clear
یا ورود آسـان بـا

بهترین مدیران ارشد اجرایی (CEO) چگونه کارهای مهم را انجام می دهند؟

۲۰۱۰

access_time

۱۲ دقیقه

رهبری

مقدمه: معمولا انتظار از مدیر ارشد اجرایی یا به اصطلاح «مدیرعامل»، تببین استراتژی و هدایت افراد برای نیل به استراتژی های تبین شده است. در این مقاله تامل برانگیز منتشر شده در وب سایت مروری هاروارد (HBR)، آقای جمیز آلن (James Allen) با چالش کشیدن پیش فرض های مدیریتی و اصولی که در کتاب ها می بینیم، به بررسی نقش مدیران ارشد اجرایی پرداخته و تجربه عملی خود را تشریح کرده است:

 اگر مدیر ارشد اجرایی هستید، کار شما اجرا و پیاده سازی است. دقیقا همین کلمه در عنوان شغلی تان نوشته شده. اما چه شرایطی در کارهای روزمره باید حکمفرما باشد تا بتوانید اجرا کننده برتر شرکت باشید؟ البته، مدیران ارشد اجرایی یا (CEO) کارخانه نمی سازند یا فروش محصولات را انجام نمی دهند. پس دچار فریفتگی می شویم اگر فکر کنیم که مدیر اجرایی در نقش عمده خود، یعنی متفکر سازمان، فردی است که استراتژی را شکل می دهد. البته که این بخشی از وظایف مدیر ارشد اجرایی است، اما بهترین مدیران اجرایی می دانند که استراتژی صرفا نظری بوده، مگر زمانی که واقعا به خط اولیه امور روتین و روزمره تبدیل شود و این در صورتی است که بقیه عناصر شرکت  نیز استراتژی را اجرایی کنند. وظیفه مدیرعامل مطمئن شدن از این اتفاق است. بهترین مدیران اجرایی روی چهار عنصر توجه دارند: ارتباط، ارتباط، ارتباط و نظارت بر تخصیص منابع به منظور اطمینان حاصل کردن از اینکه اولویت ها، همان هایی هستند که باید با آنها ارتباط گیری انجام شود.

 چالش مربوط به سه وظیفه اول این است که واقعا می تواند خسته کننده به نظر برسند. پیام ها دائم و پی در پی باید تکرار شوند و این موضوع خسته کننده و تهوع آور خواهد بود. اما اتفاقا بهترین مدیران ارشد اجرایی، در تعقیب و جست و جوی نکته کلیدی مصرانه عمل می کنند. آنها به صورت مکانیکی به وظیفه ارتباط گیری خود می چسبند تا تضمین کنند که استراتژی با امور روزمره اصلی و رفتارها حمایت می شود. البته تکراری بودن ارتباط به معنای آسان بودنش نیست. پیشتر، مدیران قبلی اجرایی اغلب حس می کردند که شرکت آنها در پی توطئه خنثی ساختن پیام آنهاست. بر اساس تحقیقات و سالها تجربه کار با مدیران ارشد اجرایی، به شش نکته رسیده ایم و کاربرد آن برای مدیرانی است که می خواهند کارهای خسته کننده و مهم را انجام دهند، این نکات به شرح ذیل است:

  • خودتان را از کارکنان جدا و آزاد کنید.

زمان و انرژی شما با ارزش ترین منابع محسوب می شوند. روی موارد مهم تمرکز کنید و به افراد و کارکنانی که عجله دارند، "نه" بگویید. مدیران اجرایی کارکنان متعهدی دارند که پیش نیازهای سازمانی مدیر اجرایی را آماده می کند، نه برنامه کاری استراتژی اش را. اگر از زمان خود به خوبی محافظت نکنید، با تقویم مواجه می شوید که پر از برنامه هایی مثل جشن بازنشستگی، بریدن روبان برای افتتاح و سایر وظایفی که ارتباطی با استراتژی ندارد، است.

  • از قانون 40/60 استفاده کنید.

 مدیران اجرایی 60 درصد از زمان خود را صرف وظایفی می کنند که باید انجام دهند مانند روابط اداری و سرمایه گذاری. 40 درصد مابقی نیز برای تمرکز شخصی شان روی اجرای استراتژی صرف می شود. به طور مداوم 60  درصد را برای بررسی تصمیم گیری اینکه کارها را خودشان انجام بدهند یا به دیگران تفویض کنند، کنار می گذارند. یکی از مدیران ارشد اجرایی بخش دارو سازی که در روابط سرمایه گذاری توانایی مناسبی نداشت، صرفا افرادی را جذب می کرد که در این مهارت بهتر از او بودند و برای انجام این وظیفه اعتمادش را جلب می کردند.

  • خودتان را از مجادله های مدیریت حرفه ای (سبک سنتی و قدیمی) رها کنید.

بسیاری از شرکت ها از سبک مدیریت حرفه ای (قدیمی) برخوردارند، بطوریکه این جنبه زمان و انرژی زیادی از آنها گرفته و تمرکز مدیران ارشد و دیگران را نسبت به مشتریان و کارکنان خط اول (کسانی که به طور مستقیم با مشتریان روبرو می شوند) می گیرد. مدیران ارشد اجرایی ممکن است زمان زیادی را صرفا به خاطر گرایش به منیت (ego) و مناقشات مدیریت حرفه ای از دست بدهند. زمانی که بهتر می توانست به طور مستقیم صرف کارکنان خط اول و حل نیازهای آنها شود. من به این نتیجه رسیدم که این موضوع خیلی دردسرآفرین است. البته هر سازمانی به سطح مدیریت حرفه ای نیازدارد و بسیاری از ایجاد ارزش هایی که در کسب و کار رخ داده با تلاش های آنها حاصل می شود، اما بهتر است صادقانه و روراست باشیم: اگر ما به شرکت هایی اشاره می کنیم که سطح مدیریت شان پایین است، باید انگشت اشاره مان به شرکت هایی هم باشد که بیش از حد مدیریت می شوند، شرکت هایی که در آن سطح مدیریت حرفه ای بیشترین زمان را صرف پایدار کردن برنامه کاری می کنند، به جای اینکه از کارکنان خط اول حمایت داشته باشند.

بر اساس بخشی از تحقیقات مان برای تالیف کتاب ذهنیت موسس (The founder mentality)،  به بررسی این موضوع پرداختیم که چرا شرکتها در نگه داری ویژگیهایی که به آنها کمک می کند تا از پیچیدگی های کشنده رشد اجتناب کرده و با تمرکز بر ماموریت مشتریان را از دست ندهند، با موفقیت یا شکست مواجه می شوند. تحقیقات، پیمایش ها و مصاحبه های فشرده مان نشان می دهد که ماموریت سازمانی، مفهوم خود را خیلی زود و سریع در سطح بالا و میانی شرکت از دست می هد، زیرا این سطوح با حضور مدیران حرفه ای کمرنگ می شود.

مدیران حرفه ای بیشتر نگران ذی نفعان شرکت هستند. آنها بیشتر در مورد روبرو شدن با مدیران ارشد اجرایی صحبت می کنند تا اینکه در مورد مشکلات دیده نشده مشتریان حرف بزنند. پس از "خودستایی صرف" اجتناب کرده و به جای آن زمان را برای حفظ انرژی و القای مفهوم ماموریت به کارکنان خط اول استفاده کنید، زیرا آنها روز خود را صرف خدمت رسانی به مشتریان یا پشتیبانی می کنند.  

  • "استراتژی روی کاغذ" خود را تثبیت کرده و حتی اگر هزاران بار از آن صحبت می کنید، جذابش کنید.

بهترین مدیران اجرایی برخی از استراتژی ها را روی کاغذ می آورند. برخی از آنها را می شناسم که برای بقای گفت و گوهایی که قبلا انجام داده اند، آن (استراتژی) را محکم کرده اند و به طور مداوم افراد را از موضوعات مهم به ساده ترین شکل ممکن آگاه ساخته اند. این که مدیر ارشد اجرایی زمان خود را چطور سپری می کند، پیام قدرتمندی در مورد اینکه چه موضوع های برای کسب و کار مهم اند، می رساند؛ اما این بدان معنی نیست که آن ها می توانند بخش تکراری و خسته کننده کار خود را رها سازند: آنها هنوز هم باید بار ها و بارها این پیام را (استراتژی) تکرار و یاد آوری کنند.

 ما اذعان داریم که مدیران ارشد باید بر استراتژی روی دست (مدلی که در ادامه توضیح داده شده)، تمرکز کنند (که آنها را از استراتژی های تثبیت شده رها می کند). (برای مثال) شست دست نماد سادگی، توصیف بدون تکلف جمله "چرا ما هستیم" و دیگر انگشتان نیز نشانه سه تا چهار هدفی هستند که شرکت تا حد توان باید به سطح کمال برسد. در یکی از شرکت های مصرفی هند، کوین کر (CavinKare)، شست دست نماد شعار "هر آنچه ثروتمندان لذت می برند، افراد معمولی هم شایسته داشتنش هستند، وظیفه ما پیدا کردن روشی برای حل این موضوع است." در یکی از شرکت های خرده فروش برزیلی، این شعار به شکل "انگیزه بخشی به مشتریان طبقه ضعیف جامعه، فرصتی برای استفاده ماست، کالاها و لوازم مصرفی الکترونیک به آنها در نیازهای اقتصادی کمک می کند." نمایش داده شده و یا در شرکت گوگل، این شعار به این صورت طرح شده: "سازماندهی اطلاعات، قابل دسترس و مفید ساختن آن در سطح دنیا."

بهترین مدیران معمولا به اصطلاح استراتژی را خوب پالایش می کنند و اغلب مکمل ساختن استراتژی به چند عنصر شفاف می تواند به راحتی در کل سازمان پخش شود و افراد از رخ دادن این اتفاق خوشحال باشند. به گفته یکی از مدیران ارشد اجرایی یک شرکت تولید کننده کالای لوکس "نقش مدیر ارشد اجرایی این است که پیچیدگی را ساده کرده و نسبت به بیان موضوعاتی که راحت تر درک می شود، متمرکز شود." یا همانطوری که مدیرعامل یکی از شرکت های هوایی در مصاحبه اخیر خود با ما مطرح کرده: "در شرکت هایی که من مشاهده کرده ام، افرادی زیادی نبودند که توانایی تبدیل کارهای پیچیده به ساده را داشته باشند. هر چند که ارزش واقعی عملی کردن همین موضوع است."

  • از کسانی که "کار انجام می دهند" قدردانی کنید.

 هر شرکتی به متفکرانی نیاز دارد، اما مدیر ارشد اجرایی باید با گرایش عموم در بزرگنمایی سطوح سلسه مراتب مبارزه کند. به جای اینکار، آنها باید هر کسی که (واقعا) کار انجام می دهد- منظور کارکنان کلیدی که به طور مستقیم مشتریان را پشتیبانی می کنند و اقداماتشان باعث پیشبرد ماموریت شرکت می شود، قدردانی کنند. "نیروهای فروش من قهرمانان کسب و کار هستند." این جمله را مدیرعامل فروش محصولات مصرفی به ما می گوید. "من از آنها می خواهم که هر روز بفروشند، فشار رقابت را کم کنند و محصولات ما را در قفسه های درست و با اندازه درست بچینند. من همیشه به آنها می گویم که با وجود این که ذهن شرکت ما نیستند، ولی دستها، پاها و چشم هاشان همین کارکرد را ایفا می کند." او در ادامه توضیح می دهد: برای نمونه، اگر نمایندگان فروش فعالیت رقابتی جدیدی ببینند و برایشان چیزی در فروشگاهی جالب به نظر برسد و آنها را نگران کند یا معرف فرصتی باشد، آنها با گوشی های خود از آن عکس می گیرند، چند خطی در مورد نکات آن می نویسند و آن را به بخش بازاریابی و فروش ارسال می کنند، سپس به فروش خود برمی گردند. متفکران نیز هر هفته با 150 تصویر به دفتر مرکزی برمی گردند، که برخی از آنها توسط کارکنان فروش به ابتکار فروش تبدیل می شود. هر ماه شرکت پاداش و جایزه ای را برای بهترین ابتکار فروش در نظر می گیرد- نه برای بخش بازاریابی بلکه برای نمایندگان فروش که تصاویرشان منجر به ابتکار جدید شده است."

  • سوال کننده باشید، نه پاسخگوی همه سوالات!

هزاران مسائل تمرکز مدیران اجرایی را از کارهای اصلی دور می کند. نیازی نیست که هر مساله ای را حل کنید. یکی از مدیران شرکت غذایی می گوید: من باید در مورد مسائل اطلاع داشته باشم، و اگر اینکار را نکرده باشم، با (چالش) آنها روبرو می شوم. اما مجبور نیستم همه آن را حل کنم. اگر مشکل سر راه انجام دهندگان قرار گرفت، باید از حل شدن آن اطمینان حاصل کنید. در غیر این صورت، این کار باید به فردی در تیم تفویض و اطلاع داده شود. بسیاری از مدیران اجرایی با این باور کار خود را شروع می کنند که باید جواب همه سوال ها را بدانند. اما با گذشت زمان، آنها به این نتیجه می رسند که به سوالات خوب نیاز دارند، مانند این سوال: "چطور این فعالیت به شما کمک می کند تا استراتژی به رفتارهای کارکنان خط اول و نتایج مبدل شوند؟ دوباره قسمت خسته کننده ماجرا همین جا شروع می شود.

  • توصیه دانشی قدیمی مربیان را نادیده بگیرید!

مدیران ارشد اجرایی نصیحت های بی ارزش زیادی را می شنوند که به آنها توصیه می کند در محیط کار خود بمانند و در ساختار مدیریتی خود کار کنند. این مراحل را به دقت در نظر بگیرید:

مدیر باید حواس خود را به بیرون و داخل (شرکت) معطوف کند. این نکته به ما می گوید که وظیفه مدیر ارشد اجرایی، مدیریت هیئت مدیره و ذی نفعان خارجی و رها کردن کارهای عملیات روزانه به دیگران است. این صحبت بیهوده به نظر می رسد. شاید فردی امیدوار باشد که مدیر ارشد اجرایی موقعیت شغلی او را با بهترین عملیات گران کسب و کار همراه کند. چرا این نقطه قوت زمانی که به پست نهایی برای اجرا می رسد، در کل سازمان ترک می شود؟

مدیر ارشد اجرایی باید با لایه های مختلف کار کند، نه اینکه با کارکنان خط اول ارتباط مستقیم داشته باشد. جمله کاملا بی معنا. پیام ها باید مستقیم انتقال داده شوند. همه مثل بچه ها مشغول بازی صحبت تلفن بوده ایم و می دانیم که در آخر این بازی همراه با حرف های بی مفهوم است. مدیر ارشد اجرایی کسی است که از طریق لایه های سازمانی، محکومیت شکست را عقیم می کند. البته نه به این معنی که مدیریت را در این میان نادیده بگیرید، بلکه آنها را همراستا ساخته و با اشتراک گام ها، توجیه و هدایت کنید. اما پیام ها را مستقیما انتقال دهید.

مدیر ارشد اجرایی باید از جزییات کسب و کار عبور کند. این نیز کاملا بی مفهوم است. درآمد از مشتریان کسب می شود و مشتریان کاملا به جزییات کسب و کار دقت می کنند. وفاداری عمیق مشتری در نتیجه تصمیم های بی انتهایی است که باید به این جزییات درست برسد. مدیر ارشد اجرایی باید با این جزییات زندگی کند.  

وظیفه مدیر ارشد اجرایی تببین استراتژی است و بعد اجرای آن را به دیگران محول می کند. هیچ مفهومی ندارد! استراتژی بدون پیاده سازی بی معناست. پیاده سازی هم زمانی است که استراتژی به نتیجه برسد. هر دو را باید انجام دهید.

بله، مسئولیت اجرایی همراه با ارتباطات، بسیار کسل کننده است. اغلب می بینید که پیام ها تکرار و تکرار می شوند و هر زمانی که این کار را انجام می دهید، در مورد کاری که انجام می دهید و یا بخشی که متمایز از شرکت شماست، یادگیری کسب می کنید. در دراز مدت، این پیام های ساده وظیفه شما را آسان تر می کند. مدیریت عملکرد با این موضوع های ساده مرتبط است. و در عوض رهبران را در سازمان مجاب می کند تا متمرکز به همان اولویت ها شوند. این موضوع نشان می دهد که راهشان برای موفقیت کاملا به استراتژی مربوط بوده و روشن است که موضوع های ساده سرمایه گذاران و تحلیل گران را نیز جذب می کند.

بنابراین شما باید راهی را برای لذت بردن از این وظیفه پیدا کنید. هر بحث و گفت و گویی فرصتی برای یک کشف متقابل بوده و دیدگاه مشترک را به ارمغان می آورد. شما به عنوان مدیر اجرایی در صورتی به موفقیت می رسید که دل ها و ذهن های هزاران فرد را همراه کنید، بنابراین باید این همراهی را دوست داشته باشید و به افراد و گروه ها کمک کنید تا راهی را برای فهم استراتژی بیابند. مدیران ارشد اجرایی شرکت ها را پیش نمی برند، بلکه آنها مجموعه ای از افراد را هدایت می کنند که به حرکت در یک جهت نیاز دارند. و این نیازمند گفت و گوهای بیشمار است.

منبع: HBR.org

 

برچسب ها:

درباره نویسنده

جیمز آلن

جیمز آلن

از مشاوران استراتژی و شرکای شرکت بین (Bain) در لندن است.

ارسال نظر

نویسنده ی کاربوم باشید

کاربوم برای متخصصینی که اهل نوشتن و ترجمه هستند پنل مستقل طراحی کرده است، برای انتشار نوشته هایتان در کاربوم اطلاعات زیر را کامل کنید