چرا بسیاری از شرکت های بزرگ در حال متوقف ساختن رویکرد رتبه بندی از سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان هستند؟

درباره نویسندگان: آقای دیوید راک (David Rock) با ابداع واژه نورولیدرشیپ (Nueroleadership) ریاست این موسسه را نیز بر عهده دارد که با استفاده از علم عصب شناسی حوزه جدیدی در توسعه رهبری ایجاد کرده است. خانم بث جونز (Beth Jones) از مشاوران حوزه ارزیابی عملکرد است. در این مقاله این دو مولف به کارکرد رتبه بندی و ارزیابی عملکرد و تجدید نظر بسیاری از سازمان ها پرداخته اند و برخی از نتایج تحقیقات خود را در رابطه با این موضوع مرور کرده اند.

چند سال پیش، متوجه شدم که چند شرکت با شجاعت خود، بررسی حذف رتبه بندی از سیستم ارزیابی عملکرد را شروع کردند. شرکت هایی مثل ادوب (Adobe) و جونیپر (Juniper) سیستم رتبه بندی بر اساس طیف گزینه های 1 تا 5 و یا آنچه که «منحنی عملکرد» نامیده می شود و به «رتبه بندی اجباری» مشهور شده را متوقف کرده اند. آنها همچنین به روش های مختلفی عملکرد را مقایسه کرده و با بسنده نکردن به سیستم ساده رتبه بندی، از رویکرد پرداخت بر مبنای عملکرد استفاده می کنند.

تا اوایل سال 2015، حدود سی شرکت بزرگ با داشتن 1.5 میلیون نیروی انسانی مسیر مشابه ای را دنبال می کنند. دیگر تعیین عملکرد افراد با اعداد ساده صورت نمی گیرد، این شرکت ها بر روند و کیفیت گفت و گوی مدیران با افراد تیم تاکید می کنند. در موسسه نورو لیدرشیپ (Nuero Leadership)  ما این روند را با دقت ازسال 2011 مطالعه کرده ایم. زمانی به این موضوع بیشتر کنجکاو شدیم که مشتریان (شرکت ها) به ما اعلام کردند چگونه تحقیق ما بر روی انگیزش و ذهن، شکست رتبه بندی ارزیابی عملکرد استاندارد را تشریح می کند. به این جمع بندی رسیدیم که تنبیه و پاداش های اجتماعی، مانند حس شان و برابری، شبکه ای از واکنش های  شدید در مغز فعال می کند. این یافته نشان داد که واکنش های شدید افراد بر اساس رتبه بندی ارزیابی شده است و همچنین روش هایی برای طراحی بهتر این سیستم ها مشخص شد.

ایده حذف رتبه بندی باعث بر آشفتن بسیاری از افراد اجرایی منابع انسانی شد، چرا که شرکت ها عاشق تجزیه و تحلیل و کمی ساختن هر موضوعی هستند. فکر راحت شدن از این نوع شاخص به بدعت و سنت شکنی تبدیل شده است. مدیرانی که پس از خواندن نتایج تحقیق با ما تماس گرفتند، فکر می کردند که حذف سیستم ارزیابی رتبه بندی امری غیر عادی به نظر می رسد و توسط شرکت های کوچکی که اهمیت پرداخت بر مبنای عملکرد را درک نکرده اند، صورت گرفته است. تا اواسط سال 2015، این روند در حال افزایش بوده است. شرکت های مشاوره مانند دیلویت (Deloitte) و اکسنچر (Accenture)، خدمات بهداشتی سیگنا (Cigna) و حتی جنرال الکترونیک (GE) که به مجبور ساختن افراد نسبت به منحنی عملکرد مشهور شده بودند- اعلام کرده اند که سیستم مدیریت عملکرد خود را تغییر می دهند. تا سپتامبر سال 2015، پنجاه و یک شرکت بزرگ به سمت عدم سیستم رتبه بندی حرکت کرده اند. بر اساس تحقیقاتی که برسین (Bersin) و دیلویت انجام داده اند، حدود 70 درصد از شرکت ها نسبت به استراتژی مدیریت عملکرد خود در حال بازنگری هستند. در ماه نوامبر که با نشست سالانه ما  تقارن پیدا کرده، ما مجموعه یافته های خود از حدود 30 شرکت بررسی شده که روش خود را تغییر دادند، منتشر می کنیم. اما در حال حاضر ما چهار یافته ای که این تغییر روند را مشخص کرده، عنوان می کنیم:

تغییر ماهیت کار:

 سیستم مدیریت عملکرد بر مبنای عددی، امروزه دیگر نحوه انجام شدن کار را در نظر نمی گیرد. دیگر چه شرکتی اهداف 12 ماهه تعیین می کند؟ برخی از کارکنان به چرخه اهداف یک ماه و حتی یک هفته ای نیاز دارند. همچنین کارها نسبت به گذشته بیشتر در قالب تیمی صورت می گیرد. حتی بسیاری از افراد بیشتر درگیر چند تیم می شوند که اغلب گسترده آن به سطح جهانی می رسد. تعداد کمی از مدیران به طور دقیق از عملکرد کارکنان خود زمانی که در چند تیم درگیر می شوند، آگاهی دارند و حتی کارهایی را که توسط آنها انجام می شود، مدیر نه می بینید و نه متوجه می شود. به طور کلی، بررسی استاندارد عملکرد که هر ساله انجام می شود دیگر ارتباطی با نوع کارهایی که انجام می دهیم ندارد.

نیاز به همکاری بهتر:

 با بررسی شرکت هایی که سیستم خود را تغییر داده اند، این روند مشخص را مشاهده می کنیم: رتبه بندی سیستم های سنتی مانع همکاری می شود و در کسب و کار کاهش توجه به مشتری و چابکی را در پی دارد. رتبه بندی بالا منجر به شان بیشتر، ارتقا و افزایش حقوق می شود- اما شبیه مدرسه نیست که اگر فردی نمره الف کسب کند نشان می دهد که سخت کوشی داشته است. بر اساس منحنی اجباری، مدیری که با تیم سخت کوش ده نفره کار می کند ممکن است اجازه آن را داشته باشد که به یک یا دو نفر از آنها نمره خوب بدهد. در نتیجه، افراد به طور مستقیم برای پاداش با همدیگر رقابت می کنند که این کار به همکاری آنها ضربه می زند. بر اساس یافته های تحقیق، زمانی که مایکروسافت رتبه بندی را حذف کرد، همکاری افراد نیز بسیار بالا رفت.

نیاز به جذب و حفظ افراد با استعداد:

 شرکت  همچنین سیستم رتبه بندی خود را حذف می کنند تا مدیران با کارکنان خود به منظور توسعه آنها بیشتر از یک و یا دوبار صحبت کنند. نسل های جدید به طور خاص اشتیاق زیادی به یادگیری و رشد دارند. از میان 30 شرکتی که بررسی کرده ایم، یافته اصلی نشان می دهد که در شرکت هایی که سیستم رتبه بندی خود را کنار گذاشتند، مدیران به طور چشمگیری در مورد عملکرد بیش تر از حد معمول با اعضای تیم صحبت کردند (سه و یا چهار برابر به جای یک بار در سال). ارتباطات بیشتر به عجین شدن، توسعه افراد و پرداخت برابر کمک می کند، زیرا مدیران بهتر از نحوه کار کردن افراد شناخت بهتری پیدا می کنند.

نیاز به توسعه بهتر افراد:

 با حذف رتبه بندی، یافته های اولیه تحقیق ما نشانگر آن است که این شرکت ها سریع تر افراد خود را توسعه می بخشند. دلیل این اتفاق به خاطر گفت و گوهای زیاد است. زیرا زمانی که هیچ یک از گروه ها در مورد توجیه رتبه بندی آخر سال نگرانی نداشته باشند، صداقت و پذیرش بیشتری از خود نشان می دهند. وقتی شرکت دیلویت فرآیند خود را بررسی کرد، به این نتیجه رسید که کارکنان و مدیران حدود دو میلیون ساعت در سال بر روی ارزیابی عملکرد وقت صرف کرده اند. مسئله این بود که قسمت عمده ای از این زمان به صحبت در مورد رتبه بندی خود افراد سپری شده بود. شرکت هایی که این سیستم را کنار گذاشته اند، نظاره گر آن هستند که صحبت مربوط به توجیه عملکرد به سوی فکر کردن نسبت به توسعه و رشد جهت پیدا کرده است. نتیجه این است که توسعه کارکنان بهتر صورت گرفته و در نتیجه همه برنده رقابت هستند. شرکت هایی که سیستم رتبه بندی و ارزیابی را جایگزین کرده اند، به نظر می رسد که در مورد گذشته نگران و در مورد آینده اشتیاق دارند. کارکنان در این شرکت ها با نشاط تر هستند و میزان عجین شدن شغلی (engagement) و عملکرد نیز بهتر می شود. جای تعجب نیست که دیدگاه انسانی بهترین رویکرد محسوب می شود، نه نگاه عددی به افراد. در حال حاضر شرکت های کمی شجاعت داشته اند و روش ارزیابی خود را تغییر داده و نشان داده اند که زندگی بهتر شده است. تنها زمان به ما می تواند بگوید که این روند واقعا تا چه زمانی ادامه خواهد داشت، اما من واقعا شک دارم که در شروع کار بزرگی قرار داشته باشیم.

منبع: Harvard Business Review