clear
یا ورود آسـان بـا

سیر تصمیم گیری در استارت آپ

۱۰۵۵

access_time

۱۲ دقیقه

مقدمه: بریان هالیگان (Brian Halligan) از مدیران ارشد اجرایی شرکت هاب اسپات (HubSpot)  به عنوان جوان ترین کارآفرین سال 2011 انتخاب شده و در سال 2014 و 2015 از نگاه وب سایت گلسدور (Glassdoor) جز بیست و پنج مدیر ارشد اجرایی لقب گرفته است. مولف دو کتاب درس های بازاریابی و بازاریابی محدود، در این مقاله به سیر تصمیم گیری و روند تدریجی آن در استارت آپ می پردازد.

همزمان با نزدیک شدن به ده سالگی شرکت هاب اسپات، به عنوان مدیر ارشد اجرایی بازاریابی و فروش این شرکت نرم افزاری، تصمیم های درست و اشتباه گذشته خود را مرور می کنم. تقریبا سهم برابری میان این دو نوع تصمیم وجود دارد. به این فکر می کنم که فرآیند تصمیم گیری ام، با گذر شرکت از مرحله اولیه استارت آپ به مرحله رشد، نیز تغییر پیدا کرده و رشد داشته است. ارزیابی خودم از تصمیم گیری و ابزارهایی که استفاده می کنم، این کمک را به من می کند تا برخی مشکلات ناخواسته رهبری، تسکین یابند.

تردید برایتان هزینه بر خواهد بود

در فضای استارت آپ، ذهنیت من همیشه در حال تغییر است. بسیاری از تصمیم ها بر اعضای تیم تاثیری نداشته و در نتیجه تردیدی برای تغییر آن ها نداشته ام. ولی زمانی که با تیم بزرگتری در ارتباط هستیم این مورد، مساله برانگیز می شود؛ هر موقع که ذهنیت یا تصمیمم را تغییر دادم، تاثیر آن بر روی هزاران نیروی انسانی بارز بوده و باعث شده تا در به کارگیری فرآیندها و سیستم ها بازنگری داشته باشم. با گذشت زمان، یاد گرفته ام که هزینه تغییر ذهنیت، زمانی که استارت آپ وارد مقیاس بزرگتری می شود ، زیاد خواهد بود.

حق انتخاب هزینه براست!

من فکر میکنم که رفتارهای بد بر روی ذهنیت و تصمیم گیری کلی من تاثیری ندارد. ولی در واقع تاثیر این نوع رفتارها آنی نیست و اثرات پنهانی می گذارد و  این مساله در طول زمان، محسوس می شود. به عنوان مثال، در دوره استارت آپی هاب اسپات، سال ها بحث ما این مساله بود که روی کدام ویژگی های بازار هدف متمرکز شویم. که این ویژگی ها فراتر از متغیرهای جمعیت شناختی و روانشناختی بود که معمولا با بازار هدف ارتباط دارند و معمولا بر نیازهای خاص، نقاط اصلی و فرآیندهای ایده آل فروش و مشتریان توجه می کردند. در هاب اسپات ما دائما بر انواع مدیران بازاریابی در شرکت های متوسط و صاحبان کسب و کارهای کوچک تمرکز داشتیم. در این شرایط من به سرعت تصمیم گیری نمیکردم و عدم تصمیم گیری من به این معنی بود که به تیم های تولید و بازاریابی این فرصت را بدهم که ویژگی های چندگانه را لحاظ کرده و راه حل های مختلفی برای آن پیدا کنند پس تیم بازاریابی و تولید نیز تلاش خود را برای یافتن راه حل مناسب به کار می گرفتند. در نتیجه مشتریان راضی تری داشتیم و نرخ رشد ما به بالاترین سطح می رسید.

با رشد شرکت، یاد گرفته ام که همه ورودی را با دقت در نظر بگیریم و با تیم به بحث سالم بپردازم، زمان بگذارم، تصمیم بگیرم و آن را عملی کنم. اقدام عملی به معنی تصمیم های نهایی هستند. درست مانند این که کشتی خود را وارد آب کنیم و پارو بزنیم و دیگر نقطه برگشتی نباشد. من به تیم خود می گویم که نظرات آنها را قبلا شنیده ام و اگر کسی در میان راه مخالفتی دارد، دیگر متاسفم! ولی آماده عمل (پارو زدن) هستیم. بدترین چیزی که ممکن است اتفاق بیافتد این است که برخی افراد نا امیدانه بحث را ادامه بدهند. کنار آمدن با این موضوع همیشه آسان نیست، اما شما باید تصمیم نهایی را بگیرید و اجازه ندهید این بحث ها از سوی افرادی که از جانب شکست و نا امیدی صحبت می کنند، شدت پیدا کند.

تصمیم های درست در مقابل تصمیم های سریع

در استارت آپ، همه چیز به سرعت به سراغ شما می آید و شما باید سریع واکنش نشان دهید. اگر مدیر باشید و تصمیم اشتباهی بگیرید، باید سریع از این تصمیم برگردید. در مرحله رشد شما این حق انتخاب را دارید:  یا کارها را با سرعت و یا آن ها را به درستی انجام دهید. همیشه باید تعادل وجود داشته باشد، اما در مرحله رشد نیاز دارید بیشتر کارهای درست را انجام دهید تا اینکه به سرعت کارها را انجام دهید. اگر همه کارها را در مرحله رشد اولیه و ارزیابی استارت آپ سریع انجام دهید، به بدهی موقت یا به اصطلاح بدهی فناوری می رسید. (این اصطلاح برای شرکت های غیر-آی تی به کار میرود. به معنای تمایل به ایجاد توسعه توسط راه حل هایی که در کوتاه ترین زمان به نتیجه برسد به جای استفاده از راه حلی که بهترین انتخاب باشد) این بدهی شما را را در مخمصه می اندازد و باید زمانی را برای حل بی نظمی های احتمالی اختصاص دهید. اما چه اتفاقی رخ می دهد اگر این بدهی موقت سر به فلک بکشد؟ توانایی تان را برای مدیریت زمین گیر می کند و همه اعضای تیم را درگیر می کند و مثل سدی که سوراخ شده، همه باید انگشتان خود را برای جلوگیری از نشست آب قرار دهند.

سازش و توافق های از روی حس اجبار را متوقف کنید!

هیچ چیزی مانند سازش های اجباری بدون رضایت کافی، مانع رشد نمی شود. هرچقدر مدیرانی که با آنها کار میکنید قوی تر و دلایل روشن تری داشته باشند شما بیشتر در معرض سازش هایی که رضایت درونی شما را به همراه ندارند قرار میگیرید که در این سازش ها گرایش به محافظه کاری وجود دارد.

روزهای اول شما و شریک تان تصمیم های بزرگ می گیرید. به نظرتان خیلی راحت میتوانید دیگر افرادی که دنیا را مانند شما می بینند و اهل ریسک بوده و شجاعت دارند، متقاعد کنید. ولی وقتی شرکت شما به لحاظ فروش رشد کرده است، افراد زیادی دور میز هستند که بر تصمیم ها اثر دارند. اگر کارتان را به درستی انجام دهید و جذب خوبی داشته باشید، این افراد گروه های متنوعی را شکل خواهند داد که بر اساس تجربه و قدرت فکر جذب شده اند و به احتمال اعتقاد قوی داشته و دیگران را نیز متقاعد خواهند ساخت. مسلما متقاعد کردن افراد با زمینه های مختلف ، سخت تر از متقاعد کردن شریک بنیان گذار شرکت شما است.  وظیفه شما این است که توافق ایجاد کنید، توافق پشت توافق. و قبل از این موضوع بدانید که رقبای شما هم تصمیم های مشابهی می گیرند، محصولات شبیه به شما را تولید می کنند و فرهنگی شبیه به آنها نیز دارید؛ در این حالت شما و رقیبان نتایج متوسطی می گیرید.

به عنوان مدیرارشد اجرایی، وظیفه شماست که تصمیم های درست و نه خیلی فراگیر بگیرید. زمان های زیادی بوده که در هاب اسپات جلسه ها را ترک کرده ام و مدیران ناراحت شده اند. من هم همین احساس را پس از ترک سالن جلسه داشته ام، اما توافق هایی که از عمق وجود نیستند، حس بدی به آدم می دهند. وقتی تصمیم ها گرفته شد، اهمیت زیادی دارد که به طور شفاف با سایر هم تیمی ها ارتباط داشته باشید. نکته کلیدی این است که اصول فرهنگ سالم بحث را داشته باشید و افراد را برای تصمیم گیری کنار هم جمع کنید، چه طرفدار آن باشید، چه مخالف.

سه وظیفه رهبر را مورد توجه قرار دهید

رهبر سه وظیفه دارد که میتوان آن را به مسافرت با اتوبوس تشبیه کرد. اول اینکه رهبر باید مجموعه ای از مسیرهایی که قرار است در مسافرت پیموده شود، در ذهن خود داشته باشد. دوم، نیاز دارد بداند که چه کسی را در طول مسیر سوار کند و یا چه کسی را پیاده، مفهومی که توسط جیم کالینز (Jimm Collins) مشهور شد. افراد داخل اتوبوس باید در طول این مسیر به نحوی هیجان زده شوند و آماده همکاری باهم باشند. ممکن است برخی در طول مسیر پیاده شوند و این طبیعی ست. سوم اینکه رهبر باید مطمئن شود که سوخت کافی برای رسیدن به مقصد دارد.

این تمثیل مسافرت با اتوبوس، دیدگاه اساسی بوده که سعی کردم در هاب اسپات استفاده کنم. اگر شما به این مثال دقت کنید، به شما کمک خواهد کرد تا از مدیریت جزیی نگر (micromanaging) که بسیاری از مدیران به آن گرایش دارند، دوری کنید.

دیدگاه افراد خارج از شرکت را نیز بپذیرید

برخی اوقات باید خود را برای مسیری که شرکت بر اساس پیشفرض ها حرکت می کند، آماده کنید. ممکن است با اتکا به این پیشفرض ها دید شما نسبت به پیش بینی مسیر دچار خطا شود و اشتباه کنید. من از خودم می پرسم، فکر کن که یک مریخی (فرد خارج از شرکت) در اتاقت فرود آمده و با این تصمیم مواجه شده، نظر او چه خواهد بود؟ اغلب و نه همیشه افراد بیرونی را نیز در نظر بگیرید و حتی فردی با دانش صفر و یا بینش معمولی می توان به رسیدن تصمیم صحیح شما کمک کند.

منبع: HBR.org

 

برچسب ها:

درباره نویسنده

بریان هالیگان

بریان هالیگان

برایان هالیگان (Brian Halligan) هم موسس هاب اسپات و از اساتید دانشگاه MIT است.

ارسال نظر

نویسنده ی کاربوم باشید

کاربوم برای متخصصینی که اهل نوشتن و ترجمه هستند پنل مستقل طراحی کرده است، برای انتشار نوشته هایتان در کاربوم اطلاعات زیر را کامل کنید