مدیریت دانش چیست؟ (مؤلفه‌ها، مدل‌ها و مثال‌هایی از مدیریت دانش)

ارکان مدیریت دانش

امروزه سازمان‌ها بیش از هر زمان دیگری متوجه شده‌اند که موفقیت آنها به میزان دانششان وابسته است؛ اما چطور باید دانش را مدیریت کرد؟ آیا می‌دانید اهداف مدیریت دانش چیست؟

توماس آلوا ادیسون (Thomas Alva Edison)، گفته است: «ما حتی ۱ میلیونیوم از ۱٪ هر چیزی را هم نمی‌دانیم». او احتمالا مشاهدات پروفسور داونپورت (Davenport) را، مبنی بر اینکه ارزشمندترین دارایی شرکت‌ها، دانش کارمندانشان است، قبول نداشته است. امروزه سازمان‌ها بیش از هر زمان دیگری متوجه شده‌اند که موفقیتشان به میزان دانششان وابسته است؛ اما چطور باید دانش را مدیریت کرد؟

پروفسور داونپورت (Davenport)، با بیان ۱۰ اصل مدیریت دانش، چارچوبی را به وجود آورده است که مدیران ارشد شرکت‌ها برای مدیریت رویکرد خود نسبت به دانش، می‌توانند از آنها استفاده کنند؛ او همچنین از یک مطالعه موردی روی شرکت هیولت پاکارد (Hewlett-Packard) استفاده کرده است، تا نشان دهد که این مفهوم حتی بدون یک سری دستورالعمل‌های از بالا به پایین، می‌تواند به‌سرعت در سراسر هر شرکتی گسترش یابد.

سیستم‌هایی مانند World Wide Web و Lotus Notes برای ضبط و توزیع دانش، فرصت‌های خوبی را به مدیران ارائه می‌دهند؛ به عنوان مثال، سازمان فرایندهای محصول (P.P.O.) هیولت پاکارد، یک گروه تشکیل داده و در حال توسعه یک سیستم مدیریت دانش مبتنی بر وب، به نام «پیوندهای دانش» است. این گروه در نظر دارد تا انواع خدمات را با برنامه‌های کاربردی، نه‌تنها برای بخش (P.P.O.)، بلکه برای کل مجموعه هیولت پاکارد، توسعه دهد.

پروفسور داونپورت هشدار می‌دهد که مدیریت دانش در سازمان‌ها به مشکلات و مسائل جدید و حتی مقاومت به‌وسیله آنچه که او «جهت‌گیری ضدروشنفکری» در ایالات متحده می‌خواند، منجر خواهد شد؛ اما او اشاره می‌کند که منابع طبیعی، آزاد و نیروی کار، ارزان تمام شده‌اند و آخرین منبع باقی‌مانده از مزایای تجاری، دانش افراد در سازمان‌ها است.

بسیاری از شرکت‌ها به‌تازگی این مسئله را درک کرده‌اند که دانش کارمندانشان باارزش‌ترین دارایی آنها محسوب می‌شود؛ با وجود این، افراد کمی وجود دارند که مدیریت دانش را در مقیاس گسترده، به‌واقع شروع کرده باشند؛ بدین ترتیب آنها تاکنون به‌صورت فلسفی یا فنی به این موضوع پرداخته‌اند و فقط کمی درمورد اینکه چگونه می‌شود از دانش به‌طرز مؤثرتری در فعالیت‌های روزانه استفاده کرد، بحث کرده‌اند.

امروزه، اولین درخواست کسب‌وکارها، تهیه چارچوبی است که شرکت از آن برای مدیریت رویکرد خود به دانش استفاده کند. بر پایه این چارچوب، می‌توان رویکردها و برنامه‌های جزئی‌تری را به جریان انداخت.

با اینکه اکنون در مراحل اولیه هستیم، به‌اندازه کافی تجربیاتی به دست‌ آمده‌اند که بتوانیم بر اساس آنها برخی از قوانین اساسی را ارائه دهیم. آنچه در ادامه می‌آید ۱۰ اصل مدیریت دانش، همراه با مصداقی از کاربردهای آنها در دنیای واقعی است.

۱. گران است، اما ناآگاهی نیز پرهزینه است

دانش، دارایی محسوب می‌شود، اما مدیریت مؤثر آن به سرمایه‌گذاری دارایی‌های دیگری به نام پول و نیروی کار، نیازمند است. لازم است کارمندان برای روش‌های کسب، محافظت و طبقه‌بندی دانش، آموزش ببینند و آنها برای این کار به ابزارهای سخت‌افزاری و نرم‌افزاری مناسب نیاز دارند.

در حالی که شرکت‌های معدودی هزینه مدیریت دانش را محاسبه کرده‌اند، تا حدودی به‌طور کمّی تخمین‌هایی زده شده‌ است. رابرت باکمن (Robert Buckman) از آزمایشگاه‌های باکمن، تخمین می‌زند که شرکت او ۳.۵٪ از درآمدش را برای این موضوع هزینه می‌کند. شرکت مک کینزی و شرکا (McKinsey & Company) از مدت‌ها پیش هدف‌گذاری کرده است که ۱۰٪ از درآمد خود را صرف توسعه و مدیریت سرمایه فکری کند.

اما با اینکه مدیریت دانش گران است، واضح است که در مقابل، مدیریت‌نکردن دانش حتی گران‌تر نیز هست. هزینه ناآگاهی و نادانی چقدر است؟ برای یک سازمان، هزینه فراموش‌کردن آنچه که کارمندان کلیدی می‌دانند، هزینه اینکه کارکنان در پاسخ‌گویی سریع به مشتری توانمند نباشند یا اصلا پاسخی نداشته باشند، هزینه اینکه تصمیمات ضعیفی را بر اساس اطلاعات اشتباه بگیرند، چقدر است؟

دقیقا همان طور که سازمان‌هایی که به کیفیت اهمیت می‌دهند، هزینه ناشی از محصولات و خدمات بی‌کیفیت را دریافته‌اند، شرکت‌هایی که سعی دارند ارزش دانش را ارزیابی کنند، می‌تواند تلاش کنند تا هزینه‌های ناشی از ناآگاهی خود را برآورد کنند. البته چنین ارزیابی‌ای می‌تواند به مشکلات سیاسی درون سازمان منجر شود، اما این موضوع در حیطه اصل دیگری است.

۲. مدیریت دانش به‌طور کارآمد، به راه‌حل‌هایی ترکیبی نیاز دارد که شامل افراد و فناوری می‌شوند

به‌تازگی مقاله‌ای در ژورنال هفته تجارت (Business Week) اعلام کرده است: «کامپیوترهایی كه می‌توانند فکر ‌كنند، تقریبا ساخته شده‌اند» و اضافه کرد که: «هدف نهایی هوش مصنوعی، استدلال شبیه انسان، اکنون در دسترس است». چنین پیش‌بینی‌ای ممکن است احساس دژاوو (dejà vu) را در مدیران و متخصصانی ایجاد کند که از دهه ۱۹۵۰ درمورد دانش ماشینی، مطالبی شنیده‌اند؛ اما واقعیت این است که شرکت‌هایی که به مدیریت مؤثر دانش تمایل دارند، هنوز به نیروی انسانی نیاز بسیاری دارند.

انسان‌ها ممکن است گران‌ و بدقلق‌ باشند، اما در مهارت‌های علمی به‌طور کامل خوب و خاص هستند. هنگامی که ما به‌دنبال درک دانش، تفسیر آن در زمینه‌ای گسترده‌تر، ترکیب آن با انواع دیگر اطلاعات یا ساخت اشکال مختلف بدون ساختار دانش هستیم، انسان‌ها ابزاری پیشنهادی به شمار می‌آیند.

از طرف دیگر، کامپیوترها و سیستم‌های ارتباطی در زمینه‌های ضبط، تبدیل و توزیعِ بسیار سازمان‌یافته دانش که به‌سرعت تغییر می‌کند، خوب هستند. آنها در اجرای این وظایف روی ابزارهای نوشتاری و تصویری، به‌شکل روزافزونی مفید هستند؛ اما همچنان این مسئله باقی است که بیشتر مردم وقتی تصویری می‌خواهند غنی از آنچه که در یک حوزه خاص علمی اتفاق می‌افتد، به سراغ کامپیوترها نمی‌روند.

برای وجود هم‌زمان این مهارت‌ها، باید محیط‌هایی ترکیبی برای مدیریت دانش احداث کنیم که بتوانیم در آنها از انسان‌ها و ماشین‌ها به‌صورت مکمل استفاده کنیم. همان طور که تولید‌کنندگان پیشرفته متوجه شده‌اند که لزوما کارخانه‌های فول‌اتومات (با حضور نیروی انسانی بسیار اندک) پربازده‌تر یا منعطف‌تر نیستند، واضح است كه كارخانه‌هایی که بر پایه دانش بنا شده‌اند، نه‌تنها باید بیت‌ها و بایت‌های کامپیوتری را ارائه دهند، بلکه باید افرادی را داشته باشند که بتوانند با آنها صحبت کنند.

به‌عنوان مثال در مدیریت دانش، معقول است که تدوین بانک‌های اطلاعاتی کامپیوتری مربوط به دانش سازمانی، «ارجاع‌دهنده به افراد» را شامل شود. این همان کاری است که شرکت الکترونیکی G.M. Hughes انجام داد؛ یعنی گرفتن بهترین روش‌های نوسازیِ بهترین فرایند در یک پایگاه داده که ترکیبی از دانش انسانی و کامپیوتری است. هر ورودی به یک ویرایشگر، ارسال شده بود که آن را برای سودمندی و ارتباط نمایش می‌داد. ورودی‌هایی که فقط برای این ثبت شده‌اند تا توجه خواننده را جلب کنند و نام و شماره تلفن شخصی را که می‌تواند آن را با جزئیات توصیف کند، شامل می‌شوند. استفاده از بانک‌های اطلاعاتی، راهکاری ‌قوی و روبه‌رشد محسوب می‌شود.

برای مثال، هنگام گردآوری پایگاه داده کامپیوتری دانش سازمانی، معقول آن است که «اشاره‌گرها به افراد» در بر گرفته شوند. این همان کاری است که شرکت جی. ام. هیوز الکترونیکس (G. M. Hughes Electronics Corporation) انجام داد؛ یعنی ثبت بهترین روش‌های باز مهندسی فرایند در یک پایگاه داده که دانش بشری و کامپیوتری را با هم ترکیب می‌کرد. هر ورودی به یک ویرایشگر سپرده می‌شد که سودمندی و مرتبط‌بودن آن را بررسی می‌کرد. ورودی‌ها فقط به‌اندازه‌ای ثبت می‌شد که کاربردی باشند و خواننده را پس نزنند؛ همچنین نام و شماره تلفن فردی را که می‌توانست آن را به‌تفصیل توضیح دهد، در بر داشت. امروزه، استفاده از پایگاه داده، روندی رو‌به‌رشدی را در پیش دارد.

۳. موضوعی بسیار سیاسی است

این موضوع بر کسی پوشیده نیست که «دانش قدرت است»، بنابراین کسی نباید از این مسئله که مدیریت دانش موضوعی بسیار سیاسی است، متعجب شود. اگر دانش همراه قدرت، پول و موفقیت باشد، پس با لابی، دسیسه و معاملات پشت پرده نیز همراه است. اگر سیاست هیچ نقشی در مقدمات این مفهوم نداشته باشد، شرط بی‌خطر برای سازمان این است که مطمئن شود که هیچ‌چیز باارزشی در میان نیست.

سیاست دانش برای مدیریت مؤثر آن، به چه معنا است؟ برخی از مدیران استدلال می‌کنند که «سیاست فقط جلوی مسیر را می‌گیرد»، اما مدیران کاردان، ارزش سیاست  را تصدیق، استفاده از آن را تقویت و از طرف دانش، اعمال نفوذ می‌کنند. آنها بین کسانی که دانش دارند و کسانی که از آن استفاده می‌کنند، ارتباط موثر ایجاد می‌کنند. به‌عنوان پیشگامان اولیه رویکردهای مدیریت دانش، آنها رهبران فکری تأثیرگذاری را پرورش می‌دهند و در بالاترین سطح تلاش خواهند کرد که حاکمیت دانش را شکل دهند تا بتوانند بهتر از آن در سازمان استفاده کنند.

۴. مدیریت دانش، به مدیران دانش نیاز دارد

منابع کلیدی تجارت، مانند کار و سرمایه، دارای عملگرهای اساسی سازمانی هستند که به مدیریت آنها اختصاص یافته است. تا زمانی که برخی از گروه‌های شرکت، مسئولیت شفافی درمورد مدیریت دانش نداشته باشند، این کار به‌درستی انجام نمی‌شود. از جمله کارهایی که ممکن است چنین گروهی انجام دهند، جمع‌آوری و طبقه‌بندی دانش، ایجاد زیرساخت فناوری دانش‌محور و نظارت بر استفاده از دانش است.

شرکت‌های خدماتی حرفه‌ای متعددی هستند که از مدت‌ها قبل، نقش مدیریت دانش را در چارت سازمانی خود دارند. شرکت‌های بوز-الن و همیلتون (Booz-Allen & Hamilton)، مک‌کینزی (McKinsey)، مشاوران اندرسن (Andersen Consulting)، ارنست اند یانگ (Ernst & Young)، پرایس واترهاوس (Price Waterhouse) و ای-تی کرنی (A.T. Kearney)، همگی در زمینه دانش در سازمان، کارشناسان ارشدی دارند. آزمایشگاه‌های باکمن، سازمان سیستم‌های اطلاعاتی خود را به سمتی برده‌اند که آن را به مرکز مدیریت دانش تبدیل کنند و اکنون این گروه، به‌عنوان دپارتمان انتقال دانش شناخته شده‌اند. شرکت هیولت پاکارد نیز یک گروه مدیریت دانش را در سازمان محصولات و فرایندهای شرکتی خود و گروه دیگری را در بخش بازاریابی سیستم‌های کامپیوتری خود به وجود آورده است.

عملکرد مقام مدیریت دانش می‌تواند در صورت جمع‌آوری و کنترل همه دانش‌ موجود در سازمان، موجب نارضایتی و نگرانی شود. هدف باید فقط تسهیل در ایجاد، توزیع و استفاده از دانش توسط دیگران باشد؛ به‌علاوه، مدیران دانش نباید با کلمات یا رفتارشان تلاش کنند تا این تصور را در سایرین به وجود آورند که آنها دانش بیشتری نسبت به سایر افراد دارند. در حقیقت، یک مدیر دانش در هیولت پاکارد استدلال می‌کند که مهم‌ترین ویژگی برای صلاحیت در چنین نقشی «خودخواه‌نبودن» است.

۵. از نقش‌ها بیشتر سود می‌برد تا مدل‌ها، از بازارها بیشتر نفع می‌برد تا از سلسله‌مراتب‌ها

هنگام مدیریت دانش، این موضوع وسوسه‌انگیز است که معماری یا مدلی‌ را به‌صورت سلسله‌مراتب، شبیه به دائرةالمعارف بریتانیکا (Encyclopedia Britannica's Propaedia) تهیه کنیم که اساس آن بر گردآوری و طبقه‌بندی باشد؛ اما بهتر است که بیشتر سازمان‌ها اجازه دهند تا بازار دانش، کار کند و تنها دانش‌هایی را تهیه و ترسیم کنند که به نظر می‌رسد مصرف‌کنندگان، طالب آنها هستند. پراکندگی دانش که در یک نقشه توضیح داده شده، ممکن است غیرمنطقی باشد، اما برای کاربر مفیدتر است نسبت به مدل دانش فرضی‌ای که فقط توسط سازندگان آن درک‌شدنی است و به‌ندرت به‌طور کامل اجرا می‌شود. ترسیم نقشه از دانش سازمانی، فعالیت واحدی است که احتمالا دسترسی بهتری به همراه خواهد داشت.

کسانی که در این موضوع متخصص هستند می‌توانند از تجربه مدیران داده یاد بگیرند، که مدل‌های پیچیده آنها درمورد نحوه ساخت داده‌ها در آینده به‌ندرت فهمیده خواهد شد. در گذشته شرکت‌ها به‌ندرت نقشه‌های داده‌ها را تهیه می‌کردند، بنابراین آنها‌ برای مکان اطلاعات موجود در زمان حاضر، هیچ راهنمایی ندارند.

اجازه‌ کار بازار، به این معنی است که مدیرانی که مسئولیت مدیریت دانش دارند سعی می‌کنند تا دانش را در حد امکان جذاب و در دسترس قرار دهند، سپس مشاهده می‌کنند که دانش با استفاده از چه اصطلاحات خاصی درخواست می‌شود؛ به عنوان مثال، شرکت تل‌تک (Teltech)، شرکتی است در مینیاپولیس که شبکه دانش کارشناسان خارجی را مدیریت می‌کند؛ در این شرکت بعید است که مشتریانی که برای مراجعه درخواست می‌کنند، همیشه از همان اصطلاحاتی که متخصصان در توصیف کار خود استفاده می‌کنند، بهره ببرند. عملکرد اتصال مشتری به تخصص موجود، توسط سیستم جست‌وجو و بازیابی آنلاین تل‌تک انجام می‌شود. این سیستم با نام «حوزه دانش» (Knowledgescope) شناخته می‌شود و در واقع به‌عنوان نقشه یا اصطلاح‌نامه‌ای با بیش از ۳۰۰۰۰ اصطلاح فنی محسوب می‌شود. این سیستم توسط چندین مهندس دانش، به‌طور تمام‌وقت نگهداری می‌شود که ضمن حذف موارد قدیمی منسوخ، در ماه ۵۰۰‌ تا ۱۲۰۰ مفهوم جدید را به بانک اطلاعاتی اضافه می‌کنند.

هر اصطلاح فنی‌ای دارای کاربردی ترجیحی و چندین مترادف احتمالی است. هدف تل‌تک، داشتن اصطلاحاتی در بانک اطلاعاتی است که مشتریان از آنها استفاده می‌کنند؛ بنابراین، هر روز مهندسان دانش، لیستی را دریافت می‌کنند که اصطلاحات جست‌وجو‌شده در بانک اطلاعاتی را توسط تحلیلگران دانش تل‌تک یا مشتریانی که مستقیم به پایگاه داده دسترسی دارند، شامل می‌شود. بسیاری از جست‌وجوهای ناموفق، عبارات غلطی هستند، اما خطاهای معتبر به بانک اطلاعات اضافه می‌شوند.

تا همین اواخر، رویکرد تل‌تک برای ساخت دانش، به‌صورت سلسله‌مراتبی بوده است، نه مبتنی بر اصطلاح‌نامه. بانک اطلاعاتی قبلی آن، با عنوان «درخت تک» (Tech Tree) نامیده می‌شد و دارای چندین شاخه دانش کلیدی از جمله علمی/ فنی، پزشکی و شیمیایی بود. با این حال، هم مشتریان و هم تحلیلگران دانش، جست‌وجو را از طریق «درخت تک» دشوار دانستند و اصطلاحات جدید معمولا به مکان‌های نامناسب اضافه می‌شدند.

تل‌تک دریافته است که رویکرد اصطلاح‌نامه، بسیار رضایت‌بخش‌تر است. این سیستم به‌جای مدل‌کردن جهان دانش، آن را ترسیم کرده است.

۶. اغلب اشتراک و استفاده از دانش، اقداماتی غیرطبیعی به حساب می‌آیند

اگر دانش من منبع باارزشی است، چرا باید آن را به اشتراک بگذارم؟ اگر کار من خلق دانش است، چرا باید با استفاده از علم شما به‌جای دانسته‌های خودم، شغلم را در معرض خطر قرار دهم؟

گاهی اوقات هنگامی که دانش به اشتراک گذاشته نمی‌شود یا استفاده نمی‌شود، تعجب می‌کنیم، اما بهتر است بدانیم که گرایش طبیعی این است که دانشمان را برای خودمان نگه داریم و به دانسته‌های دیگران با شک و تردید نگاه کنیم. وارد‌کردن دانشمان به یک سیستم و جست‌وجوی دانسته‌های دیگران، نه‌تنها تهدیدآمیز نیست، بلکه به تلاش زیادی نیز نیاز دارد؛ بنابراین باید برای انجام چنین کارهایی، بسیار باانگیزه باشیم.

اگر مدیران با مسئولیت مدیریت دانش این عقیده را داشتند، نصب Lotus Notes به زمینه گسترده اشتراک‌گذاری دانش، منجر نمی‌شد و دردسترس‌قراردادن اطلاعات، استفاده از آن را به همراه نداشت. باید درک کنیم که تشویق به استفاده از دانش و به‌اشتراک‌گذاشتن آن، باید از طریق تکنیک‌های پرسابقه و ریشه‌دار، ارزیابی عملکرد، جبران خسارت و مثال‌ها انجام شود.

برخی از شرکت‌ها در حال استفاده از این تکنیک‌ها هستند. شرکت توسعه Lotus که اکنون دارای بخش I.B.M است، ۲۵٪ از کل ارزیابی عملکرد کارکنان بخش پشتیبانی مشتری خود را به «اشتراک دانش» اختصاص می‌دهد. آزمایشگاه‌های باکمن با داشتن کنفرانس سالانه‌ای در یک تفرجگاه، ۱۰۰ مورد از به‌اشتراک‌گذارندگان دانش برتر را معرفی می‌کند. شرکت ABB ASEA Brown Boveri Ltd، مجمع دوملیتی از سوئیس و سوئد، مدیران را نه‌تنها درمورد نتایج تصمیماتشان، بلکه درباره دانش و اطلاعات به‌کاررفته در فرایند تصمیم‌گیری ارزیابی می‌کند.

۷. داشتن اهداف مدیریت دانش به‌معنای بهبود فرایندهای کاری دانش است

پرداختن و بهبود اهداف عمومی مهم است، اما دانش از طریق چند فرایند کاری خاص تولید، استفاده و به اشتراک گذاشته می‌شود. در حالی که جزئیات با توجه به شرکت و صنعت متفاوت است که این، تحقیقات بازار و طراحی و توسعه محصول و حتی فرایندهای معامله‌ای بیشتری را مانند پیکربندی سفارش و قیمت‌گذاری شامل می‌شود. اگر قرار باشد که پیشرفت‌هایی واقعی دراهداف مدیریت دانش حاصل شوند، باید در فرایندهای کلیدی کسب‌وکار دستاوردهایی حاصل شود. به فرایندهای کاری علمی، فقط در ابتکارات بهبود فرایند، آن هم به‌ندرت توجه می‌شود.

فرایندها به‌سمت ایجاد (تحقیق)، بسته‌بندی (انتشار) و اعمال (توسعه سیستم) دانش می‌روند. به‌طور کلی مؤثرترین رویکردهای پیشرفت با یک بازنگری کلی مهندسی درباره فرایندها و یک طراحی نوآورانه توسط کارکنان دارای آزادی عمل، رخ می‌دهد. خلق کار دانشی خلاقانه، به مداخله‌های کمتر و فرایندهای اعمال دانش بیشتری نیاز دارد. با این حال، نظرسنجی از شرکت‌ها درمورد بازنگری‌های مهندسی، این نکته را تأیید کرده است که هر نوع فرایند کار دانشی، فقط در ابتکارات بهبود فرایند، آن هم به‌ندرت بررسی می‌شود.

۸. دستیابی به دانش، فقط نقطه آغاز است

اگر دستیابی ساده به دانش کافی بود، همیشه باید صف‌هایی طولانی در خارج از کتابخانه‌های کشور دیده می‌شدند. دسترسی مهم است، اما مدیریت موفق دانش نیز به توجه و تعامل نیاز دارد. این‌طور گفته شده است که در واقع، «توجه» و «ارز» در عصر اطلاعات معادل یکدیگرند.

مشارکت فعال‌تر در دانش، می‌تواند از طریق جمع‌بندی و گزارش آن به دیگران، ایفای نقش و بازی بر اساس استفاده از دانش و تعامل نزدیک با ارائه‌دهندگان حاصل شود. این امر، به‌ویژه هنگامی اهمیت دارد که دانش به‌دست‌آمده ضمنی باشد، همان طور که مدت‌ها است ایگجویرو نوناکا (Ikujiro Nonaka) به آن اشاره کرده است.

برخی از شرکت‌ها قبلا کمک‌رساندن به مدیران و کارمندان خود را شروع کرده‌اند تا با دانش بیشتری درگیر شوند. جین لیندر، مدیر اطلاعات و تحقیقات بازار و برنامه‌ریزی استراتژیک شرکت پولاروید (Polaroid)، با رئیس بخش تقسیم حامی، همکاری کرد تا تمرین «بازی‌های جنگی» را برای مدیران و متخصصان آماده کند. شرکت‌کنندگان تحقیقات بازار را هضم کردند، سپس به‌عنوان رقبا یا به‌عنوان نماینده پولاروید، در انجام کارهای مرتبط با فروش به مشتریان، نقش بازی کردند. تمرینات بر محور بازاریابی، موفقیت بزرگی محسوب می‌شدند و اکنون پولاروید در حال ارزیابی استفاده از رویکردهای تعامل برای سایر محورهای دانش است. تویوتا و نیسان، هر دو طراحان اتومبیل را به ایالات متحده فرستاده‌اند تا از طریق برادری با بخش‌های خاص مشتری، دانشی ضمنی دریافت کنند.

۹. اهداف مدیریت دانش هرگز به پایان نمی‌رسد

ممکن است مدیران احساس کنند که اگر آنها فقط بتوانند دانش سازمان خود را تحت‌کنترل بگیرند، کارشان انجام می‌شود؛ با این حال، وظایف اهداف مدیریت دانش بی‌پایان است. هیچ‌وقت نمی‌توان مانند مدیریت افراد یا مدیریت مالی ،  دانش را به‌طور کامل مدیریت کرد.

یک دلیل این است که موضوعات موردنیاز در زمینه دانش، همیشه در حال تغییرند. فناوری‌های جدید، رویکردهای مدیریتی، موضوعات نظارتی و نگرانی‌های مشتری، همیشه در حال ظهور هستند. شرکت‌ها، در واقع استراتژی‌ها، ساختارهای سازمانی و تأکید محصولات و خدمات را تغییر می‌دهند. مدیران و متخصصان جدید، نیازهای تازه‌ای به دانش دارند.

این تغییر سریع در محیط دانش، بدان معنی است که شرکت‌ها نباید زمان زیادی را در نقشه‌برداری یا الگوسازی از یک محیط خاص صرف کنند. با پایان‌یافتن آنها، دیگر محیطی وجود نخواهد داشت؛ در عوض، توضیحات مربوط به محیط‌ها، باید سریع، موقتی و فقط به‌اندازه نیاز باشند.

۱۰. مستلزم قرارداد دانش است

در بیشتر سازمان‌ها مشخص نیست که حق استفاده از دانش کارمندان، به چه کسی تعلق دارد. آیا دانش کارمندان واگذار یا اجاره داده شده است؟ آیا همه دانش کارمندان، جزو دارایی کارفرما به حساب می‌آید؟ درمورد دانش موجود در قفسه پرونده‌ها یا درایو کامپیوتر‌ها چطور؟ درباره دانش مشاوران هنگام مشاوره، چه چیزی می‌توان گفت؟ یا درمورد کارمندان برون‌سپاری؟ تعداد کمی از شرکت‌ها، سیاست‌هایی برای حل این موضوعات دارند.

بسیاری از سازمان‌ها معتقدند که دانش کارمندان (حداقل آن چیزی که بین ۵ تا ۹ رشد یافته است)، به شرکت تعلق دارد. با وجود این، تغییرات اجتماعی متعدد چنین رویکردی را مشکل‌ساز می‌کنند. کارمندان بیشتر به‌سمت مشاغل جدید و سازمان‌های نو می‌روند. وجه تمایز بین زندگی حرفه‌ای و شخصی، بسیار زودگذر است و تعداد بیشتری از کارگران نیز به‌صورت احتمالی یا تصادفی وجود دارند. در هر صورت، تعداد کمی از شرکت‌ها، دانش کارمندانشان را استخراج و مستند‌سازی کرده‌اند.

اگر دانش واقعا به یک منبع باارزش‌تر در سازمان‌ها تبدیل شود، می‌توانیم انتظار داشته باشیم که بیشتر به حقوقی‌بودن اهداف مدیریت دانش توجه کنیم. شاید بزرگ‌ترین مشکل افزایش اهداف مدیریت دانش، افزایش جمعیت وکلا باشد. در حال حاضر حقوق مالکیت معنوی، سریع‌ترین رشد را در زمینه‌های حقوقی دارد و رشد آن سریع‌تر نیز خواهد شد.

مرز جدید

همان طور که می‌توانیم به‌راحتی از این اصول استنباط کنیم، اهداف مدیریت دانش در سازمان‌ها به انواع مشکلات و موضوعات جدید منجر خواهد شد؛ علاوه بر این، این نوع ابتکارها با مقاومت روبه‌رو می‌شوند. ما تلویزیون را به کتاب‌ها، شهود را به تحقیق و عمل‌گرایی را به نظریه‌پردازی ترجیح می‌دهیم. پیگیری جدی دانش در سازمان‌ها با یک جهت‌گیری ضدفکری در ایالات متحده به چالش کشیده می‌شود که از روزهای مرز حضور داشته است.

اما اکنون مرز جدیدی در ذهن ما است. از آنجا که منابع طبیعی رایگان و نیروی کار ارزان، رو به پایان هستند، دانش افراد در سازمان‌ها آخرین منبع تجاری استفاده‌نشده به حساب می‌آید.

این روزها، روزهایی ابتدایی برای مدیریت دانش‌اند و حتی اصول و قواعد انگشت‌شماری که در بالا گفته شد، اختلاف‌نظر قابل‌توجهی را به وجود می‌آورند. خبر خوب این است که تقریبا هر کاری که یک شرکت در راستای اهداف مدیریت‌دانش انجام می‌دهد، گامی رو به جلو به شمار می‌آید.

مطالعه موردی: مثال مدیریت دانش در هیولت پاکارد (hp)

مدیریت دانش در شرکت HP، به‌شدت پیشرفته است. در حالی که هیچ تصمیمی از بالا به پایین برای مدیریت دانش درباره این تولیدکننده کامپیوتر و ابزار الکترونیکی بسیار غیرمتمرکز وجود نداشته است، بسیاری از بخش‌ها و دپارتمان‌ها در حال انجام تلاش‌های ویژه‌ای برای انجام این کار هستند.

یک «امپراطوری دانش» با فرهنگ شرکتی HP متناسب نیست، اما بسیاری از مدیران آنها در تلاش‌اند تا دانش موجود در واحدها و ادارات تجاری آنها را ضبط و توزیع کنند.

تلاش‌ها به‌سرعت در حال پیشرفت هستند و حتی شناسایی و پیگیری همه آنها دشوار است؛ به‌عنوان مثال، سازمان بازاریابی سیستم‌های کامپیوتری، حجم زیادی از دانش بازاریابی را به یک سیستم مبتنی بر شبکه جهانی وب مبدل کرده است که می‌توانیم در سراسر جهان به آن دسترسی داشته باشیم. این سیستم، اطلاعات مربوط به محصول، هوش رقابتی، اوراق و ارائه‌های بازاریابی آماده تحویل را شامل می‌شود.

در همین حال، آزمایشگاه‌های HP در حال توسعه راهکارهایی برای تسهیل دسترسی به دانش داخلی و خارجی هستند؛ سیستم‌های اطلاعاتی شرکتی، دانشی را مبتنی بر اسناد مربوط به شیوه‌ها، پرسنل و سایر اطلاعات در سیستم‌های وب و Lotus Notes قرار می‌دهند. مدیران آن شرکت استدلال می‌کنند که در صورت لزوم، باید روش «کشش» در توزیع دانش در دسترس باشد، نه استراتژی معمولی «فشار». سیستم‌های اطلاعاتی همچنین در تلاش‌اند تا منابع مختلف دانش را درمورد توسعه و مدیریت سیستم‌های اطلاعاتی در اطراف شرکت ترسیم کنند.

شاید متمرکزترین و شدیدترین رویکردهای اهداف مدیریت دانش در سازمان، فرایندهای محصول یا P.P.O باشند که به بخش‌های محصول شرکت، خدماتی از جمله خرید، مهندسی، هوش بازار، مدیریت تغییر و مشاوره محیط زیست و ایمنی را ارائه می‌دهند.

بیل کی، مدیر فرایندهای تولید، معتقد است که مدیریت اطلاعات و دانش باید صلاحیت اساسی باشد؛ حتی او گروه سیستم‌های اطلاعاتی واحد خود را در مرکز چارت سازمانی  P.P.O قرار داده است. فرایندهای محصولات در گذشته، رویکردهای بسیاری را در زمینه انتقال دانش در پیش گرفته‌اند؛ از جمله آنها می‌توانیم به کاتالوگ اسناد، فیلم و صوت جلسات، بانک‌های اطلاعاتی بهترین روش و شبکه نوآوری کار، مجموعه‌ای از جلسات و مباحث مداوم درمورد موضوعات مدیریت تغییر اشاره کنیم.

تا همین اواخر، هیچ مسئولیت رسمی‌ای برای اهداف مدیریت دانش در فرایندهای محصول وجود نداشت، اما در سال ۱۹۹۵، آقای «کی» یک گروه را در گروه سیستم‌های اطلاعاتی P.P.O تشکیل داد که منشور اولیه آن جذب دانش و بهره‌گیری از فرایند تولید محصول در بخش‌های مختلف HP بود.

این گروه به‌سرعت نمونه اولیه یک سیستم اهداف مبتنی بر وب را به نام «لینک‌های دانش» تهیه کردند. محتوای اصلی آن دانش درمورد فرایند تولید محصول است. ممکن است که دانش از دیدگاه‌های مختلف عملکردی، از جمله بازاریابی، تحقیق و توسعه (R&D)، مهندسی و تولید حاصل شود. دانسته‌های وارد‌شده به لینک دانش، از خارج از گروه مدیریت‌دانش می‌آیند، اما اعضای گروه با شناسایی، ویرایش و قالب‌بندی مطالب، آنها را ارزش‌گذاری، سپس دسترسی و استفاده از آنها را آسان‌تر می‌کنند.

گروه مدیریت دانش P.P.O در نظر دارد که انواع دیگر خدمات را با کاربردهای گسترده‌تری برای P.P.O و HP به‌طور کلی توسعه دهد.

این برنامه قصد دارد که برای مشتریان داخلی HP، نسخه‌های مربوط به دانش را برای انواع دیگر آن ایجاد کند و یک ابزار ارزیابی برای سنجش سطح توانایی مدیریت دانش در P.P.O. و سایر گروه‌های شرکت بسازد. این گروه ترسیم نقشه دامنه‌های دانش کلیدی را در P.P.O در چارچوب یک فعالیت توسعه لینک دانش شروع کرده است که مشاوره‌ای را درباره چگونگی پرورش بهتر رفتارها برای تحصیل دانش و به‌اشتراک‌گذاشتن آن ارائه می‌دهند؛ بدون این کار فناوری از ارزش کمی برخوردار است.

هیولت پاکارد از زمان تأسیس در سال ۱۹۳۸ یک شرکت دانش‌محور بوده است، اما اکنون بسیاری از مدیران در سراسر شرکت متوجه این موضوع هستند که باید مفهوم مدیریت دانش را به سطح بالاتری ارتقا دهند.

نتیجه‌گیری

در این بخش مدل‌ های متعددی از مدیریت دانش را بررسی و مدل جامعی را ارائه کردیم.

هرچند مدل جامع قرار نیست نماینده تمام حوزه‌های ممکن باشد، نیازهای عمده‌ یک مدل را، که پیش‌تر به آنها اشاره کردیم، در بر می‌گیرد. به‌طور خلاصه این نیازمندی‌ها عبارت‌اند از:

• شناسایی نیازها؛
• شناسایی منابع دانش؛
• کسب، ایجاد، یا حذف منابع/ فرایندها/ محیط‌های مربوط به دانش؛
• بازیابی، به‌کارگیری و اشتراک‌گذاری دانش؛
• ذخیره دانش.

همچنین به ۳ رویکرد (حداقل تا حدودی) اشاره شد که شامل چه/ چگونه، چرا و چه‌ زمانی بود. در نهایت، بر اساس کارهای محققان قبلی، مدل جدید روی اطلاعات، استراتژی و حافظه‌ سازمانی بنا شد.

در بخش بعدی فرایندها و استراتژی مدیریت دانش را به‌طور عمیق بررسی می‌کنیم. بخش بعدی با توجه به طبقه‌بندی‌های ارائه‌شده در مدل جامع مدیریت دانش ذکر‌شده در این مطلب تهیه شده است.