مدیریت دانش چیست؟ (مؤلفه‌ها، مدل‌ها و مثال‌هایی از مدیریت دانش)

 تیم محتوای کاربوم

اغلب شنیده‌های بسیاری از ما در ادارات و سازمان‌ها مربوط به یک سری مشکلات مشترک است. به‌عنوان مثال، مشکلاتی که در بازه‌های زمانی مختلف، به همان شکل تکرار می‌شوند و پس از حل، دوباره چگونگی رفع مشکل فراموش می‌شود و یا این که یک روش منسوخ در سازمان به کار گرفته می شود و همه افراد سازمان از منسوخ بودن آن آگاهند، اما این روش کنار گذاشته نمی شود. چرا دائماً چنین گزاره‌هایی به گوشمان می رسد؟ یک دلیل مهم این است که هنوز در سازمان‌ها مبحث «مدیریت دانش» شناخته نشده است. در این مطلب درباره چیستی مدیریت دانش، خاستگاه و اصول و ابعاد آن صحبت می‌کنیم.

دانش چیست؟

قبل از آشنایی با مفهوم مدیریت دانش خوب است که ابتدا تعریفی از دانش داشته باشیم. گاهی اوقات فکر می‌کنیم معنی یک چیز خیلی بدیهی است، اما اگر از ما سؤال شود، نمی‌توانیم آن را تعریف کنیم و یا تعریف اشتباهی از آن در ذهن داریم. حال از خود بپرسید. می‌توانید دانش را تعریف کنید؟

دانش، به اطلاعات وابسته به یک زمینه، مرتبط با یکدیگر و قابل اجرا گفته می شود. دو واژه به شدت درگیر با دانش، داده و اطلاعات است.

به نظر شما این دو واژه تفاوتی با یکدیگر دارند؟ فارغ از نظر شما، حقیقت این است که تفاوت دارند. داده به اطلاعات خام گفته می‌شود. وقتی که داده‌ها کنار هم قرار می‌گیرند، به یکدیگر مرتبط می‌شوند و نظام پیدا می‌‌کنند و به اطلاعات تبدیل می‌شوند.

به‌عنوان مثال، قیمت یک وسیله یک داده است و سیر تغییرات قیمت آن وسیله در طول یک سال، اطلاعات محسوب می‌شود. در نهایت وقتی که اطلاعات کنار هم قرار می‌گیرند و قابلیت اجرا پیدا می‌کنند، معنای دانش را به خود می گیرند. اکنون با داشتن تعریفی از دانش مدیریت دانش را بهتر درک می‌کنیم.

مدیریت دانش چیست؟

مدیریت دانش یعنی هر آنچه لازم است برای آنکه بیشترین بهره را از سرمایه‌های دانشی به‌دست آوریم؛ و به عبارت دیگر، دانشی که در مسیر هدف سازمان است در مکان و زمان مناسب به کار گرفته شود.

اما دانش سازمانی به کدام دسته از دانش گفته می‌شود؟

تجارب و الگوهای گذشته و برتر، ابتکارات در تصمیم گیری، دیدگاه‌های راهبردی، ارتباطات پروژه‌ها، راهکرد شناسایی الگوها، همگی دانش سازمانی محسوب می‌شوند. در یک تعریف کلی‌تر، دانش سازمانی بر دو نوع است:

  1. دانش آشکار: چیزهایی که احتمال زیاد می‌دانیم و در اسناد، نرم‌افزارها و رویه‌ها، قابل‌دسترس است.
  2. دانش پنهان: دانشی که ذهنی و شخصی است و انتقال و تدریس آن دشوار است.

همچنین، باید به سه بُعد اصلی توجه کنیم که به آنها سه بعد اصلی مدیریت دانش نیز گفته می‌شود:

  1. افراد
  2. فرآیند
  3. تکنولوژی

خاستگاه مدیریت‌دانش

خاستگاه مدیریت دانش

در سال ۱۹۷۹، حسابدار سوئدی، کارل سیوبی که بعدها به‌عنوان یکی از بنیان‌گذاران علم مدیریت دانش معرفی شد، با پرسشی بزرگ روبه‌رو شد. دفاتر حسابداری (ارزش دفتری) یکی از شعبه‌های معروف سازمانی که او در آنجا کار می‌کرد، تنها یک کرون ارزش نشان می‌داد، در حالی که ارزش واقعی سازمان، به مراتب بیش از این‌ها بود. در این هنگام وی متوجه شد که ترازنامه مالی شرکت، تنها ارزش دارائی فیزیکی آن را (که شامل چند میز و ماشین‌تحریر بود) نمایش می‌دهد و ارزش واقعی سازمان به شایستگی کارکنان سازمان و چیزی را که جمع کارمندان سازمان به‌عنوان یک فکر و مغز جمعی تشکیل می‌دادند، وابسته است.

سیوبی و دیگران، این یافته را با نام «دارایی فکری» و «دارایی ناملموس» معرفی کردند و آن را در کنار دارایی‌های ملموس قرار دادند. قبل از اینکه اصطلاح مدیریت دانش ثبت شود در سال ۱۹۹۸ ‏اصطلاحات سرمایه دانش و سرمایه‌های پنهان توسط سیوبی در سوئد پشنهاد شد. به این معنا که اختراعات، عقاید، برنامه‌های رایانه‌ای، حقوق انحصاری و.. جزئی از سرمایه فکری هستند. در آمریکا نیز اصطلاح مدیریت دانش به طور رسمی در فرهنگ واژگان سال ۱۹۸۹ ‏ثبت شد. 

پیش از آغاز جنگ جهانی اول، کشاورزان بزرگ‌ترین گروه کارگری هر کشور بودند؛ ولی پیش از آن نیز لزوم اداره کارخانه‌ها با استفاده از کارگران احساس می‌شد. بنابراین این کارگران صنعتی تا اواخر دهه ۱۹۵۰، بزرگ‌ترین گروه جوامع و سازمان‌های صنعتی را تشکیل می‌دادند. ولی در دهه‌های آخر قرن بیستم، نیروی کار صنعتی افول کرد و این بار، کار بر پایه دانش و دانش‌کاران اهمیت ویژه‌ای یافت. بر اساس یک تقسیم‌بندی مشهور این برهه‌های زمانی را می‌توان به شکل زیر بیان نمود:

اقتصاد کشاورزی

بشر اولیه که در ابتدا با شکار ارتزاق می‌کرد، کشاورزی را کشف نمود و به این ترتیب مرحله اقتصادی جدیدی در آن زمان شکل گرفت؛ پس از آن بود که تولید منابع با کشاورزی و دامپروری آغاز شد. در این مرحله بشر هنوز به دانش چندانی دست نیافته بود و نیازی به مدیریت دانش نداشت و مزیت رقابتی در آن، گسترش مزارع، تعدد دام و طیور و مهارت‌های زراعت بود.

اقتصاد منابع طبیعی

در این دوره، بشر منابع طبیعی را کشف کرد. در این میان نقش مردم علاوه بر تسهیل، تبدیل منابع به کالاهای قابل‌فروش و آوردن آن‌ها به بازار بود. علاوه‌بر آن، گروه‌‌های کوچکی از صنعت‌‌گران ارائه خدمات به مشتریان را آغاز نمودند. بنابراین کم‌‌کم بشر نیاز به دانش را تشخیص داد و اتحادیه‌‌ها و انجمن‌‌هایی از متخصصان شکل گرفت اما در عین حال چندان احساس نیازی به مدیریت دانش شکل نگرفته بود. 

انقلاب صنعتی

در خلال قرون ۱۸ و ۱۹ میلادی، تبدیل منابع طبیعی و محصولات در مقیاس بالا و قابل‌‌فروش به‌شکل فزاینده‌‌ای ساماندهی و مکانیزه شد و مزیت بازار سرمایه‌‌گذاری و به‌کارگیری افراد بیشتر شد. بنابراین برای ارائه محصولات با‌کیفیت و قیمت مناسب، فناوری بالاتری لازم بود. در این دوره دانش، قابل دسترسی و اهمیت آن، روشن شده بود؛ ولی این امر تنها در میان صاحب‌نظران مطرح بود و همچنان صحبتی از مدیریت دانش در میان نبود.

انقلاب محصول

در نیمه اول قرن ۲۰، توجه تولیدکنندگان به موضوع دیگری جلب شد. پس از تولید محصول با تنوع بیشتر و قیمت کمتر، ضرورت ارائه خدمات بهتر برای تولیدکنندگان به‌شکل فزاینده‌‌ای مطرح گردید. در این زمان مزیت رقابتی، ارائه محصولاتی بود که به لحاظ کاربرد و قیمت با بازار تطابق بیشتری داشته باشد. بنابراین نسبت به عصر صنعتی دانش فردی گسترش یافت و توجه به محصول در سازمان‌‌ها بیشتر مطرح شد و در واقع پایه و اساس مدیریت دانش در حال شکل‌گیری بود. 

انقلاب اطلاعات

در نیمه دوم قرن ۲۰، موضوعاتی چون بهینه‌‌سازی، توجه به محصول همراه با مزیت بازار و ارائه محصولات کاربردی‌‌تر با خدمات بهتر مطرح بود. با پدید‌آمدن فناوری اطلاعات جمع‌آوری گسترده‌‌تر اطلاعات و تبادل آن بین شرکت‌‌ها، تأمین‌‌کنندگان و مشتریان بیش از پیش امکان‌‌پذیر شد؛ به‌گونه‌ای که سیستم‌‌های مدیریت جامع و تولید به‌نگام، کنترل‌‌های خودکار و... ظهور کردند. به این ترتیب شکل معاملات تجاری و نقش مردم از کارهای فیزیکی به کارهای کنترلی و مدیریتی تغییر ماهیت داد؛ اما با وجود این، هنوز فعالیت‌‌های کاملا فکری و دانشی از جمله مدیریت دانش جایگاه خود را نیافته بودند.

انقلاب دانش

در یکی ‌دو دهه اخیر دانشمندان اذعان داشته‌‌اند که اساس رقابت در حال تغییر بوده و موفقیت سازمان‌‌ها به سمت میزان تأکید و توجه آنان بر دانش مرتبط است. این مسئله، بسیاری از سازمان‌های پیشرفته را بر آن داشت تا مدیریت دانش را به سازمان خود وارد کرده و آن را به بهترین شکل ممکن مورد استفاده قرار دهند. همچنین تأکید و توجه بیشتر بر منابع انسانی، به‌ویژه در زمینه به اشتراک‌‌گذاری دانش و فرهنگ سازمانی مورد توجه ویژه‌‌ای قرار گرفت.

این مفهوم در اوایل دهه ۱۹۹۰، ‏به‌طور جدی وارد مباحث سازمانی شد که تعدادی از صاحب‌نظران مدیریت در شکل‌گیری مبانی نظری آن نقش مهمی داشتند که در میان آنها افراد مشهوری چون پیتر دراکر (Peter Drucker)، پل استراسمن و پیتر سنگه در آمریکا دیده می‌شوند. دراکر و استراسمن بر اهمیت فزاینده اطلاعات و دانشِ آشکار، به‌عنوان منابع مهم سازمانی، تأکید کردند و پیتر سنگه بر سازمان‌های یادگیرنده به عنوان بُعد فرهنگی مدیریت دانش تمرکز کرد.

شاید بتوان گفت وسیع‌ترین کار تحقیقاتی در این زمینه تا امروز در سال ۱۹۹۹ ‏توسط نانوکا و تاکوچی با نام «چگونه شرکت‌های ژاپنی نوآوری و پویایی را به وجود می‌آورند؟» صورت پذیرفته است. نهایت اینکه این مفهوم به وجود آمده است تا جایگاه خود را با ارائه راه‌حل‌های متنوع و متفاوت در مقابل مفاهیم مدیریت کیفیت جامع و مهندسی مجدد باز نماید.

مؤلفه‌های چارچوب مدیریت دانش

مؤلفه‌های چارچوب مدیریت دانش

در ابتدا باید ببینیم که مؤلفه‌های یک چارچوب مدیریت دانش کدام است. در ابتدایی‌ترین مرحله، شامل مراحل زیر است:

  • شناسایی نیازها؛
  • شناسایی منابع دانش؛
  • کسب، ایجاد یا حذف منابع، فرایندها و محیط‌های مربوط به دانش؛
  • بازیابی، به‌کارگیری و اشتراک‌گذاری دانش؛
  • ذخیره دانش.

باید توجه داشت که هیچ‌یک از این فرایندها مستقل نیستند و همه آن‌ها تحت‌تأثیر عوامل بسیاری قرار دارند. به همین خاطر است که چارچوب‌های مدیریت دانش معمولا از هم بسیار متفاوت است و می‌تواند به روش‌های مختلفی نمایش داده شود.

برای مثال، بعضی از مدل‌ها ترتیبی هستند و هدف آن‌ها فراهم‌کردن نمای کلی بهتر، به قیمت «واقع‌گرایی» است. مدل‌‌های دیگر فرایندهای دارای هم‌پوشانی را نمایش می‌دهد تا آنچه واقعا در سازمان اتفاق می‌افتد را شبیه‌سازی کند. مشکل دسته دوم این است که به‌طور معمول درک آن‌ها کمی سخت‌تر است و برای اینکه مبهم‌تر نشوند فقط می‌توانند اطلاعات محدودی را منتقل کنند. در ادامه مثال‌هایی از هر ۲ این مدل های مدیریت دانش آورده می‌شود.

از آنجا که این مفهوم با رشته‌های دیگر (مثل استراتژی، مدیریت اطلاعات، مدیریت پروژه و غیره) رابطه نزدیکی دارد یا به آن‌ها وابسته است و توسط طیف وسیعی از فرایندها و سیستم‌ها ممکن می‌شود، می‌تواند خیلی پیچیده شود.

برای همین است که چارچوب یکپارچه و کاملی که افراد بتوانند از طریق آن‌ها تمام جنبه‌های مربوط را با جزئیات مناسب درک کنند، وجود ندارد. هر مدل باید تمرکز، مبدأ و محدودیت‌هایش را انتخاب کند.

اساسا چارچوب‌ها و مدل های مدیریت دانش باید به ۳ سؤال پاسخ دهند:

  • چه/ چگونه؟
  • چرا؟
  • چه زمانی؟

«چه/ چگونه» به فرایندهای واقعی مدیریت دانش اشاره دارد.

«چرا» به مشخص‌کردن دلایل استفاده از یک روش یا روش‌های دیگر اشاره دارد.

«چه زمانی» به زمان‌بندی استفاده از یک روش یا روش‌های دیگر اشاره دارد و رابطه نزدیکی با «چرا» دارد.

۲ سؤال آخر معمولا در مدل های استراتژیک‌محور که دید گسترده‌تری دارند، به کار گرفته می‌شود.

«چه/ چگونه» معمولا در مدل های فرایند‌محور که بر درک ابزارهای موجود برای مدیریت تمرکز دارند، استفاده می‌شود. این نوع مدل‌ها عموما رایج‌تر است، به‌خصوص از این جهت که نقش مدیریت دانش قابلیت آن را دارد که بسیار دقیق‌تر از آنچه در ادامه مطلب بیان خواهیم کرد، تعریف شود.

در بخش بعدی به تعدادی از مدل‌ها اشاره می‌کنیم که با جنبه‌هایی که قبل‌تر بحث کردیم، سروکار دارند؛ اما قبل از نتیجه‌گیری، به چارچوب بسیار مفیدی که بوثا و همکارانش (Botha et al) در سال ۲۰۰۸ با عنوان «طبقه‌های گسترده مدیریت دانش» مطرح کرده‌اند، اشاره می‌کنیم.

طبقه‌های گسترده مدیریت دانش
آنچه نمی‌دانید اکتشاف دانش کاوش، تحقیق، ایجاد
آنچه می‌دانید مخزن دانش (پایگاه دانش) اشتراک و انتقال دانش
  دانشی که دارید دانشی که ندارید

اینجا می‌توانید نقش مدل های مدیریت دانش را از چشم‌انداز وسیع‌تری ببینید که علاوه بر ارزیابی، اشتراک دانش و ایجاد دانش جدید را نیز در بر می‌گیرد. این دسته‌ها دید جامع‌تری را از مؤلفه‌های چارچوب‌هایی که بر سؤال «چه/ چگونه» متمرکز هستند، فراهم می‌کند.

مدل‌های مدیریت دانش

در این بخش به ۳ مدل اشاره می‌شود که ۳ رویکرد بسیار متفاوت دارند.

۱. چارچوب بووکویتز و ویلیامز (Bukowitz and Williams) (۱۹۹۹)

چارچوب فرایند مدیریت دانش بووکویتز و ویلیامز

این مدل مدیریت دانش فرایندی را تصویر می‌کند که استراتژی مدیریت را برای ساختن، واگذاری و ارتقای دارایی‌های دانش تعریف می‌کند. این مدل، مدلی است که بر جنبه‌های «چرا» و «چه‌ زمانی» تأکید دارد.

نقطه قوت این مدل در تمرکز استراتژیک آن است که اساسا اطلاعات بیشتری از زمینه مربوط را فراهم می‌آورد و دید بازتری از وضعیت را ارائه می‌دهد؛ همچنین ایده اضافه‌کردن «واگذاری» به این مدل جالب توجه است، زیرا اکثرا از آن غفلت می‌شود.

اقدامات مبتکرانه مدیریت دانش نتایج واکنش به تغییرات و نیازهای استراتژیک و تاکتیکی است. این مدل دید عالی از استراتژی فراهم می‌کند، اما بینش و اطلاعات عمیق‌تری درباره اینکه چه اقداماتی مناسب یک موقعیت مشخص است، ارائه نمی‌دهد.

۲. ماتریس گمبل و بلک‌ول (Gamble and Blackwell) (۲۰۰۱)

ماتریس مدیریت دانش گمبل و بلک‌ول

این مدل مدیریت دانش، چارچوب نظری کلی و رهنمودهای مشخصی را برای اجرای آن ارائه می‌دهد.

مدیریت در ابتدا باید منابع دانش را مکان‌یابی کند؛ سپس برای برآورد نقاط قوت و ضعف سازمان و تعیین تناسب و قابلیت استفاده‌ مجدد از آن، باید این دانش را سازماندهی کند. قدم بعدی همگانی‌کردن است که در آن از تکنیک‌های مختلفی استفاده می‌شود تا دانش با هر فردی در سازمان، که به آن نیاز دارد، به اشتراک گذاشته شود (اشتراک و اشاعه)؛ در نهایت، دانش از طریق «استفاده» درونی‌سازی می‌شود.

مشابه همه مدل های ترتیبی، لازم نیست همه مراحل به‌طور دقیق طی شود، اما این مراحل دیدی عالی از نقش مدیر دانش فراهم می‌کند.

با این حال، یکی از محدودیت‌های این مدل «تمرکز» آن است. اول اینکه نقش استراتژیک کلی، که توسط باکوویتز و ویلیامز مطرح شد، در آن آورده نشده است؛ دوم اینکه در این مدل، نقش مدیریت دانش به اشتراک دانش محدود است و فرایندهای اکتساب/ایجاد و واگذاری دانش را در نظر نگرفته است.

تمرکز بر اشتراک و بازیابی دانش موجود، رویکرد مشروعی است، اما دامنه تعریف مدیریت دانش مطرح‌شده در این مطلب را پوشش نمی‌دهد.

۳. مدل بوثا و همکاران (۲۰۰۸)

مدل فرایند مدیریت دانش بوثا و همکاران

این مدل تلاش می‌کند تا دید واقعی‌تری از فرایند مدیریت دانش را ارائه‌ دهد. این ۳ دسته گسترده با هم تداخل و تعامل دارند، مانند مدل گمبل و بلک‌ول؛ در این مدل نیز تمرکز بر اقدامات مبتکرانه مدیریتی است. در این مدل نیز تمرکز استراتژیک («چه‌زمانی» و «چرا» در برابر «چه») حذف شده است. لازم است ذکر کنیم که این مدل ایجاد دانش جدید را به‌عنوان نوعی اقدام خاص مدیریتی، لحاظ کرده است.

این مدل همچنین نشان می‌دهد که کدام‌یک از این ۳ دسته، مردم‌محور است و کدام‌یک بر تکنولوژی بیشتر متمرکز است. اینکه اشتراک دانش باید عمدتا بر تکنولوژی متمرکز باشد، جای گفت‌وگو دارد و در بخش‌های بعدی بیشتر به آن پرداخته خواهد شد؛ اما، خوب یا بد، سازمان‌ها این‌گونه به مسئله نگاه می‌کنند.

برای مثال، به‌جای آنکه به‌عنوان نوعی چالش سازمانی و اجتماعی به آن نگاه کنند، به‌عنوان نوعی چالش فناوری می‌نگرند.

تا اینجا ۳ مدل را بررسی کردیم که هریک نسبت به مدیریت دانش رویکرد متفاوتی دارند. جنبه مهم دیگری وجود دارد که این مدل‌ها به‌طور مستقیم به آن نپرداخته‌اند. اکنون به ارزیابی اثراتی اشاره می‌کنیم که به مدیریت اجازه می‌دهد تا دریابد که اقدامات انجام‌شده نتایج مطلوب را به دنبال داشته است یا خیر. این موضوع به مدیریت داده و مدیریت اطلاعات وابسته است، اما برای اقدامات آینده اهمیت فراوانی دارد.

بر اساس این مدل‌ها و همچنین مباحث مطرح‌شده تا به اینجا، در ادامه مدل جامع و یکپارچه‌ای را ارائه می‌کنیم.

مدل جامع مدیریت دانش

مدل جامع مدیریت دانش

مدل‌های جامعی که ارائه می‌کنیم، ابعاد اصلی موضوعات مطرح‌شده در ادامه‌ی مطلب را با مدلی که بر دیدگاه استراتژیک تمرکز دارد، ترکیب کرده است.

این مدل فرایند و استراتژی را مرتبط می‌سازد و اقدامات مبتکرانه مشخصی را در مراحل مختلف پیشنهاد می‌دهد؛ همچنین این مدل ارتباط بین اطلاعات و سیستم‌های مدیریت اطلاعات را با مدیریت دانش ترسیم می‌کند.

این مدل عناصر مطرح‌شده توسط بووکویتز و ویلیامز، گمبل و بلک‌ول، بوثا و همکاران، و نوناکا و تاکشی (Nonaka & Takeuchi) بهره می‌گیرد؛ همچنین مفهوم حافظه‌ سازمانی را، همان طور که قبلا تعریف شد، در بر می‌گیرد.

عناصر خاکستری تیره نشان‌دهنده‌ اقدامات، جعبه‌های زرد‌رنگ نشان‌دهنده‌ استراتژی شرکت، و جعبه‌های آبی نمایش‌دهنده‌ سیستم‌ها و مخازن داده و اطلاعات است. این فرایند از ملاحظات تاکتیکی و استراتژیکی آغاز می‌شود و روشن می‌کند که چگونه استراتژی مدیریت دانش شانه‌به‌شانه استراتژی شرکت حرکت می‌کند.

عناصر غیربرجسته در بیضی خاکستری نشان‌دهنده‌ فرایندهای مرتبط با دانش است که در سازمان جریان دارد و مدیریت از طریق اقدامات مبتکرانه بر آنها تأثیر می‌گذارد یا آن‌ها را ارتقا می‌دهد.

  • شناسایی و کشف: جست‌وجوی دانش موجود و دانش پنهان در داده‌ها و اطلاعات؛
  • سازماندهی و ارزیابی: سازماندهی و ارزیابی سرمایه‌های دانش، دانش طبقه‌بندی‌شده و ارزیابی‌شده است و دسترسی به آن (با فراهم‌کردن نقشه و غیره) آسان‌تر شده است.

اقدامات مدیریت‌دانش

اقدامات تاکتیکی

۱. اقدام استفاده مجدد

اگر شرکت بتواند از دانش موجود برای مدیریت فرصت یا تهدید تاکتیکی استفاده کند، نقش مدیریت دانش شناسایی این دانش و ممکن‌کردن استفاده از آن خواهد بود؛ یعنی اگر افراد یا گروه‌های مختلف نیازمند این دانش باشد، این مفهوم مسئولِ در‌دسترس قرار‌دادن آن برای گروه‌های مختلف است.

بنابراین، استفاده‌ مجدد از دانش، ۲ نکته قبلی درباره‌ شناسایی و سازماندهی را با جنبه‌ جدید، یعنی اشتراک دانش، ترکیب می‌کند.

۲. اقدام ایجاد و اکتساب

برای اجرای درست مدیریت دانش اگر منابع درست دانش وجود نداشته نباشد، ممکن است شرکت با فرض اینکه فرایندها و سیستم‌های مناسب پشتیبان این موضوع است، آن‌ها را ایجاد یا کسب کند.

برای مثال، اگر شرکت ارتباطات خوبی داشته باشد، می‌تواند دانش مد‌نظر خود را از طریق شریکانش به دست آورد. ایجاد دانش به محیط داخلی مناسبی وابسته است که امکان ترکیب و تبدیل سرمایه‌های دانش را فراهم کند.

۳. شکست در عمل

این مورد یک اقدام مدیریت دانش نیست، اما پیامدهایی را به دنبال دارد. در صورتی که شرکت در اقدام‌کردن شکست بخورد، هنوز درسی برای یادگیری وجود دارد. مدیریت باید بررسی کند که این موضوع باید در آینده پیگیری شود یا خیر. این تصمیم دوباره به حلقه برمی‌گردد و تصمیمات استراتژیک آینده را تحت‌تأثیر قرار می‌دهد.

اقدامات استراتژیک

۱. سرمایه‌گذاری

پشتیبانی یا اجرا. در این بخش به ساختارها، فرهنگ، حفظ دانش، شایستگی‌ها، شبکه‌های خارجی و سیستم‌هایی اشاره می‌شود که اقدامات مدیریت دانش ذکر‌شده را در بلند‌مدت هدایت می‌کند، بر آن‌ها تأثیر می‌گذارد یا آن‌ها را ممکن می‌کند.

برای مثال، ممکن است اقدامات استراتژیک شامل ایجاد فرهنگ اشتراک دانش، تجدید ساختار شرکت، برقراری مشارکت پر‌منفعت یا به‌کارگیری یک سیستم فناوری اطلاعات جدید باشد.

اگر محیط، سیستم و سایر موارد مناسب باشد، مدیریت باید از پشتیبانی مداوم آن‌ها اطمینان حاصل کند. توجه به این نکته مهم است که برخی از این موارد فقط در مدیریت دانش کاربرد ندارد، بلکه به‌خودی خود، حیطه‌های پژوهشی است. هرچند که ما فقط علاقه‌مند هستیم به اینکه چگونه این اقدامات گسترده استراتژیک، تمرکز و مسیر را در بلندمدت شکل می‌دهد.

۲. واگذاری

هنگامی که سرمایه‌های دانش منسوخ و قدیمی می‌شود، باید حذف شود. مدیریت دانش مسئول حفظ سرمایه‌های دانش مرتبط است. تفاوت بین اقدامات تاکتیکی و استراتژیکی نباید مطلق انگاشته شود و در واقعیت، پروژه‌ها و اقدامات اغلب اهداف در‌هم‌آمیخته‌ای دارند.

بهتر است مدل جامع را یک حلقه (لوپ) پیوسته در نظر بگیریم که هر بار دانش و اطلاعات جدید یا اصلاحی به حافظه‌ سازمانی و مخازن اطلاعات آن تزریق می‌شود؛ در نتیجه، تمامی فرایندها توسط سیستم‌های اطلاعاتی پشتیبانی می‌شود.

این سیستم‌ها در ردیابی پیشرفت و تزریق آن اطلاعات به سیستم نقشی حیاتی دارند. از این طریق، هر بار که مدل جامع اجرا می‌شود، در مقایسه با قبل، بر اساس اطلاعات، درک، دانش و شرایط متفاوتی اجرا خواهد شد. مثل تمام مدل های مدیریت‌دانش ترتیبی، همه آنها باید به‌طور تقریبی در نظر گرفته شوند.

اگرچه این مدل، مدل «جامع» نام‌گذاری شده است، اما مدلی همه‌جانبه نیست. از آنجا که مدیریت دانش حیطه گسترده‌ای است، افزودن عناصر به آن را می‌توان تا جایی ادامه داد که مدل آن‌قدر پیچیده شود که هیچ معنایی نداشته باشد.

ارکان مدیریت دانش

اصول مدیریت دانش

امروزه سازمان‌ها بیش از هر زمان دیگری متوجه شده‌اند که موفقیت آنها به میزان دانششان وابسته است؛ اما چطور باید دانش را مدیریت کرد؟ آیا می‌دانید اهداف مدیریت دانش چیست؟

توماس آلوا ادیسون (Thomas Alva Edison)، گفته است: «ما حتی ۱ میلیونیوم از ۱٪ هر چیزی را هم نمی‌دانیم». او احتمالا مشاهدات پروفسور داونپورت (Davenport) را، مبنی بر اینکه ارزشمندترین دارایی شرکت‌ها، دانش کارمندانشان است، قبول نداشته است. امروزه سازمان‌ها بیش از هر زمان دیگری متوجه شده‌اند که موفقیتشان به میزان دانششان وابسته است؛ اما چطور باید دانش را مدیریت کرد؟

پروفسور داونپورت (Davenport)، با بیان ۱۰ اصل مدیریت دانش، چارچوبی را به وجود آورده است که مدیران ارشد شرکت‌ها برای مدیریت رویکرد خود نسبت به دانش، می‌توانند از آنها استفاده کنند؛ او همچنین از یک مطالعه موردی روی شرکت هیولت پاکارد (Hewlett-Packard) استفاده کرده است، تا نشان دهد که این مفهوم حتی بدون یک سری دستورالعمل‌های از بالا به پایین، می‌تواند به‌سرعت در سراسر هر شرکتی گسترش یابد.

سیستم‌هایی مانند World Wide Web و Lotus Notes برای ضبط و توزیع دانش، فرصت‌های خوبی را به مدیران ارائه می‌دهند؛ به عنوان مثال، سازمان فرایندهای محصول (P.P.O.) هیولت پاکارد، یک گروه تشکیل داده و در حال توسعه یک سیستم مدیریت دانش مبتنی بر وب، به نام «پیوندهای دانش» است. این گروه در نظر دارد تا انواع خدمات را با برنامه‌های کاربردی، نه‌تنها برای بخش (P.P.O.)، بلکه برای کل مجموعه هیولت پاکارد، توسعه دهد.

پروفسور داونپورت هشدار می‌دهد که مدیریت دانش در سازمان‌ها به مشکلات و مسائل جدید و حتی مقاومت به‌وسیله آنچه که او «جهت‌گیری ضدروشنفکری» در ایالات متحده می‌خواند، منجر خواهد شد؛ اما او اشاره می‌کند که منابع طبیعی، آزاد و نیروی کار، ارزان تمام شده‌اند و آخرین منبع باقی‌مانده از مزایای تجاری، دانش افراد در سازمان‌ها است.

بسیاری از شرکت‌ها به‌تازگی این مسئله را درک کرده‌اند که دانش کارمندانشان باارزش‌ترین دارایی آنها محسوب می‌شود؛ با وجود این، افراد کمی وجود دارند که مدیریت دانش را در مقیاس گسترده، به‌واقع شروع کرده باشند؛ بدین ترتیب آنها تاکنون به‌صورت فلسفی یا فنی به این موضوع پرداخته‌اند و فقط کمی درمورد اینکه چگونه می‌شود از دانش به‌طرز مؤثرتری در فعالیت‌های روزانه استفاده کرد، بحث کرده‌اند.

امروزه، اولین درخواست کسب‌وکارها، تهیه چارچوبی است که شرکت از آن برای مدیریت رویکرد خود به دانش استفاده کند. بر پایه این چارچوب، می‌توان رویکردها و برنامه‌های جزئی‌تری را به جریان انداخت.

با اینکه اکنون در مراحل اولیه هستیم، به‌اندازه کافی تجربیاتی به دست‌ آمده‌اند که بتوانیم بر اساس آنها برخی از قوانین اساسی را ارائه دهیم. آنچه در ادامه می‌آید ۱۰ اصل مدیریت دانش، همراه با مصداقی از کاربردهای آنها در دنیای واقعی است.

۱. گران است، اما ناآگاهی نیز پرهزینه است

دانش، دارایی محسوب می‌شود، اما مدیریت مؤثر آن به سرمایه‌گذاری دارایی‌های دیگری به نام پول و نیروی کار، نیازمند است. لازم است کارمندان برای روش‌های کسب، محافظت و طبقه‌بندی دانش، آموزش ببینند و آنها برای این کار به ابزارهای سخت‌افزاری و نرم‌افزاری مناسب نیاز دارند.

در حالی که شرکت‌های معدودی هزینه مدیریت دانش را محاسبه کرده‌اند، تا حدودی به‌طور کمّی تخمین‌هایی زده شده‌ است. رابرت باکمن (Robert Buckman) از آزمایشگاه‌های باکمن، تخمین می‌زند که شرکت او ۳.۵٪ از درآمدش را برای این موضوع هزینه می‌کند. شرکت مک کینزی و شرکا (McKinsey & Company) از مدت‌ها پیش هدف‌گذاری کرده است که ۱۰٪ از درآمد خود را صرف توسعه و مدیریت سرمایه فکری کند.

اما با اینکه مدیریت دانش گران است، واضح است که در مقابل، مدیریت‌نکردن دانش حتی گران‌تر نیز هست. هزینه ناآگاهی و نادانی چقدر است؟ برای یک سازمان، هزینه فراموش‌کردن آنچه که کارمندان کلیدی می‌دانند، هزینه اینکه کارکنان در پاسخ‌گویی سریع به مشتری توانمند نباشند یا اصلا پاسخی نداشته باشند، هزینه اینکه تصمیمات ضعیفی را بر اساس اطلاعات اشتباه بگیرند، چقدر است؟

دقیقا همان طور که سازمان‌هایی که به کیفیت اهمیت می‌دهند، هزینه ناشی از محصولات و خدمات بی‌کیفیت را دریافته‌اند، شرکت‌هایی که سعی دارند ارزش دانش را ارزیابی کنند، می‌تواند تلاش کنند تا هزینه‌های ناشی از ناآگاهی خود را برآورد کنند. البته چنین ارزیابی‌ای می‌تواند به مشکلات سیاسی درون سازمان منجر شود، اما این موضوع در حیطه اصل دیگری است.

۲. مدیریت دانش به‌طور کارآمد، به راه‌حل‌هایی ترکیبی نیاز دارد که شامل افراد و فناوری می‌شوند

به‌تازگی مقاله‌ای در ژورنال هفته تجارت (Business Week) اعلام کرده است: «کامپیوترهایی كه می‌توانند فکر ‌كنند، تقریبا ساخته شده‌اند» و اضافه کرد که: «هدف نهایی هوش مصنوعی، استدلال شبیه انسان، اکنون در دسترس است». چنین پیش‌بینی‌ای ممکن است احساس دژاوو (dejà vu) را در مدیران و متخصصانی ایجاد کند که از دهه ۱۹۵۰ درمورد دانش ماشینی، مطالبی شنیده‌اند؛ اما واقعیت این است که شرکت‌هایی که به مدیریت مؤثر دانش تمایل دارند، هنوز به نیروی انسانی نیاز بسیاری دارند.

ما نیاز داریم که محیطی ترکیبی بسازیم که در آن از انسان‌ها و ماشین‌ها‌ با هم استفاده کنیم.

انسان‌ها ممکن است گران‌ و بدقلق‌ باشند، اما در مهارت‌های علمی به‌طور کامل خوب و خاص هستند. هنگامی که ما به‌دنبال درک دانش، تفسیر آن در زمینه‌ای گسترده‌تر، ترکیب آن با انواع دیگر اطلاعات یا ساخت اشکال مختلف بدون ساختار دانش هستیم، انسان‌ها ابزاری پیشنهادی به شمار می‌آیند.

از طرف دیگر، کامپیوترها و سیستم‌های ارتباطی در زمینه‌های ضبط، تبدیل و توزیعِ بسیار سازمان‌یافته دانش که به‌سرعت تغییر می‌کند، خوب هستند. آنها در اجرای این وظایف روی ابزارهای نوشتاری و تصویری، به‌شکل روزافزونی مفید هستند؛ اما همچنان این مسئله باقی است که بیشتر مردم وقتی تصویری می‌خواهند غنی از آنچه که در یک حوزه خاص علمی اتفاق می‌افتد، به سراغ کامپیوترها نمی‌روند.

برای وجود هم‌زمان این مهارت‌ها، باید محیط‌هایی ترکیبی برای مدیریت دانش احداث کنیم که بتوانیم در آنها از انسان‌ها و ماشین‌ها به‌صورت مکمل استفاده کنیم. همان طور که تولید‌کنندگان پیشرفته متوجه شده‌اند که لزوما کارخانه‌های فول‌اتومات (با حضور نیروی انسانی بسیار اندک) پربازده‌تر یا منعطف‌تر نیستند، واضح است كه كارخانه‌هایی که بر پایه دانش بنا شده‌اند، نه‌تنها باید بیت‌ها و بایت‌های کامپیوتری را ارائه دهند، بلکه باید افرادی را داشته باشند که بتوانند با آنها صحبت کنند.

به‌عنوان مثال در مدیریت دانش، معقول است که تدوین بانک‌های اطلاعاتی کامپیوتری مربوط به دانش سازمانی، «ارجاع‌دهنده به افراد» را شامل شود. این همان کاری است که شرکت الکترونیکی G.M. Hughes انجام داد؛ یعنی گرفتن بهترین روش‌های نوسازیِ بهترین فرایند در یک پایگاه داده که ترکیبی از دانش انسانی و کامپیوتری است. هر ورودی به یک ویرایشگر، ارسال شده بود که آن را برای سودمندی و ارتباط نمایش می‌داد. ورودی‌هایی که فقط برای این ثبت شده‌اند تا توجه خواننده را جلب کنند و نام و شماره تلفن شخصی را که می‌تواند آن را با جزئیات توصیف کند، شامل می‌شوند. استفاده از بانک‌های اطلاعاتی، راهکاری ‌قوی و روبه‌رشد محسوب می‌شود.

برای مثال، هنگام گردآوری پایگاه داده کامپیوتری دانش سازمانی، معقول آن است که «اشاره‌گرها به افراد» در بر گرفته شوند. این همان کاری است که شرکت جی. ام. هیوز الکترونیکس (G. M. Hughes Electronics Corporation) انجام داد؛ یعنی ثبت بهترین روش‌های باز مهندسی فرایند در یک پایگاه داده که دانش بشری و کامپیوتری را با هم ترکیب می‌کرد. هر ورودی به یک ویرایشگر سپرده می‌شد که سودمندی و مرتبط‌بودن آن را بررسی می‌کرد. ورودی‌ها فقط به‌اندازه‌ای ثبت می‌شد که کاربردی باشند و خواننده را پس نزنند؛ همچنین نام و شماره تلفن فردی را که می‌توانست آن را به‌تفصیل توضیح دهد، در بر داشت. امروزه، استفاده از پایگاه داده، روندی رو‌به‌رشدی را در پیش دارد.

۳. موضوعی بسیار سیاسی است

این موضوع بر کسی پوشیده نیست که «دانش قدرت است»، بنابراین کسی نباید از این مسئله که مدیریت دانش موضوعی بسیار سیاسی است، متعجب شود. اگر دانش همراه قدرت، پول و موفقیت باشد، پس با لابی، دسیسه و معاملات پشت پرده نیز همراه است. اگر سیاست هیچ نقشی در مقدمات این مفهوم نداشته باشد، شرط بی‌خطر برای سازمان این است که مطمئن شود که هیچ‌چیز باارزشی در میان نیست.

سیاست دانش برای مدیریت مؤثر آن، به چه معنا است؟ برخی از مدیران استدلال می‌کنند که «سیاست فقط جلوی مسیر را می‌گیرد»، اما مدیران کاردان، ارزش سیاست  را تصدیق، استفاده از آن را تقویت و از طرف دانش، اعمال نفوذ می‌کنند. آنها بین کسانی که دانش دارند و کسانی که از آن استفاده می‌کنند، ارتباط موثر ایجاد می‌کنند. به‌عنوان پیشگامان اولیه رویکردهای مدیریت دانش، آنها رهبران فکری تأثیرگذاری را پرورش می‌دهند و در بالاترین سطح تلاش خواهند کرد که حاکمیت دانش را شکل دهند تا بتوانند بهتر از آن در سازمان استفاده کنند.

۴. مدیریت دانش، به مدیران دانش نیاز دارد

مدیریت دانش به مدیران دانش نیاز دارد

منابع کلیدی تجارت، مانند کار و سرمایه، دارای عملگرهای اساسی سازمانی هستند که به مدیریت آنها اختصاص یافته است. تا زمانی که برخی از گروه‌های شرکت، مسئولیت شفافی درمورد مدیریت دانش نداشته باشند، این کار به‌درستی انجام نمی‌شود. از جمله کارهایی که ممکن است چنین گروهی انجام دهند، جمع‌آوری و طبقه‌بندی دانش، ایجاد زیرساخت فناوری دانش‌محور و نظارت بر استفاده از دانش است.

هدف باید تسهیل در ایجاد، توزیع و استفاده از دانش توسط دیگران باشد.

شرکت‌های خدماتی حرفه‌ای متعددی هستند که از مدت‌ها قبل، نقش مدیریت دانش را در چارت سازمانی خود دارند. شرکت‌های بوز-الن و همیلتون (Booz-Allen & Hamilton)، مک‌کینزی (McKinsey)، مشاوران اندرسن (Andersen Consulting)، ارنست اند یانگ (Ernst & Young)، پرایس واترهاوس (Price Waterhouse) و ای-تی کرنی (A.T. Kearney)، همگی در زمینه دانش در سازمان، کارشناسان ارشدی دارند. آزمایشگاه‌های باکمن، سازمان سیستم‌های اطلاعاتی خود را به سمتی برده‌اند که آن را به مرکز مدیریت دانش تبدیل کنند و اکنون این گروه، به‌عنوان دپارتمان انتقال دانش شناخته شده‌اند. شرکت هیولت پاکارد نیز یک گروه مدیریت دانش را در سازمان محصولات و فرایندهای شرکتی خود و گروه دیگری را در بخش بازاریابی سیستم‌های کامپیوتری خود به وجود آورده است.

عملکرد مقام مدیریت دانش می‌تواند در صورت جمع‌آوری و کنترل همه دانش‌ موجود در سازمان، موجب نارضایتی و نگرانی شود. هدف باید فقط تسهیل در ایجاد، توزیع و استفاده از دانش توسط دیگران باشد؛ به‌علاوه، مدیران دانش نباید با کلمات یا رفتارشان تلاش کنند تا این تصور را در سایرین به وجود آورند که آنها دانش بیشتری نسبت به سایر افراد دارند. در حقیقت، یک مدیر دانش در هیولت پاکارد استدلال می‌کند که مهم‌ترین ویژگی برای صلاحیت در چنین نقشی «خودخواه‌نبودن» است.

۵. از نقش‌ها بیشتر سود می‌برد تا مدل‌ها، از بازارها بیشتر نفع می‌برد تا از سلسله‌مراتب‌ها

هنگام مدیریت دانش، این موضوع وسوسه‌انگیز است که معماری یا مدلی‌ را به‌صورت سلسله‌مراتب، شبیه به دائرةالمعارف بریتانیکا (Encyclopedia Britannica's Propaedia) تهیه کنیم که اساس آن بر گردآوری و طبقه‌بندی باشد؛ اما بهتر است که بیشتر سازمان‌ها اجازه دهند تا بازار دانش، کار کند و تنها دانش‌هایی را تهیه و ترسیم کنند که به نظر می‌رسد مصرف‌کنندگان، طالب آنها هستند. پراکندگی دانش که در یک نقشه توضیح داده شده، ممکن است غیرمنطقی باشد، اما برای کاربر مفیدتر است نسبت به مدل دانش فرضی‌ای که فقط توسط سازندگان آن درک‌شدنی است و به‌ندرت به‌طور کامل اجرا می‌شود. ترسیم نقشه از دانش سازمانی، فعالیت واحدی است که احتمالا دسترسی بهتری به همراه خواهد داشت.

کسانی که در این موضوع متخصص هستند می‌توانند از تجربه مدیران داده یاد بگیرند، که مدل‌های پیچیده آنها درمورد نحوه ساخت داده‌ها در آینده به‌ندرت فهمیده خواهد شد. در گذشته شرکت‌ها به‌ندرت نقشه‌های داده‌ها را تهیه می‌کردند، بنابراین آنها‌ برای مکان اطلاعات موجود در زمان حاضر، هیچ راهنمایی ندارند.

اجازه‌ کار بازار، به این معنی است که مدیرانی که مسئولیت مدیریت دانش دارند سعی می‌کنند تا دانش را در حد امکان جذاب و در دسترس قرار دهند، سپس مشاهده می‌کنند که دانش با استفاده از چه اصطلاحات خاصی درخواست می‌شود؛ به عنوان مثال، شرکت تل‌تک (Teltech)، شرکتی است در مینیاپولیس که شبکه دانش کارشناسان خارجی را مدیریت می‌کند؛ در این شرکت بعید است که مشتریانی که برای مراجعه درخواست می‌کنند، همیشه از همان اصطلاحاتی که متخصصان در توصیف کار خود استفاده می‌کنند، بهره ببرند. عملکرد اتصال مشتری به تخصص موجود، توسط سیستم جست‌وجو و بازیابی آنلاین تل‌تک انجام می‌شود. این سیستم با نام «حوزه دانش» (Knowledgescope) شناخته می‌شود و در واقع به‌عنوان نقشه یا اصطلاح‌نامه‌ای با بیش از ۳۰۰۰۰ اصطلاح فنی محسوب می‌شود. این سیستم توسط چندین مهندس دانش، به‌طور تمام‌وقت نگهداری می‌شود که ضمن حذف موارد قدیمی منسوخ، در ماه ۵۰۰‌ تا ۱۲۰۰ مفهوم جدید را به بانک اطلاعاتی اضافه می‌کنند.

هر اصطلاح فنی‌ای دارای کاربردی ترجیحی و چندین مترادف احتمالی است. هدف تل‌تک، داشتن اصطلاحاتی در بانک اطلاعاتی است که مشتریان از آنها استفاده می‌کنند؛ بنابراین، هر روز مهندسان دانش، لیستی را دریافت می‌کنند که اصطلاحات جست‌وجو‌شده در بانک اطلاعاتی را توسط تحلیلگران دانش تل‌تک یا مشتریانی که مستقیم به پایگاه داده دسترسی دارند، شامل می‌شود. بسیاری از جست‌وجوهای ناموفق، عبارات غلطی هستند، اما خطاهای معتبر به بانک اطلاعات اضافه می‌شوند.

تا همین اواخر، رویکرد تل‌تک برای ساخت دانش، به‌صورت سلسله‌مراتبی بوده است، نه مبتنی بر اصطلاح‌نامه. بانک اطلاعاتی قبلی آن، با عنوان «درخت تک» (Tech Tree) نامیده می‌شد و دارای چندین شاخه دانش کلیدی از جمله علمی/ فنی، پزشکی و شیمیایی بود. با این حال، هم مشتریان و هم تحلیلگران دانش، جست‌وجو را از طریق «درخت تک» دشوار دانستند و اصطلاحات جدید معمولا به مکان‌های نامناسب اضافه می‌شدند.

تل‌تک دریافته است که رویکرد اصطلاح‌نامه، بسیار رضایت‌بخش‌تر است. این سیستم به‌جای مدل‌کردن جهان دانش، آن را ترسیم کرده است.

۶. اغلب اشتراک و استفاده از دانش، اقداماتی غیرطبیعی به حساب می‌آیند

اگر دانش من منبع باارزشی است، چرا باید آن را به اشتراک بگذارم؟ اگر کار من خلق دانش است، چرا باید با استفاده از علم شما به‌جای دانسته‌های خودم، شغلم را در معرض خطر قرار دهم؟

گاهی اوقات هنگامی که دانش به اشتراک گذاشته نمی‌شود یا استفاده نمی‌شود، تعجب می‌کنیم، اما بهتر است بدانیم که گرایش طبیعی این است که دانشمان را برای خودمان نگه داریم و به دانسته‌های دیگران با شک و تردید نگاه کنیم. وارد‌کردن دانشمان به یک سیستم و جست‌وجوی دانسته‌های دیگران، نه‌تنها تهدیدآمیز نیست، بلکه به تلاش زیادی نیز نیاز دارد؛ بنابراین باید برای انجام چنین کارهایی، بسیار باانگیزه باشیم.

اگر مدیران با مسئولیت مدیریت دانش این عقیده را داشتند، نصب Lotus Notes به زمینه گسترده اشتراک‌گذاری دانش، منجر نمی‌شد و دردسترس‌قراردادن اطلاعات، استفاده از آن را به همراه نداشت. باید درک کنیم که تشویق به استفاده از دانش و به‌اشتراک‌گذاشتن آن، باید از طریق تکنیک‌های پرسابقه و ریشه‌دار، ارزیابی عملکرد، جبران خسارت و مثال‌ها انجام شود.

برخی از شرکت‌ها در حال استفاده از این تکنیک‌ها هستند. شرکت توسعه Lotus که اکنون دارای بخش I.B.M است، ۲۵٪ از کل ارزیابی عملکرد کارکنان بخش پشتیبانی مشتری خود را به «اشتراک دانش» اختصاص می‌دهد. آزمایشگاه‌های باکمن با داشتن کنفرانس سالانه‌ای در یک تفرجگاه، ۱۰۰ مورد از به‌اشتراک‌گذارندگان دانش برتر را معرفی می‌کند. شرکت ABB ASEA Brown Boveri Ltd، مجمع دوملیتی از سوئیس و سوئد، مدیران را نه‌تنها درمورد نتایج تصمیماتشان، بلکه درباره دانش و اطلاعات به‌کاررفته در فرایند تصمیم‌گیری ارزیابی می‌کند.

۷. داشتن اهداف مدیریت دانش به‌معنای بهبود فرایندهای کاری دانش است

پرداختن و بهبود اهداف عمومی مهم است، اما دانش از طریق چند فرایند کاری خاص تولید، استفاده و به اشتراک گذاشته می‌شود. در حالی که جزئیات با توجه به شرکت و صنعت متفاوت است که این، تحقیقات بازار و طراحی و توسعه محصول و حتی فرایندهای معامله‌ای بیشتری را مانند پیکربندی سفارش و قیمت‌گذاری شامل می‌شود. اگر قرار باشد که پیشرفت‌هایی واقعی دراهداف مدیریت دانش حاصل شوند، باید در فرایندهای کلیدی کسب‌وکار دستاوردهایی حاصل شود. به فرایندهای کاری علمی، فقط در ابتکارات بهبود فرایند، آن هم به‌ندرت توجه می‌شود.

فرایندها به‌سمت ایجاد (تحقیق)، بسته‌بندی (انتشار) و اعمال (توسعه سیستم) دانش می‌روند. به‌طور کلی مؤثرترین رویکردهای پیشرفت با یک بازنگری کلی مهندسی درباره فرایندها و یک طراحی نوآورانه توسط کارکنان دارای آزادی عمل، رخ می‌دهد. خلق کار دانشی خلاقانه، به مداخله‌های کمتر و فرایندهای اعمال دانش بیشتری نیاز دارد. با این حال، نظرسنجی از شرکت‌ها درمورد بازنگری‌های مهندسی، این نکته را تأیید کرده است که هر نوع فرایند کار دانشی، فقط در ابتکارات بهبود فرایند، آن هم به‌ندرت بررسی می‌شود.

۸. دستیابی به دانش، فقط نقطه آغاز است

دستیابی به دانش، فقط نقطه آغاز است - مدیریت دانش

اگر دستیابی ساده به دانش کافی بود، همیشه باید صف‌هایی طولانی در خارج از کتابخانه‌های کشور دیده می‌شدند. دسترسی مهم است، اما مدیریت موفق دانش نیز به توجه و تعامل نیاز دارد. این‌طور گفته شده است که در واقع، «توجه» و «ارز» در عصر اطلاعات معادل یکدیگرند.

مشارکت فعال‌تر در دانش، می‌تواند از طریق جمع‌بندی و گزارش آن به دیگران، ایفای نقش و بازی بر اساس استفاده از دانش و تعامل نزدیک با ارائه‌دهندگان حاصل شود. این امر، به‌ویژه هنگامی اهمیت دارد که دانش به‌دست‌آمده ضمنی باشد، همان طور که مدت‌ها است ایگجویرو نوناکا (Ikujiro Nonaka) به آن اشاره کرده است.

برخی از شرکت‌ها قبلا کمک‌رساندن به مدیران و کارمندان خود را شروع کرده‌اند تا با دانش بیشتری درگیر شوند. جین لیندر، مدیر اطلاعات و تحقیقات بازار و برنامه‌ریزی استراتژیک شرکت پولاروید (Polaroid)، با رئیس بخش تقسیم حامی، همکاری کرد تا تمرین «بازی‌های جنگی» را برای مدیران و متخصصان آماده کند. شرکت‌کنندگان تحقیقات بازار را هضم کردند، سپس به‌عنوان رقبا یا به‌عنوان نماینده پولاروید، در انجام کارهای مرتبط با فروش به مشتریان، نقش بازی کردند. تمرینات بر محور بازاریابی، موفقیت بزرگی محسوب می‌شدند و اکنون پولاروید در حال ارزیابی استفاده از رویکردهای تعامل برای سایر محورهای دانش است. تویوتا و نیسان، هر دو طراحان اتومبیل را به ایالات متحده فرستاده‌اند تا از طریق برادری با بخش‌های خاص مشتری، دانشی ضمنی دریافت کنند.

۹. اهداف مدیریت دانش هرگز به پایان نمی‌رسد

ممکن است مدیران احساس کنند که اگر آنها فقط بتوانند دانش سازمان خود را تحت‌کنترل بگیرند، کارشان انجام می‌شود؛ با این حال، وظایف اهداف مدیریت دانش بی‌پایان است. هیچ‌وقت نمی‌توان مانند مدیریت افراد یا مدیریت مالی ،  دانش را به‌طور کامل مدیریت کرد.

یک دلیل این است که موضوعات موردنیاز در زمینه دانش، همیشه در حال تغییرند. فناوری‌های جدید، رویکردهای مدیریتی، موضوعات نظارتی و نگرانی‌های مشتری، همیشه در حال ظهور هستند. شرکت‌ها، در واقع استراتژی‌ها، ساختارهای سازمانی و تأکید محصولات و خدمات را تغییر می‌دهند. مدیران و متخصصان جدید، نیازهای تازه‌ای به دانش دارند.

این تغییر سریع در محیط دانش، بدان معنی است که شرکت‌ها نباید زمان زیادی را در نقشه‌برداری یا الگوسازی از یک محیط خاص صرف کنند. با پایان‌یافتن آنها، دیگر محیطی وجود نخواهد داشت؛ در عوض، توضیحات مربوط به محیط‌ها، باید سریع، موقتی و فقط به‌اندازه نیاز باشند.

۱۰. مستلزم قرارداد دانش است

در بیشتر سازمان‌ها مشخص نیست که حق استفاده از دانش کارمندان، به چه کسی تعلق دارد. آیا دانش کارمندان واگذار یا اجاره داده شده است؟ آیا همه دانش کارمندان، جزو دارایی کارفرما به حساب می‌آید؟ درمورد دانش موجود در قفسه پرونده‌ها یا درایو کامپیوتر‌ها چطور؟ درباره دانش مشاوران هنگام مشاوره، چه چیزی می‌توان گفت؟ یا درمورد کارمندان برون‌سپاری؟ تعداد کمی از شرکت‌ها، سیاست‌هایی برای حل این موضوعات دارند.

بسیاری از سازمان‌ها معتقدند که دانش کارمندان (حداقل آن چیزی که بین ۵ تا ۹ رشد یافته است)، به شرکت تعلق دارد. با وجود این، تغییرات اجتماعی متعدد چنین رویکردی را مشکل‌ساز می‌کنند. کارمندان بیشتر به‌سمت مشاغل جدید و سازمان‌های نو می‌روند. وجه تمایز بین زندگی حرفه‌ای و شخصی، بسیار زودگذر است و تعداد بیشتری از کارگران نیز به‌صورت احتمالی یا تصادفی وجود دارند. در هر صورت، تعداد کمی از شرکت‌ها، دانش کارمندانشان را استخراج و مستند‌سازی کرده‌اند.

اگر دانش واقعا به یک منبع باارزش‌تر در سازمان‌ها تبدیل شود، می‌توانیم انتظار داشته باشیم که بیشتر به حقوقی‌بودن اهداف مدیریت دانش توجه کنیم. شاید بزرگ‌ترین مشکل افزایش اهداف مدیریت دانش، افزایش جمعیت وکلا باشد. در حال حاضر حقوق مالکیت معنوی، سریع‌ترین رشد را در زمینه‌های حقوقی دارد و رشد آن سریع‌تر نیز خواهد شد.

مرز جدید

همان طور که می‌توانیم به‌راحتی از این اصول استنباط کنیم، اهداف مدیریت دانش در سازمان‌ها به انواع مشکلات و موضوعات جدید منجر خواهد شد؛ علاوه بر این، این نوع ابتکارها با مقاومت روبه‌رو می‌شوند. ما تلویزیون را به کتاب‌ها، شهود را به تحقیق و عمل‌گرایی را به نظریه‌پردازی ترجیح می‌دهیم. پیگیری جدی دانش در سازمان‌ها با یک جهت‌گیری ضدفکری در ایالات متحده به چالش کشیده می‌شود که از روزهای مرز حضور داشته است.

اما اکنون مرز جدیدی در ذهن ما است. از آنجا که منابع طبیعی رایگان و نیروی کار ارزان، رو به پایان هستند، دانش افراد در سازمان‌ها آخرین منبع تجاری استفاده‌نشده به حساب می‌آید.

این روزها، روزهایی ابتدایی برای مدیریت دانش‌اند و حتی اصول و قواعد انگشت‌شماری که در بالا گفته شد، اختلاف‌نظر قابل‌توجهی را به وجود می‌آورند. خبر خوب این است که تقریبا هر کاری که یک شرکت در راستای اهداف مدیریت‌دانش انجام می‌دهد، گامی رو به جلو به شمار می‌آید.

مطالعه موردی: مثال مدیریت دانش در هیولت پاکارد (hp)

مطالعه موردی: مدیریت دانش در هیولت پاکارد (HP)

مدیریت دانش در شرکت HP، به‌شدت پیشرفته است. در حالی که هیچ تصمیمی از بالا به پایین برای مدیریت دانش درباره این تولیدکننده کامپیوتر و ابزار الکترونیکی بسیار غیرمتمرکز وجود نداشته است، بسیاری از بخش‌ها و دپارتمان‌ها در حال انجام تلاش‌های ویژه‌ای برای انجام این کار هستند.

یک «امپراطوری دانش» با فرهنگ شرکتی HP متناسب نیست، اما بسیاری از مدیران آنها در تلاش‌اند تا دانش موجود در واحدها و ادارات تجاری آنها را ضبط و توزیع کنند.

تلاش‌ها به‌سرعت در حال پیشرفت هستند و حتی شناسایی و پیگیری همه آنها دشوار است؛ به‌عنوان مثال، سازمان بازاریابی سیستم‌های کامپیوتری، حجم زیادی از دانش بازاریابی را به یک سیستم مبتنی بر شبکه جهانی وب مبدل کرده است که می‌توانیم در سراسر جهان به آن دسترسی داشته باشیم. این سیستم، اطلاعات مربوط به محصول، هوش رقابتی، اوراق و ارائه‌های بازاریابی آماده تحویل را شامل می‌شود.

در همین حال، آزمایشگاه‌های HP در حال توسعه راهکارهایی برای تسهیل دسترسی به دانش داخلی و خارجی هستند؛ سیستم‌های اطلاعاتی شرکتی، دانشی را مبتنی بر اسناد مربوط به شیوه‌ها، پرسنل و سایر اطلاعات در سیستم‌های وب و Lotus Notes قرار می‌دهند. مدیران آن شرکت استدلال می‌کنند که در صورت لزوم، باید روش «کشش» در توزیع دانش در دسترس باشد، نه استراتژی معمولی «فشار». سیستم‌های اطلاعاتی همچنین در تلاش‌اند تا منابع مختلف دانش را درمورد توسعه و مدیریت سیستم‌های اطلاعاتی در اطراف شرکت ترسیم کنند.

شاید متمرکزترین و شدیدترین رویکردهای اهداف مدیریت دانش در سازمان، فرایندهای محصول یا P.P.O باشند که به بخش‌های محصول شرکت، خدماتی از جمله خرید، مهندسی، هوش بازار، مدیریت تغییر و مشاوره محیط زیست و ایمنی را ارائه می‌دهند.

بیل کی، مدیر فرایندهای تولید، معتقد است که مدیریت اطلاعات و دانش باید صلاحیت اساسی باشد؛ حتی او گروه سیستم‌های اطلاعاتی واحد خود را در مرکز چارت سازمانی  P.P.O قرار داده است. فرایندهای محصولات در گذشته، رویکردهای بسیاری را در زمینه انتقال دانش در پیش گرفته‌اند؛ از جمله آنها می‌توانیم به کاتالوگ اسناد، فیلم و صوت جلسات، بانک‌های اطلاعاتی بهترین روش و شبکه نوآوری کار، مجموعه‌ای از جلسات و مباحث مداوم درمورد موضوعات مدیریت تغییر اشاره کنیم.

تا همین اواخر، هیچ مسئولیت رسمی‌ای برای اهداف مدیریت دانش در فرایندهای محصول وجود نداشت، اما در سال ۱۹۹۵، آقای «کی» یک گروه را در گروه سیستم‌های اطلاعاتی P.P.O تشکیل داد که منشور اولیه آن جذب دانش و بهره‌گیری از فرایند تولید محصول در بخش‌های مختلف HP بود.

این گروه به‌سرعت نمونه اولیه یک سیستم اهداف مبتنی بر وب را به نام «لینک‌های دانش» تهیه کردند. محتوای اصلی آن دانش درمورد فرایند تولید محصول است. ممکن است که دانش از دیدگاه‌های مختلف عملکردی، از جمله بازاریابی، تحقیق و توسعه (R&D)، مهندسی و تولید حاصل شود. دانسته‌های وارد‌شده به لینک دانش، از خارج از گروه مدیریت‌دانش می‌آیند، اما اعضای گروه با شناسایی، ویرایش و قالب‌بندی مطالب، آنها را ارزش‌گذاری، سپس دسترسی و استفاده از آنها را آسان‌تر می‌کنند.

گروه مدیریت دانش P.P.O در نظر دارد که انواع دیگر خدمات را با کاربردهای گسترده‌تری برای P.P.O و HP به‌طور کلی توسعه دهد.

این برنامه قصد دارد که برای مشتریان داخلی HP، نسخه‌های مربوط به دانش را برای انواع دیگر آن ایجاد کند و یک ابزار ارزیابی برای سنجش سطح توانایی مدیریت دانش در P.P.O. و سایر گروه‌های شرکت بسازد. این گروه ترسیم نقشه دامنه‌های دانش کلیدی را در P.P.O در چارچوب یک فعالیت توسعه لینک دانش شروع کرده است که مشاوره‌ای را درباره چگونگی پرورش بهتر رفتارها برای تحصیل دانش و به‌اشتراک‌گذاشتن آن ارائه می‌دهند؛ بدون این کار فناوری از ارزش کمی برخوردار است.

هیولت پاکارد از زمان تأسیس در سال ۱۹۳۸ یک شرکت دانش‌محور بوده است، اما اکنون بسیاری از مدیران در سراسر شرکت متوجه این موضوع هستند که باید مفهوم مدیریت دانش را به سطح بالاتری ارتقا دهند.

نتیجه‌گیری

در این بخش مدل‌ های متعددی از مدیریت دانش را بررسی و مدل جامعی را ارائه کردیم.

هرچند مدل جامع قرار نیست نماینده تمام حوزه‌های ممکن باشد، نیازهای عمده‌ یک مدل را، که پیش‌تر به آنها اشاره کردیم، در بر می‌گیرد. به‌طور خلاصه این نیازمندی‌ها عبارت‌اند از:

  • شناسایی نیازها؛
  • شناسایی منابع دانش؛
  • کسب، ایجاد، یا حذف منابع/ فرایندها/ محیط‌های مربوط به دانش؛
  • بازیابی، به‌کارگیری و اشتراک‌گذاری دانش؛
  • ذخیره دانش.

همچنین به ۳ رویکرد (حداقل تا حدودی) اشاره شد که شامل چه/ چگونه، چرا و چه‌ زمانی بود. در نهایت، بر اساس کارهای محققان قبلی، مدل جدید روی اطلاعات، استراتژی و حافظه‌ سازمانی بنا شد.

در بخش بعدی فرایندها و استراتژی مدیریت دانش را به‌طور عمیق بررسی می‌کنیم. بخش بعدی با توجه به طبقه‌بندی‌های ارائه‌شده در مدل جامع مدیریت دانش ذکر‌شده در این مطلب تهیه شده است.

 
منبع: 
۴.۵ ( ۱۲ امتیاز )

استخدام در شرکت‌های برتر

استخدام آنلاین در هایپر فامیلی

هایپر فامیلی

خرده‌فروشی/ مراکز خرید و فروشگاه‌ها

-
در حال استخدام
فرصت شغلی تیپاکس

تیپاکس

پخش و توزیع

تهران
در حال استخدام
دعوت به همکاری در شرکت مهندسی نرم افزار هلو

شرکت مهندسی نرم افزار هلو

فناوری اطلاعات/ نرم‌افزار و سخت‌افزار

تهران
در حال استخدام
فرصت اشتغال در هلدینگ بان

هلدینگ بان

کالاهای مصرفی و تندگردش

تهران
در حال استخدام
پاسخگویی سریع
استخدامی های امروز شرکت پوبر

شرکت پوبر

خدمات درمانی و سلامتی

-
در حال استخدام

بخش کارفرما

آگهی استخدام خود را ثبت کنید و منتظر بهترین‌ها باشید

مطالب مرتبط

۴.۷

۶ مزیت کلیدی سیستم مدیریت دانش چیست؟

سیستم مدیریت دانش (KMS) سیستم‌های اطلاعاتی‌ای است که توسط مشاغل برای به‌اشتراک‌گذاری، ذخیره، تنظیم و حفظ دانش سازمانی استفاده می‌‌شود. این سیستم‌ها برای کمک به ...

  ۱,۸۱۲  |    ۲ دقیقه 

۵.۰

ثبت شرکت دانش بنیان؛ هر آن‌چه باید از شرکت‌های دانش بنیان بدانید

شرکت دانش بنیان چیست؟ اهداف شرکت‌های دانش بنیان و ویژگی‌های آن‌ها انواع شرکت های دانش بنیان مزایا و تسهیلات شرکت‌های دانش بنیان قوانین شرکت‌های دانش‌بنیان ...

  ۲,۰۳۲  |    ۱۲ دقیقه 

۵.۰

امریه دانش بنیان؛ شرایط گرفتن امریه شرکت دانش بنیان (راهنمای جامع)

شرکت‌های دانش‌بنیان  امریه دانش بنیان شرایط امریه دانش بنیان امتیاز امریه دانش بنیان ارسال مدارک برای امریه دانش بنیان برای گذراندن دوره سربازی، روش‌های مختلفی ...

  ۳,۵۱۸  |    ۷ دقیقه 

۴.۰

MBA چیست؟ هر آن‌چه باید از رشته مدیریت کسب و کار بدانید

رشته MBA چیست؟ اخذ مدرک MBA برای چه کسانی مفید است؟ گرایش‌های رشته MBA چیست؟ برنامه‌های درسی MBA چیست؟ با اخذ مدرک MBA چه مشاغلی ...

  ۸۱۹  |    ۱۱ دقیقه 

دیدگاه

۱  دیدگاه‌

  • karboom,کاربوم

    جلال قره باغی

    ۱۴۰۰/۷/۱۹ ۰۰ : ۴۴

    ضمن تشکر از شما ، آیا میتوان در دستگاههای دولتی با ساختاری نامنظم و کمبود شدید نیرو متخصص مدیریت دانش را در آن اجرا نمود ؟

    ۰  پاسخ 

سوالات متداول درباره مدیریت دانش

  • مدیریت دانش یعنی هر آنچه لازم است برای آنکه بیشترین بهره را از سرمایه‌های دانشی به‌دست آوریم؛ و به عبارت دیگر، دانشی که در مسیر هدف سازمان است در مکان و زمان مناسب به کار گرفته شود.

  • در ابتدایی‌ترین مرحله، مدیریت دانش شامل مراحل زیر است: شناسایی نیازها؛ شناسایی منابع دانش؛ کسب، ایجاد یا حذف منابع، فرایندها و محیط‌های مربوط به دانش؛ بازیابی، به‌کارگیری و اشتراک‌گذاری دانش؛ ذخیره دانش.