مدل کار ترکیبی چیست و کدام یک از انواع آن برای کسب‌و‌کارتان مناسب‌تر است؟
در طول همه‌گیری کووید ۱۹، بسیاری از سازمان‌های بین‌المللی با تخلیه‌ی غیر‌منتظره‌ی دفاترشان مواجه شدند؛ با وجود این، آن‌ها به طور کارآمد و مؤثری به کارشان ادامه می‌دهند. این روز‌ها دیجیتالی کردن کار‌های روزمره، مانند پردازش اطلاعات، ارتباط با مشتریان و خدمات مشتریان، شدت یافته‌اند. کارکنان جایگزین شدن تعاملات رو در رو با تعاملات آنلاین را با آغوش باز پذیرفتند؛ در نتیجه، رهبران شرکت‌های بین‌المللی در حال تجدیدنظر درباره‌ی مدل‌های سازمانی‌شان و متمایل‌شدن به سوی مدل کار ترکیبی هستند.
آن دسته از سازمان‌هایی که بتوانند با موفقیت از این مزایا استفاده کنند، برگ برنده را در رقابت با دیگران دارند، اما فراموش نکنید که این امر به ایجاد تغییراتی در نحوه‌ی طراحی سازمان‌ها نیاز دارد. این مطلب نتیجه‌ی تحقیقاتی است که نحوه‌ی تفکر رهبران برتر را درباره‌ی ساختار سازمانی‌شان در آینده نشان می‌دهد؛ هم‌چنین، ۴ مدل منحصر‌به‌فرد را به شرکت‌های بین‌المللی ارائه می‌دهد که بر اساس ۲ اصل طراحی جدید بنا شده‌اند که در ادامه‌ی مطلب با آن‌ها آشنا خواهید شد.
۲ اصل سازمان‌های بین‌المللی در رابطه با مدل کار ترکیبی
برای درک بهتر موضوع، از تحقیقاتی درمورد این سازمان‌ها و مجموعه‌ی جدیدی از داده‌ها و اطلاعات استفاده شده است، نتایج مصاحبه با ۲۰ مدیر ارشد از شرکت‌های چندملیتی مطرح جهانی، شرکت‌هایی از جمله سازمان‌های جوان که با سرعت در حال رشد بودند و همین طور غول‌های مطرحی در سطح جهانی تجزیه‌و‌تحلیل شده و هم‌چنین، شرکت‌های دیجیتالی بومی، شرکت‌هایی که در حال اِعمال تغییر و تحولات دیجیتالی بودند و کسب‌و‌کار‌هایی با ارائه‌ی فیزیکی محصولات نیز در این تحقیق پوشش داده شدهاست. در نهایت نحوه‌ی تفکر رهبران را درمورد مدل‌های سازمانی‌شان در رابطه با مدل کار ترکیبی بررسی شده؛ از جمله این‌که چه مزایای و معایبی را پیش‌بینی می‌کنند و به چه مدل‌هایی می‌اندیشند. رهبران هنگام ارزیابی، نیاز‌های کسبوکار و کارکنان را در نظر می‌گیرند.
در این تحقیقات ۲ اصل طراحی جدید شناسایی شده‌اند تا در یافتن مناسب‌ترین مدل سازمانی عمومی برای دورکاری در مقیاس و اندازه‌ی مورد‌نظرتان به شما کمک کند.
شرایط انجام وظایف مربوط به فعالیت‌های اصلی سازمان را در نظر بگیرید
این اصل به شما کمک می‌کند تا میان کار‌های حضوری و دورکاری تعادل برقرار کنید. برای بررسی شرایط انجام وظایف، رهبران سطح تبادلات ارتباطی و معاملاتی موردنیاز کارکنان برای انجام مؤثر و کارآمد وظایف را ارزیابی می‌کنند.
وظایف تبادلات ارتباطی شامل نوآوری، تولید دانش و فعالیت‌هایی که سازمان به‌تازگی واردشان شدهاست، می‌شود. دلیل به‌وجود آمدن این فعالیت‌ها، جرقه‌های خلاقانه‌ای است که در لحظه به ذهن می‌رسند و همین‌طور درگیر شدن افراد در تعاملی زنده، فعال و خودجوش است. وظایف ارتباطی در اداره‌ای شلوغ به بهترین نحو انجام می‌شوند. نایب‌رئیس یک شرکت فناوری که به‌سرعت در حال پیشرفت بود، بر این مسئله تأکید کرد که مدل‌های سازمانی‌شان باید تبادلات ارتباطی کافی برای ایجاد نوآوری و به‌اشتراک گذاری اطلاعات داشته‌باشند؛ به‌ویژه، درمورد هماهنگ‌سازی نیرو‌های جدید با فرهنگ سازمانی.
بر خلاف تبادلات ارتباطی، تبادلات معاملاتی به‌حالت روال درآمده‌اند، فرایندهای خود را دارند و برای تعاملات دیجیتالی مناسب‌اند. این وظایف را می‌توان با کارکنان مستقل و هماهنگ با دیگران در فضای مجازی به شکل کارآمدی انجام داد. رهبرانی که با آن‌ها مصاحبه شده، درباره‌ی توسعه‌ی نرم‌افزار، مراکز تماس، فروش داخلی و بسیاری از عملکرد‌های پشتیبانی صحبت کردند. یکی از معاونان خاطرنشان کرد که شرکت او تخمین می‌زند با دورکاری کردن برای انجام چنین وظایفی، یک‌سوم رفت‌و‌آمد‌ها کاهش می‌یابد که صرفه‌جویی بزرگی است.
البته برخی از فعالیت‌ها نیز شامل هر ۲ نوع تبادلات «ارتباطی» و «معاملاتی» است؛ بنابراین، تعیین نسبت ۲ نوع تبادلات و ارتباط میان وظایفی که به تبادلات ارتباطی نیاز دارند و فضای موردنیاز در اداره برای فعالیت‌های اجتماعی و گسترش فرهنگ سازمان بسیار ضروری است.
بیش‌تر رهبران شرکت‌های فناوری با فرهنگ‌های سازمانی قدرت‌مند کاملا بر این مسئله تأکید داشتند که سیاست‌های آن‌ها برای دورکاری شامل انتظار حضور معین در اداره خواهد بود. با توجه به این مسئله کارکنان باید در فاصله‌ی مناسبی برای رفت‌و‌آمد به شرکت زندگی کنند. به هر حال، با توجه به تعادل شرکت، امکان استفاده از یک مدل دوگانه به دو شکل «اداره‌محور» (کار در اداره > دورکاری) و «مجازی‌محور» (دورکاری > کار در اداره) وجود دارد.
اهمیت داشتن کارکنانی در بازار‌های بین‌المللی را ارزیابی کنید
بیش‌تر رهبران به جنگی جهانی برای شکار استعداد اشاره کردند و اضافه کردند که دورکاری انعطاف‌پذیری بی‌سابقه‌ای را در انتخاب کارمندان به سازمان‌هایشان می‌دهد. این امر ممکن است باعث دستیابی به مجموعه‌ای از مهارت‌های نادر و ویژه یا مهارت‌های معمولی با هزینه‌ای کم‌تر شود و هم‌چنین می‌تواند استعدادهای کلیدی و برتر را در شرکت حفظ کند؛ علاوه بر این، ممکن است به سود شرکت باشد که مرکزی را راه‌اندازی کند و گروهی از استعدادهای متمرکز در زمینه‌ای خاص را کشف و شناسایی کند.
فراموش نکنید که داشتن کارکنانی از کشور‌های مختلف هزینه‌ها را افزایش می‌دهد و پیچیدگی‌های بسیاری را رقم می‌زند. یکی از رهبران در مصاحبه، درمورد بار مدیریتی بزرگی که به سبب استقرار کارکنان در چندین کشور و تفاوت قوانین کار و مالیات آن‌ها ایجاد شده‌بود، هشدار داد؛ هم‌چنین هشدار داد که این عامل هزینه اغلب دست‌کم گرفته می‌شود، زیرا سازمان‌ها به دنبال کشف استعداد در کشور‌های دیگرند.
میزان حضور در بازار‌های بین‌المللی، بسته به ماهیت کالای شرکت، متفاوت خواهد بود. کالاهایی هستند که می‌توانند به بازار عرضه شوند، تحویل داده شوند و با حمایت دیجیتالی در جهان شناخته شوند؛ اما برای فعالیت‌های متمرکزی در ناحیه جغرافیایی کوچکی مناسب باشند. از سوی دیگر، محصولات فیزیکی گران‌قیمت یا محصولاتی با امکان جابه‌جایی سخت، مانند مصالح ساختمانی یا غذا‌های فاسد‌شدنی در بازار هر کشوری، تا حدودی به حضور فیزیکی نیاز دارند، حتی اگر در بازار دیجیتالی عرضه و فروخته شوند.
با جمع‌بندی این ملاحظات شرکت‌ها می‌توانند میان داشتن کارمندانی در تنها چند کشور (بین‌المللی‌سازی پایین) یا داشتن کارمندانی در بسیاری از کشور‌ها (بین‌المللی‌سازی بالا) تصمیم بگیرند.
جدیدترین فرصت‌های شغلی شرکت‌های معتبر را در صفحه آگهی استخدام ببینید.
۴ مدل کار ترکیبی برای سازمان‌های بین‌المللی
در این تحقیقات، با جمع‌آوری اطلاعاتی مانند شرایط انجام وظایف در یک سازمان و میزان بین‌المللی شدن آن، ۴ مدل سازمانی عمومی برای استفاده‌ی شرکت‌های بین‌المللی به‌دست آمده‌است. در این تحقیق بر روی کسب‌و‌کار‌هایی تمرکز شده که به اندازه‌ی کافی شجاع بوده‌اند تا این مدل‌ها را امتحان کرده‌باشند تا بتوان از آن‌ها به عنوان مثالی برای تشریح بهتر مدل‌ها استفاده کرد؛ علاوه بر این، هریک از مدل‌ها آنچه رهبران هنگام مصاحبه طراحی کردند و دیدگاه‌هایشان را درباره‌ی این‌که چگونه پذیرش سریع دورکاری راه را برای استفاده از مدل‌های دیگر برای آن‌ها باز کرده‌است، نشان می‌دهد.
۱. مراکز بزرگ (بین‌المللی‌سازی پایین، بر مبنای وظایف ارتباطی)
این مدل از مدل کار ترکیبی، مدلی اداره‌محور است؛ زیرا کارمندان باید برای انجام فعالیت‌های تخصصی، دانش‌محور یا خلاقانه در نزدیکی یکدیگر همکاری داشته‌باشند. در این مدل سازمان از مراکز بزرگ در چند کشور تشکیل شدهاست که در آن کارکنان برای دستیابی به ایده‌ها و نوآوری دور هم گرد آمده‌اند. تجمع دانش و متخصصین می‌ةواند منافه مختلفی داشته‌باشد. انجام برخی از کار‌ها به صورت دورکاری فقط در نزدیکی مراکز مجاز است.
برای مثال، شرکت‌های ارائه‌دهنده‌ی خدمات حرفه‌ای با دانش بالا، مانند شرکت‌های معماری، ممکن است تمام مراحل مهندسی، ترسیم و طراحی را در نزدیکی هریک از مراکز بزرگشان انجام دهند. رهبران بیش‌تر به پذیرش این مدل فرا‌تر از سازمان‌های خلاق با دانش بالا علاقه نشان می‌دهند. برای مثال، رهبر یک شرکت فناوری اطلاعات خودرو در سطح جهانی توضیح داد که سیستم‌های جدید شرکت دیگر به صورت متمرکز توسعه نمی‌یابند، بلکه به سوی قطب‌های بزرگ تولید و توسعه‌ی نرم‌افزار در منطقه حرکت می‌کنند.
۲. مراکز اصلی و مراکز وابسته به آن‌ها (بین‌المللی سازی بالا، بر مبنای وظایف ارتباطی)
این مدل نیز اداره‌محور و متکی بر مراکز و قطب‌های کلیدیش در سراسر جهان است و با استفاده از مراکز وابسته به قطب‌هایش از دانش‌ورزان و متخصصان منطقه‌ای بهره می‌برد. برای مثال، رهبرانی که در مصاحبه شرکت کرده‌بودند، از مراکز کوچک‌تر برای پاسخ‌گویی به نیاز‌های محلی با بهره‌مندی از تخصص‌های محلی و چشم‌انداز‌های جهانی استفاده می‌کنند.
این مدل سازمانی برای دسترسی به نوآوری در بازار‌های پیچیده‌تر برای به‌اشتراک‌گذاری آن با گروهش، به سازمان‌های بین‌المللی اجازه می‌دهد تا از همکاری و اشتراک متقابل ایده‌ها سود ببرند. نایب‌رئیس یکی از سرویس‌های تبلیغاتی آنلاین پیش‌رو درمورد این‌که چگونه سازمان از مدل مراکز بزرگ به سوی ایجاد مراکز وابسته در سراسر جهان برای دسترسی منابع استعداد حرکت می‌کند، صحبت کرد. این مدل بر این عقیده استوار است که بیش‌تر معاملات در بهترین شکل به صورت رو در رو انجام می‌شوند؛ پس این امر را با ارائه‌ی شبکه‌ی عظیمی از ادارات (هم در نزدیکی مراکز اصلی و هم مراکز وابسته) و کاهش فاصله برای رفت‌و‌آمد تسهیل می‌کند.
۳. توزیع‌شده (بین‌المللی سازی پایین، بر مبنای وظایف معاملاتی)
در این مدل بیش‌تر وظایف حجم بالا و روال‌یافته دارند و به‌آسانی دیجیتالی می‌شوند؛ بنابراین، توزیع سازمان کار مفیدی است. مدل کار بر اساس دسترسی و هزینه‌ی استعداد‌ها تعیین می‌شود. در این مدل سازمان فقط در تعداد محدودی از کشور‌ها گسترش می‌یابد. در صورت لزوم، شرکت به بازار‌های بزرگ‌تری برای محصولاتش، بدون حضور در آن جا، دسترسی دارد.
برای مثال، شرکت نرم‌افزاری سازنده‌ی رودمپ (roadmap) که سریع‌ترین رشد جامعه‌ی آنلاین را در جهان برای محصول و شرکت سازنده دارد، بدون هیچ اداره‌ای شکل گرفت. همه‌ی کارکنان آن در آمریکا و چند کشور دیگر توزیع شده‌اند. برای درک مزایای این مدل سازمانی برای شرکت‌های تثبیتشده، نایب‌رئیس یک شرکت دارو‌سازی با روالی عادی استفاده از این مدل را یک گزینه می‌داند. او اضافه کرد که دارو‌هایشان به حق اختراع و فعالیت‌های نوآورانه زیادی نیاز ندارند.
۴. مجازی بین‌المللی (بین‌المللی‌سازی بالا، بر مبنای وظایف معاملاتی)
با این مدل کار ترکیبی به تمام استعداد‌ها در سراسر جهان دسترسی دارید. این مدل مناسب کسانی نیست که به دنبال استعداد‌هایی در زمینه‌های خاص و هزینه‌ی مناسب نیروی کار می‌گردند، بلکه برای شرکت‌هایی که تجارتشان آن‌ها را ملزم به حضور در سراسر جهان می‌کند مفید واقع می‌شود و می‌تواند با تعداد کمی کارمند در هر کشور هم‌چنان موفق باشد.
برای مثال، استارتاپ میلیارددلاری اتوماتیک (Automattic)، بیش از ۱۳۰۰ کارمند در در ۷۹ کشور دارد که به ۹۹ زبان مختلف صحبت می‌کنند. در این مدل کارکنان در بسیاری از کشور‌ها در سازمانی جهانی، اما مجازی مشغول به کارند، میان مرز‌های جغرافیایی مشارکت می‌کنند و محل کارشان را خودشان انتخاب می‌کنند. کارکنان برای برقراری پیوندی عمیق‌تر یک بار در سال یکدیگر را ملاقات می‌کنند. با همه‌ی این‌ها اداره‌های فیزیکی برای آن‌ها ارزش بالایی نخواهند داشت.
سازمان‌هایی که از این مدل استفاده می‌کنند نیز می‌توانند در مجازی‌سازی برخی از وظایف ارتباطی و استفاده از شیوه‌های جدید کار که به شکلی خلاقانه برای پوشش وظایفی که به تجمع افراد نیاز دارند ایجاد شده‌اند، پیش‌رو باشند. بسیاری از رهبران مشتاق استفاده از چنین مدلی بودند و انعطاف‌پذیری و سازگاری این طرح را پسندیدند؛ با این حال، تشخیص دادند که هنوز برای استفاده از این مدل در سازمان‌هایشان آماده نیستند. استارتاپ‌ها و دور‌نما‌های بزرگ امروز، مانند Automattic، هستند که به عنوان الگو و نمونه‌ای برای دیگران عمل خواهند کرد.
جمع‌بندی از مدل کار ترکیبی
رهبران باید مدل مناسبی را برای سازمانشان برگزینند تا از فرصت‌هایی که دورکاری در سراسر جهان به آن‌ها ارائه می‌دهد، بهره‌مند شوند. هم به شرکت‌های تثبیتشده و هم استارتاپ‌های نوپا توصیه می‌کنیم که از مدل‌های معرفی‌‌شده در این مطلب برای استفاده در روند کلی شرکتشان بهره‌مند شوند. شما بگویید که به منظور رو به رو شدن با آینده، کدام مدل برای کسب‌و‌کارتان مناسب‌تر است؟
جدیدترین فرصت‌های شغلی شرکت‌های معتبر را در صفحه آگهی استخدام ببینید.
منبع: hbr.org
دیدگاه