلکه حتی همکاران ایشان نیز از این پیشرفت‌ها بی‌ اطلاع بودند؛ چرا؟ به همان دلیل که یکی از کارگران قدیمی مجموعه گفت «این‌که الان این کارها را مخفی کنیم و بعدا درموردشان حرف بزنیم، مؤثرتر است»؛ به این شکل همه خوشحال‌اند، مدیران همان چیزهایی را می‌بینند که توقعش را دارند و ما هم به اهدافمان می‌رسیم.این تنها نمونه‌ی موجود نیست.

در تحقیقاتم متوجه شدم که افراد و گروه‌ها به شکل روزانه منابع فراوانی را برای مخفی کردن فعالیت‌های مفید صرف می‌کنند، چون تصورشان این است که رؤسا، همکاران و ناظران خارجی، که ممکن است آن‌ها را مشاهده کنند، هیچ تصوری از این‌که آن‌ها چه می‌کنند ندارند و ایشان را درک نمی‌کنند. حتی وقتی همه‌ی دست‌اندرکاران نیز بهترین نیات را داشتند، مشاهده شدن رفتارشان را بهبود نبخشید، بلکه به آن آسیب زد؛با وجود این، بعضی از سازمان‌ها آن نقطه‌ی بهینه‌ی بین حریم خصوصی و دام شفافیت را پیدا کرده‌اند و از مزایای هر دو بهره می‌برند.

سازمان‌ها از ۴ نوع مرز برای ایجاد مناطق حریم خصوصی در محیطی شفاف استفاده کرده‌اند. مرزی دور تیم‌ها کشیدند (مناطق توجه) تا اجازه ندهند که هر اتفاق کوچکی در معرض کنجکاوی دیگران قرار گیرد. مرزهایی را بین بازخورد و ارزیابی تعیین کردند (منطقه قضاوت) تا از سیاست‌ورزی و تلاش‌های بی‌حاصل برای مدیریت نگرش دیگران جلوگیری شود. مرزهایی نیز بین حق تصمیم گیری و حق بهبود کشیدند (که مناطق آسودگی نامیده می‌شوند) تا از سرهم‌بندی و بی‌مبالاتی در کار جلوگیری شود؛ هم‌چنین، مرزهایی را پیرامون دوره‌های آزمون‌وخطا مشخص کردند (مناطق زمان) تا وقفه‌ها بیش از حد پرتکرار یا کم‌تکرار نشوند. مطالعاتی که در صنایع، فرهنگ‌ها و کارهای مختلف انجام شده‌اند، نشان می‌دهند که شرکت‌هایی که تمام این مرزها را تعیین کرده‌اند، مفیدترین، فکر‌شده‌ترین و نوآورانه‌ترین کار را از کارمندان دریافت می‌کنند.

 نوع اول دام شفافیت: مرزهای تیم

همگام با پیشرفت انواع شبکه‌های اجتماعی، فناوری‌های پوشیدنی (دستگاه الکتریکی هوشمند که نزدیک یا روی سطح پوست قرار می‌گیرد. این دستگاه توانایی شناسایی و جمع آوری،تجزیه و تحلیل داده و انتقال اطلاعات را دارد.) و سایر ابزارهای شفافیت، احساس «روی صحنه» بودن در ما افزایش می‌یابد؛ به‌ این‌ ترتیب، همان‌ طور که اوینگ گافمن (Erving Goffman) جامعه‌شناس، در خصوص رفتارهای بین‌فردی توضیح می‌دهد، ما همانطور که درگیر دام شفافیت هستیم هر روز زمان بیش‌تری را صرف بازیگری می‌کنیم (به‌خصوص در محل کار) تا از شرمسار شدن جلوگیری کنیم و نگرش دیگران را نسبت به خودمان تغییر دهیم. ما نیازهای تماشاچیان را رفع می‌کنیم و به انتظاراتشان پاسخ می‌دهیم.

این همان اتفاقی است که برای ۱۴۰۰۰ کارگر در شرکت چینی تولید تلفن همراه افتاده‌بود. وقتی مطالعه درمورد محیط کاری آن شرکت را شروع کردم، به نظرم چکیده‌ای از همه‌ی موازین دام شفافیت بود. هر طبقه به‌ اندازه‌ی یک زمین فوتبال وسعت داشت و در مجموع، ۲۰۰۰ کارگر در ۳ شیفت در آن به کار مشغول بودند. این طبقات هیچ تقسیم‌بندی یا دیواری نداشتند.

پس از این‌که با ۵ دانشجوی چینی کارشناسی دانشگاه هاروارد، که در خط تولید کارخانه قرار گرفته‌بودند و با کارگران کار کرده، غذا خورده و زندگی کرده‌بودند، همراه شدم، خیلی سریع فهمیدم که تیم تولید، علی‌رغم تمام تلاش‌ها برای افزایش شفافیت، مسائل بسیاری را از ناظران مخفی می‌کند. (در این نمونه، کارگران نمی‌دانستند همکارانشان دانشجوی هاروارد هستند.)

به‌ عنوان‌ مثال، برای سریع‌تر شدن مونتاژ، به‌ جای افزودن محافظ فلزی تلفن همراه و سپس اسکن کردن بارکد آن‌، محافظ چندین تلفن را جای‌گذاری می‌کردند و سپس بارکد همه‌ی آن‌ها را با هم اسکن می‌کردند. در همین زمان که اعضای تیم بی‌کار بودند، درمورد وظایف مختلفشان به یکدیگر آموزش می‌دادند. همه‌ی این کارها از دور اتلاف وقت به نظر می‌رسید، اما باعث می‌شد که وقتی یکی از کارگران عقب می‌افتد، دیگری بتواند به او کمک کند. نیت بیمارگونه وجود نداشت، فقط کارگران با حساب‌و‌کتابی مختصر راهی را برای بالا بردن بهره‌وری، بدون صرف زمان برای توضیحات مفصل، پیدا کرده بودند.

برای ابداع مداخلاتی که به حل مشکلات ناشی از دام شفافیت کمک کنند، دست به طراحی آزمایش‌های میدانی زدم. در یکی از طبقات که ۳۲ خط تولید صفحات ماژول اینترنت موبایل را می‌ساختند، ۴ خط را به‌ صورت تصادفی انتخاب کردم و ۲۸ خط باقی‌مانده را به‌ عنوان گروه کنترل در نظر گرفتم.

به این دلیل که یکی از خطوط آزمایشی به یکی از خطوط کنترل نزدیک بود، بخش مهندسی پرده‌ای بین آن‌ها کشید. وقتی کار نصب پرده به پایان رسید، یکی از دانشجویان گماشته شنیده‌بود که یکی از کارگران می‌گوید «بهتر نبود اطراف تمام خط را پرده می‌کشیدند تا کاملا محصور باشد؟ اگر این کار را می‌کردند، قطعا بهره‌وری‌مان بالا می‌رفت».

کنجکاو شدم بدانم که آیا ادعای او درست است؟ بنابراین، از بخش مهندسی خواستم که خط آزمایشی را با چیزی مانند پرده‌های بیمارستانی کاملا بپوشاند. در کمال تعجب، در ۵ ماه آینده خطوطی که با پرده محصور شده‌بودند، حتی پس از حذف تأثیر متغیرهای دیگر، مانند اثر هاوثورن (Hawthorne) که در آن آزمودنی‌ها صرفا به این دلیل که می‌دانند تحت آزمایش هستند، عملکرد خود را افزایش می‌دهند، بین ۱۰ تا ۱۵ درصد بهره وری بالاتری داشتند.

این پرده با حفاظت از کارمندان در برابر چشمان کنجکاو دیگران، از حل مسئله، سعی، خطا و تمرکز در آن خطوط حمایت کرده و در عین‌ حال جریان کار درون خط شفاف‌تر شده‌بود. این اتفاق بیش‌تر به این دلیل رخ‌ داده‌بود که با وجود افزایش توان عملیاتی، عیوب محصولات بسیار کم شده‌بودند. پس از مدتی، رفاقت‌های درون این مرزها به کارگران کمک کرد که به‌ عنوان یک گروه، راه‌حل‌های سرّی خود را با خطوط دیگر در میان بگذارند.

تست شخصیت شناسی

به‌کمک تست‌های خودشناسی، توانایی‌ها و استعدادهایتان را بشناسید.

به طور معمول، افراد در سازمان‌ها توقع شفافیت کامل در گروه‌ها را دارند، اما لزوما چنین توقعی در بین تیم‌ها درست نیست. مرزهای تیم برای جلوگیری از دام شفافیت و عوارض آن، از شفافیتی گزینشی و کارآمد در محیطی شفاف با تقسیم کاری مشخص حمایت می‌کنند. این موضوع را در مطالعه‌ای که به همراه فرانسسکا جینو (Francesca) و برادلی استاتس (Bradley Staats) درمورد شرکت والو سافتور (Valve Software)، که یکی از برترین توسعه‌دهندگان بازی‌های دسکتاپ است، انجام داده‌ایم، به‌روشنی توضیح داده‌ام.

کارمندان این شرکت، که بیش از ۴۰۰ نفر هستند، اجازه دارند تمام وقت خود را روی پروژه‌هایی صرف کنند که فکر می‌کنند برای مشتری مفید و ارزش‌مندند. وقتی‌ می‌خواهند در پروژه‌ها با یکدیگر همکاری کنند، تیم‌هایی را تشکیل می‌دهند که به آن‌ها کابال (cabals) می‌گویند. میزهای چرخ‌دارشان را نیز جابه‌جا می‌کنند تا در کنار یکدیگر قرار بگیرند. طراحی دفاتر سیال و تغییرپذیر است. بعضی افراد میزهایشان را چند بار در هفته بین کابال‌های مختلف جابه‌جا می‌کنند؛ به همین دلیل، والو یک اپلیکیشن داخلی‌ طراحی کرده‌است که میزها را ردیابی می‌کند.

کابال‌های والو فضای کاری را خودشان انتخاب می‌کنند و با قرار دادن میزهایشان در کنار یکدیگر و به‌ دور از بقیه، برای خود حریم خصوصی ایجاد می‌کنند. اگرچه شفافیت در این شرکت بالاست، می‌توان گفت که در مقایسه با سایر شرکت‌های درگیر دام شفافیت در حد متوسطی قرار دارد. جدایی فیزیکی و عدم تمایل به نظارت مدیران در والو اهمیت بسیاری دارد. (در کابال‌ها کسی مسئولیت نظارت و جابه‌جایی اطلاعات را بر عهده ندارد.) این موضوع به کابال‌ها امکان ایده‌پردازی آزادانه را می‌دهد.

یکی از کارمندان کابال کوچکی را ایجاد کرده‌بود تا ببیند چطور می‌تواند شرکت را به بازار سخت‌افزار وارد کند. ابتدا سعی کرد تا پشتیبانی و پذیرش تمام مهندسان سخت‌افزار را جلب کند، اما هیچ نتیجه‌ای نداشت. حتی در والو نیز قانع کردن تعداد زیادی از افراد به انجام‌ کاری جدید سخت است؛ با وجود این، توانست تعدادی پیرو پیدا کند، آن‌قدر که بتواند نمونه‌ی محصول را تولید کند و دست به آزمایش بزند. کم‌کم کابال سخت‌افزار افراد و منابع را دور خود جمع کرد و بزرگ‌تر شد؛ در نتیجه، روند کارها سرعت گرفت.

اعضای اولیه برای جذب نیروهای بیش‌تر مجبور شدند به دیگران بگویند که قصد دارند چه کاری را انجام دهند. به بیان دیگر، آن‌ها شفافیت را در خارج گروه افزایش دادند، اما به روش خودشان و در زمان مناسب.پرده، کابال یا پیشخان‌ها همگی همین تأثیرات را دارند. حتی مرزهای صوری نیز فشار تحت‌نظر بودن را کاهش می‌دهند، چون تعداد مشاهده‌کنندگان را کم می‌کنند. آیا والو محیط کاری نوآورانه و کارآمدی را طراحی کرده‌است؟ موفقیت شرکت پاسخ این سؤال را به‌خوبی می‌دهد. والو در مدت ۱۸ سال فعالیت خود بخش بزرگی از بهترین بازی‌های دسکتاپ را تولید کرده‌است.

بر اساس آمارهایی که بنیان‌گذار آن ارائه می‌دهد، والو هرساله فروش خود را بیش از ۵۰٪ افزایش می‌دهد و درآمد آن (به‌ ازای هر کارمند) از اپل و مایکروسافت هم بیش‌تر است. پلتفرم بازی این شرکت بیش‌تر از اکثر کشورها پهنای باند را مصرف می‌کند. کابال‌های این شرکت به آن کمک می‌کنند که در بازاری که خلاقیت و سرعت در آماده‌سازی نمونه‌ی محصول و ارائه‌ی محصول نهایی به بازار حرف اول را می‌زنند، رقابت کند.اگرچه والو نمونه‌ای خاص است و موفقیت محصولاتش معلول عوامل زیادی است، باقی شرکت‌ها نیز با ایجاد حریم خصوصی درون مرزهای تیم، تلاش می‌کنند نوآوری و بهره‌وری را افزایش دهند.

برای مثال، گوگل عملکرد کارمندانش را در ۲۰٪ از زمانشان که به پیگیری پروژه‌های محبوبشان اختصاص‌ داده‌ شده‌است، پیگیری نمی‌کند؛ با وجود این، در تیم‌های خودسازمان‌یافته، که کارها را به‌ پیش می‌برند، نسبت به دیگران احساس مسئولیت پذیری دارند و شفاف هستند. این مدت‌زمان بیست‌درصدی بیش از نیمی از پرتفوی (portfolio) محصولات گوگل جی‌میل (Gmail)، ادسنس (AdSense)، گوگل تاک (Google Talk)، گوگل نیوز (Google News)، گوگل ترنزیت (Google Transit)، گوگل نو (Google Now) و گوگول ترنسپرنسی (Google Transparency Report) ریپورت را خَلق کرده‌است.

علاوه بر این، مرزهای تیمی بر عملکرد مشاغل خدماتی تأثیر اساسی دارد. در یکی از جدیدترین مطالعات هاروارد بیزینس اسکول (Harvard Business School)، ملیسا ولنتاین (Melisa Valentine) و امی ادماندسون (Amy Edmondson) نشان داده‌اند که چطور مرزها کارایی و کار تیمی را در دپارتمان اورژانس بیمارستان افزایش می‌دهند. (در مطالعه‌ی ایشان مرزها پیشخوان‌هایی بودند که گروه‌های کوچک و متغیری از پرستاران و پزشکان را محصور می‌کردند.)

شفافیت و مسئولیت‌پذیری در بین افرادی که داخل این مرزها کار می‌کردند، افزایش پیدا کرد؛ در نتیجه، مدت زمان حضور بیماران در بیمارستان ۴۰٪ کاهش یافت، در حالی‌ که از کیفیت خدمات کاسته نشده‌بود. حائز اهمیت است که این دپارتمان پیشرفت خود را تا ۱ سال (زمان پایان یافتن مطالعه) حفظ کرد. این پیشرفت حتی در زمانی که تعداد بیماران تا ۲۵٪ در روز افزایش‌یافته بود نیز وجود داشت.

اگرچه ابزارهای نظارتی و همکاری قدرت‌مندتر شده‌ و به افراد این امکان را داده‌اند که بیش‌تر کار خود را بدون حمایت تیم‌های رسمی انجام دهند، نه‌تنها از تعداد تیم‌های کاسته نشده‌است، بلکه به‌ صورت تصاعدی رشد کرده‌اند. پیمایش‌های طولی نشان می‌دهند که تقریبا تمام شرکت‌های رتبه بندی شده توسط موسسه ی فورچن ۱۰۰۰ (Fortune 1000) ساختار تیمی دارند، در حالی‌ که این‌گونه شرکت‌ها در ۱۹۸۰ کم‌تر از ۲۰٪ بودند.

اگرچه عواملی که بر این تغییر اثر می‌گذارند بسیارند، تحقیقات من نشان می‌دهند که بین این موضوع و ارزش مرزها ارتباطی وجود دارد. امروزه، کارمندان می‌توانند مشکلاتشان را با همکاری شبکه‌ی بزرگی از افراد حل کنند یا حتی از جمعیت‌های مختلف مردم کمک بگیرند، اما ریچارد هکمن (Richard Hackman)، محقق تیم و کار تیمی، نشان داده‌است که افراد درون تیم‌های محدود بهتر عمل می‌کنند. مرزها ما را بر «خودمان» و «اهداف جمعی‌مان» متمرکز می‌کنند و از محرک‌های اضافی خارجی (مداخلات بی‌خود یا جریان کار به‌هم‌ریخته) رها می‌کنند.

مهم نیست که کار چیست، بعضی از ناظران بهره‌وری را افزایش می‌دهند و برخی دیگر از آن می‌کاهند. برای جلوگیری از دام شفافیت با استفاده از مرزها، صرف‌نظر از این‌‌که فضایی یا روانی باشند، تعداد ناظران را به افراد خاصی محدود می‌کنند. این اتفاق با استفاده از پیشخوان‌ها، پرده‌ها و کابال‌ها اتفاق می‌افتد؛ حتی مرزهای ظاهری نیز با کاستن تعداد مشاهده‌کنندگان، فشار ناشی از تحت‌نظر بودن را تسکین می‌دهند.

نوع دوم دام شفافیت: مرزهای بین بازخورد و ارزشیابی 

امروزه، سازمان‌ها پیوسته مقدار بیش‌تری از داده‌های بلادرنگ (داده هایی که زمان بر روی آن‌ها اثر دارد؛ مثلا ارزش جاری سهام در بازار بورس تهران) را برای ارزیابی عملکرد ما به کار می‌گیرند. کارمندان در پاسخ به این رفتارها بخش زیادی از انرژی ارزش‌مندشان را برای مدیریت نگرش دیگران صرف می‌کنند.

ابزارهایی که بازخوردهای داده‌محور را از فرایند ارزشیابی جدا می‌کنند، به کاهش حالت دفاعی افراد کمک می‌کنند و باعث می‌شوند که کاملا بر بهره وری و حل مسئله متمرکز شوند؛ این همان چیزی است که شما می‌خواهید.به‌ طور کلی، هر اطلاعاتی که به ارزیابی عملکرد رسمی وارد می‌شود، افراد را آزار می‌دهد؛ با وجود این، بیش‌تر کارمندان عمیقا به افزایش مهارت‌های خود علاقه‌مندند.

کافی است که محبوبیت ریپل (Rypple) را در نظر بگیرید؛ شبکه‌‌ای اجتماعی که به‌ منظور دریافت و ارسال بازخوردهای ناشناس در سازمان‌ها طراحی شده‌است. (Salesforce.com ریپل را در سال سوم تأسیس آن به قیمت ۶۰میلیون دلار خرید و اکنون Work.com نام دارد.)

همان‌ طور که دنیل دیبوو(Daniel Debow)، بنیان‌گذار ریپل، توضیح می‌دهد، «کافی است که بپرسید عملکرد من در کار الف چطور است؟ آن‌وقت جواب‌های مختص خودتان را دریافت می‌کنید.»

از آن جایی که فقط دریافت‌کننده به بازخوردها دسترسی دارد، دیگر ترسی از بازخوردهای ثانویه وجود ندارد؛ به‌علاوه، کسانی که بازخورد داده‌بودند، صادقانه از موارد دیگر قدردانی کرده‌بودند و در عین‌ حال خیالشان راحت بود که حریم شخصی فرد حفظ می‌شود و انتقادات صریحشان به شهرت همکارشان لطمه‌ای وارد نمی‌کنند.

راه دیگری که برای کمک به کارمندان در راستای آموختن از رفتارهای هرروزه‌ (بدون افشای اشتباهات کوچکشان نزد مدیر) وجود دارد، این است که بازخوردها را داخل یک حباب محافظ بیان کنید. یکی از بزرگ‌ترین سازمان‌های باربری ایالات متحده از این راه‌حل بهره می‌برد. آن‌ها دوربینی را بالای آفتاب‌گیر اتاقک ماشین نصب کردند تا عملکرد و ایمنی راننده را افزایش دهند. این دوربین کوچک تصاویری را هم از بیرون ماشین و هم از خود راننده ضبط می‌کند و آن‌ها را به‌ صورت بی‌سیم برای تحلیل‌گران ارسال می‌کند؛ سپس تحلیل‌گران رفتارهای مخاطره‌آمیز را مشخص می‌کنند و احتمال تصادف را کاهش می‌دهند. وقتی چراغ بالای سر راننده سبز است، یعنی مشکل خاصی وجود ندارد، اما در خلال حرکات شتاب‌دار، چراغ با رنگ‌های سبز و قرمز چشمک می‌زند. (حرکات شتاب‌دار اتفاقات ناگهانی‌ در رانندگی هستند که شتاب گرانشی ایجاد می‌کنند، مثل سرعت گرفتن، ترمز گرفتن یا تغییر جهت ناگهانی.) اگر این تغییر به‌ اندازه‌ی کافی شدید باشد، چراغ قرمز می‌شود و دوربین تصاویری را از ۸ ثانیه قبل و ۴ ثانیه بعد از آن اتفاق ضبط می‌کند. (هر دوربین می‌تواند به طور متوسط ۵ دقیقه ویدئو را در خود نگه دارد.) این تجهیزات مشخصات مهم (سرعت کامیون و موقعیت مکانی آن) را نیز ضبط می‌کنند.

گروه کوچکی از مربیان که بر ایمنی ناوگان حمل‌ونقل نظارت می‌کنند، هر رویدادی را که قابل‌پیش‌گیری است، بررسی می‌کنند. تنها در مواردی که خسارتی وارد شده یا فرد عامدانه قانونی را شکسته است (نبستن کمربند ایمنی یا پیام دادن هنگام رانندگی)، مربیان تصاویر را برای مدیران ارسال می‌کنند. ناظرانی که عملکرد رانندگان را بررسی می‌کنند، مربیان را نمی‌شناسند.

در ابتدا، وقتی دوربین‌ها نصب شدند، رانندگان عمیقا ناراحت شدند و می‌گفتند که حس می‌کنند «برادر بزرگ‌تر نگاهشان می‌کند.» (اصلاحی که اولین‌ بار جرج اورول (Georg Orwell) در رمان ۱۹۸۴ مطرح کرد، به این معنی که فرد حس می‌کند مدام تحت‌نظر مقامات است.) چراغ قرمز حواس بعضی را پرت می‌کرد و این مسئله مخل ایمنی بود.

پس از آن، رانندگان از دوربین‌ها استقبال کردند، چون می‌دانند که مدیریت برای ارزیابی یا توبیخشان، از آن‌ها استفاده نخواهد کرد. همان‌ طور که یکی از مربیان توضیح می‌دهد، این همکاری باعث شده‌است که رانندگان «عادات خوب را جایگزین عادات بد کنند» و ایمنی سفرهای خود را افزایش دهند تا سابقه‌ی کاری بهتری را برای خود رقم بزنند.

یکی دیگر از مربیان می‌گوید که وقتی رانندگان به همراه مربیان به بررسی ویدئوها می‌پردازند، «واقعا پیشرفت می‌کنند». دیگری نیز معتقد است که «نگرش رانندگان تغییر می‌کند». گاهی نیز ناگهان متوجه عادات ناپسند خود می‌شوند، «عجب! ببین؛ خیلی نزدیک ماشین جلویی شده‌بودم.»

نوع سوم دام شفافیت: مرزهای بین حق تصمیم‌گیری و حق پیشرفت

مدیران برای تعیین حقوق تصمیم‌گیری تلاش بسیاری می‌کنند و دلایل خوبی نیز برای این کار دارند. مشخص‌ کردن این‌که چه کسی حق دارد با شخص خاصی تماس بگیرد، به جریان راحت‌تر کارها در شرکت کمک می‌کند. برای مثال، جلوی دوباره‌کاری را می‌گیرد یا باعث می‌شود که در تصمیم‌گیری به بن‌بست نرسیم.

اما توان‌مند کردن تعداد کمی از افراد در سازمان می‌تواند باعث شود که بقیه نظراتشان را ابراز نکنند و احساس کنند که نادیده گرفته می‌شوند؛ به‌خصوص وقتی به‌صراحت از ایشان خواسته نشده‌باشد که سیستم‌ها، فرایندها، قوانین و وظایف را بهبود بخشند. ممکن است در این شرایط کارمندان ایده‌هایشان را بروز ندهند یا آن‌ها را مخفیانه اجرا کنند. وقتی سازمان‌ها به افرادی که حق تصمیم‌گیری ندارند، حق بهبود نمی‌دهند، افرادی که راه‌حل‌هایی را پیدا می‌کنند که دیگران از درکشان ناتوان هستند (افرادی که کارا، مثبت‌اندیش و متفاوت شناخته می‌شوند) دست به نوآوری نمی‌زنند؛ در نتیجه، برای حفظ هم‌رنگی و اطاعت، کارایی پایمال می‌شود.

مهم است بتوانیم این دو نوع حق را از یکدیگر تمیز دهیم، چون افرادی که دارای این حقوق هستند، هریک نیازهای متفاوتی دارند. دارندگان حق تصمیم‌گیری از محیط شفاف بهره می‌برند؛ همان‌ طور که فردریک وینزلو تیلر (Frederick Winslow Taylor) یک قرن پیش بیان کرده‌است، «بهترین محیط برای آنان جایی است که جزئی‌ترین اطلاعات تحت بررسی دقیق علمی قرار می‌گیرند»؛ در حالی‌ که دارندگان حق تصمیم‌گیری شفافیت کامل را می‌خواهند و لازمه‌ی آن شفاف بودن عملکرد همگان است. کارمندانی که قصد بهبود کارها را دارند، چندان موافق دام شفافیت نیستند، زیرا مانع کارشان می‌شود و آنان را از آزمون‌وخطاهایی که برای نوآوری لازم‌اند، باز می‌دارد.

مشابه این مطلب را در کارخانه‌ی تلفن همراه چینی و جاهای دیگر دیده‌ایم. در واقع، مطالعات متعدد این موضوع را تأیید می‌کنند که افراد در حضور دیگران در وظایف تکراری و تمرین‌شده عملکرد بهتری دارند. (روان‌شناسان به این رفتارها پاسخ‌های غالب می‌گویند.)

اما افراد در وظایف آموختنی، که به تفکر خلاق نیاز دارند، عملکرد ضعیف‌تری از خود نشان می‌دهند. شفافیت امکان زیرنظر بودن را فراهم می‌کند و خودآگاهی و بازدارندگی را افزایش می‌دهد. به همین دلیل است که موسیقی‌دانان در مقابل تماشاگران اجرا می‌کنند، اما تمریناتشان را در تنهایی انجام می‌دهند تا آزمون‌وخطا کنند و فنون تازه‌ را کشف کنند.

پس سطح شفافیت مطلوب (و به‌ تبعِ آن، نظارت مطلوب) به فعالیت و ناظر آن بستگی دارد. بسیاری از موسیقی‌دانان در حضور معلم خود تمرین می‌کنند، اما این معلم فردی است که برای هدایت شخص دعوت شده و مصرف‌کننده‌ی محصولات موسیقی‌دان نیست. فناوری باعث شده‌است که تعداد زیادی از تماشاچیان و مصرف‌کنندگان در جزئیات کار دخالت کنند. هرگز تیلر نمی‌توانست چنین سطحی از دخالت را تصور کند.

نیاز به حق تصمیم گیری شفاف اثر این اتفاق را دوچندان می‌کند. وقتی در معرض این تعداد تماشاچی قرار بگیرید، هرگز سعی نخواهید کرد که پیشرفت‌های خود را بدون تمرین بیش‌تر به نمایش بگذارید؛ به‌خصوص اگر استانداردی برای کیفیت کار شما مشخص شده‌باشد.

افتادن در دام شفافیت باعث خواهد شد که آرزوی دری را داشته‌باشید که روی آن نوشته شده‌باشد «در حال تمرین هستم!». سازمان‌هایی که این حقایق را فهمیده‌اند، به کارمندان خود اجازه می‌دهند که کمی از شفافیت آسوده باشند تا منابع استفاده‌نشده را به شکلی کارآمد به کار گیرند.

فلکسترونیکس (Flextronics) را در نظر بگیرید. این شرکت را ویلی شی (Willy Shih)، نینا بیلیموریا انجلو(Nina Bilimoria Angelo) ومن مطالعه کرده‌ایم. فلکسترونیکس بخشی از کارخانه‌اش را در گوادالاخارا (Guadalajara: از شهرهای مکزیک) به مونشاین‌شاپ تبدیل کرد و اتاق بازی با وسایل واقعی برای کارمندان فراهم کرد. (moonshine Shop: اتاق‌هایی در تولیدی‌های ناب که دور از هیاهو و کنجکاوی دیگران، به توسعه‌ی مفهومی محصول می‌پردازند.) این اتاق امکان طراحی ابزارها و تعمیرات خط را در زمان فراغت به کارمندان می‌دهد. کارهای خلاقانه‌ای در این مغازه انجام می‌شوند که احساس مالکیت را نشان می‌دهند. (کارخانه‌های مونتاژ معمولا حق بهبود را به این شکل تسهیل می‌کنند.)

بسیاری از طرح‌هایی که در این اتاق خَلق شده‌اند، از اتصالات و لوله‌های ساده و مواد بازیافتی ساخته شده‌اند که باعث می‌شود هزینه‌ی ساخت آن‌ها تا یک‌دهم هزینه‌ی ساخت اتصالات پیچیده‌ی قابل‌خرید از تأمین‌کنندگان قطعات پایین بیاید. کیفیت ایکیا (IKEA) آن را بی‌نظیر می‌کند، اما طراحی خوب هم همین کار را به شکلی مؤثر و ایمن انجام می‌دهد. از همه مهم‌تر، این اتاق کارمندان را به نوآوری مداوم تشویق می‌کند که باعث می‌شود بهبودهایی حاصل شوند که در غیر این صورت فقط در تصورات کارگران باقی می‌مانند.

مونتاژکاران تنها سازمان‌هایی نیستند که با حفاظت از حق بهبود، از منابع مازادشان به شکلی مؤثرتر استفاده می‌کنند. من به همراه ساراوانان کساوان (JSaravana Kesavan) و بردلی استتس (Braddley Staats) همین اتفاقات را مشاهده کردیم؛ شرکت خرده‌فروشی بلک (Belk) سیستم برنامه‌ریزی کار را برای ۲۴۰۰۰ کارمند و بیش از ۳۰۰ دپارتمان خود به‌روز کرد.

بلک، مانند خرده‌فروشان شناخته‌شده، می‌توانست تمام برنامه‌ریزی را خودکار کند و توسط الگوریتم‌های پیچیده، که از اطلاعات لحظه‌به‌لحظه‌ی فروش، پیش‌بینی آب‌وهوایی در لحظه و مطالعه‌ی فعالیت‌ها و داده‌های دیگر استفاده می‌کنند، بهره وری کار را افزایش دهد، اما بلک می‌خواست دست مدیران و برنامه‌ریزهایش را باز بگذارد تا تغییرات نیروی کار و باقی عوامل محلی را در محاسبات خود وارد کنند.

در صنعت خرده‌فروشی کارمندان اهمیت بسیاری دارند، چون برخورد مناسبشان تجربه‌ی خوبی را برای مشتری رقم می‌زند و فروش را بالا می‌برد؛ به همین دلیل، مدیران شرکت ساده‌ترین شکل فناوری را انتخاب کردند و به مدیران و برنامه‌ریزان فروشگاه‌های محلی اجازه دادند که خودشان تصمیم بگیرند. آن‌ها این اختیار را داشتند که برنامه‌ی پیشنهادی سیستم را بدون تأیید مقامات بالاتر تغییر دهند.

در روزهای ابتدایی، آن‌ها ۷۰٪ برنامه را تغییر می‌دادند. در حال حاضر، این میزان ۵۰٪ است که مقدار معقول‌تر و مفیدتری است. آن دسته از فروشگاه‌های بلک که این طرح را اجرا می‌کنند، تا پایان سال ۲۰۱۳ افزایش سود خالص ۲درصدی را تجربه کرده‌اند، اما حداقل یکی از رقبای بلک نتوانسته‌است بازدهی لازم را از سیستم برنامه‌ریزی اتوماتیک خود دریافت کند.

به کدام کارمندان می‌توان حق بهبود عطا کرد تا از منابع مازاد برای افزایش بهره‌وری استفاده کنند؟ پاسخ این سؤال به سازمان و رهبری آن بستگی دارد.

در محیطی ناب همه مسئول بهبود هستند؛ باقی سازمان‌ها احتمالا آن را فرصت می‌دانند، نه ضرورت و حق بهبود را به بخش تحقیق و توسعه، تیم بلندپایه‌ای از مدیران باتجربه یا کارگران توزیع و تولید واگذار می‌کنند؛ گاهی نیز سازمان پیشرفت‌ها و بهبودها را به تأمین‌کنندگان، مشاوران و مشتریان برون‌سپاری می‌کند؛ در هر صورت، نحوه‌ی واگذاری حق بهبود هم بر راهبرد شرکت تأثیر می‌گذارد و هم آن را بازتاب می‌دهد؛ به همین دلیل، رهبران باید با قرار دادن فعالیت‌های اسکانک‌‌ورکس (skunkworks activities ) درون محدوده‌ی حریم خصوصی، از آن‌ها حفاظت کنند. (Skunworks: گروه‌هایی در شرکت هستند که از استقلال بالایی برخوردارند و آزاد از موانع بروکراتیک، روی پروژه‌های مهم کار می‌کنند.)

نوع چهارم دام شفافیت: مرزهای زمانی

راه دیگر برای ایجاد تعادل بین دام شفافیت و حریم خصوصی استفاده از محدوده‌های زمانی است. در این روش، در مدت‌زمان مشخصی مدیران به کارمندان آزادی بیش‌تری می‌دهند؛ به‌ این‌ ترتیب، افراد می‌توانند برای مدت‌زمانی که در اختیارشان قرار داده می‌شود، آماده شوند و از آن بهره ببرند.

این نوع مرز ۲ نوع دیگر را تکمیل می‌کند. ممکن است که شرکت بخواهد برای تولید ایده‌های جدید یا دریافت ایده‌های مفید، تیم‌هایی را به صورت موقت تشکیل دهد و برای پیشرفت و توسعه، جریانی از بازخوردهای توسعه‌دهنده یا بازخورد ۳۶۰ را ارائه کند که به بررسی عملکرد راه نخواهند یافت، یا برای ۳ ماه به گروه خاصی حق بهبود اعطا کند.

برخی از مؤسسات مشاوره‌ای و فناوری زیستی مفهوم تعطیلات را از آموزش وام گرفته‌اند و به کارمندانشان دوره‌هایی از اوقات فراغت شفاف را ارائه می‌کنند. کارمندان گوگل معمولا ۲۰٪ زمان فراغتشان را در روز جمعه سپری می‌کنند.

تونی لو(Tony Lo)، مدیر اجرایی جاینت بایسیکلز(Giant Bicycles)، به مدت محدود به بونی توو(Bonnie Tu)، مدیر امور مالی، اختیار تصمیم گیری بیش‌تری داد تا مدل کسب‌وکاری را طراحی کند که بیش‌تر به نیازهای مشتریان زن توجه داشته‌باشد.

لو معتقد بود که توو رهبری بی‌نقص برای این تغییر است. کارکشتگی و تجربه‌، شهرت و ریزبینی مالی‌ به او توانایی سنت‌شکنی داد. لو که عادت داشت پروژه‌های مهم را ماهیانه، هفتگی یا حتی روزانه پیگیری کند، در امور توو به مدت ۶ ماه دخالتی نکرد، زیرا فکر می‌کرد که این زمان برای توسعه و اجرای ایده کافی باشد. توو و تیمش وظیفه‌شان را به‌خوبی به انجام رساندند.

آن‌ها فروشگاهی را در تایپه (Taipeie) باز کردند که مخصوص زنان بود و سریع‌تر از هر فروشگاه بزرگ دیگری به سوددهی رسید؛ هم‌چنین، تعدادی محصول نوآورانه را تولید کردند که نقش الگو را برای فروشگاه‌های دیگر در سراسر جهان دارند.

به دلایلی که گفته شد، چندین خرده‌فروش بزرگ برنامه‌های خود را با افزودن بخش‌های قابل‌تغییر به آن تقویت کرده‌اند. این موضوع باعث شده‌است که مدیران فروشگاه‌ها بتوانند درمورد نحوه و مکان نمایش محصولاتشان، با توجه‌ به رفتار مصرف‌کننده، تصمیم بگیرند، در حالی‌ که بعضی از خرده‌فروشان مثل اچ اند ام(H&M)، برنامه‌شان کاملا متغیر است.

بیش‌تر شرکت‌ها برنامه‌های متغیر را فقط در زمان‌هایی به کار می‌برند که اصالت و طراحی محلی واقعا فروش را بالا ببرد. برای مثال، اکثر ایشان آزمون‌وخطا را در زمان تعطیلات ماه دسامبر می‌پذیرند. داروخانه‌های زنجیره‌ای سی وی اس (CVS) محصولات ضدآفتاب خود را درون ویترینی چرخ‌دار می‌گذارد تا مدیران فروشگاه هنگام تغییرات سریع آب‌وهوایی تابستانی یا شیوع مدهای مختلف بتوانند آن‌ها را جابه‌جا کنند و در دید مشتریان قرار دهند.

سر الکس فرگوسن(Sir Alex Ferguson)، مدیر سابق باشگاه فوتبال منچستریونایتد که به‌ عنوان یکی از بزرگ‌ترین مربیان تاریخ شناخته می‌شود، نظر جالبی درمورد دام شفافیت و اثر آن بر عملکرد داشت. اگرچه او همواره از جلیقه‌های دارای جی‌پی‌اس استفاده می‌کرد (این جلیقه‌ها به او امکان تحلیل اطلاعات تا ۲۰ دقیقه پس از جلسات تمرین را می‌دادند)، همواره می‌گفت «از هیچ بازیکنی در جلسه‌ی تمرین انتقاد نکنید. جلسه‌ی تمرین جایی است که بازیکنان کارهای مسخره‌ای را انجام می‌دهند که ممکن است در مسابقه مفید باشند.»

نکته‌ی مهم نهفته در این گفته این است که کارهای احمقانه میل ما را به بررسی عملکردمان افزایش می‌دهند و کمکمان می‌کنند تا از هنجارها و عملکرد معمول فاصله بگیریم، اما دام شفافیت این ریسک را که کارهای احمقانه‌ی ما عواقب بدی برایمان داشته‌باشند، بالا می‌برد و انگیزه‌ی ما را برای آزمون‌وخطا پایین می‌آورد. فناوری‌های پیشرفته حسی و ردیابی به دیگران اجازه می‌دهد که رفتار ما را در لحظه رصد کنند، اما این‌که این اطلاعات چگونه (توسط تیم‌ها، افراد و ناظرانشان) باید استفاده شوند، سؤالی در حیطه‌ی مدیریت است، نه فناوری. یک فرهنگ سازمانی‌ که ایمنی روانی، اعتماد، تعادل قدرت و همکاری را ترویج می‌کند، کمک‌کننده است، اما در عین‌ حال لازم است که مدیران شفافیت را با طراحی محدوده‌های حریم خصوصی کنترل کنند تا فقط آن میزان ناهم‌رنگی به وجود آید که لازمه‌ی نوآوری و افزایش بهره وری است.

رزومه ساز

با ساختن یک رزومه حرفه‌ای، برای استخدام در بهترین فرصت‌های شغلی اقدام کنید.

منبع: hbr.org