clear
یا ورود آسـان بـا

واکاوی اعتماد در سازمان (بخش دوم) : ۸ رفتاری که برای ایجاد و مدیریت اعتماد در سازمان نیاز دارید

۷۲۵

access_time

۱۲ دقیقه

رهبری

در بخش اول، به اهمیت اعتماد سازمانی و نقش آن در نشاط میان افراد، ایجاد همدلی و همکاری اشاره شد. در ادامه به روش هایی که باعث مدیریت این متغیر رفتاری مهم سازمانی می­شود، از نگاه نویسنده مقاله اشاره می کنیم:

چگونه اعتماد را مدیریت کنیم؟

بر اساس آزمایش و پیمایش­های انجام شده، مولف این مقاله هشت رفتار مدیریتی را شناسایی کرده که اعتماد را تقویت می­کند. این رفتارها قابل سنجش بوده و به منظور بهبود عملکرد افراد، قابل مدیریت هستند.

1) قدردان تعالی باشید

علم عصب شناسی نشان می­دهد که قدر دانی بیشترین اثر را روی اعتماد دارد، وقتی که رخ دادن این قدردانی درست زمانی باشد که هدفی به سرانجام برسد، از سوی همکاران هم­رده بیاید، ویا به طور محسوس، غیر قابل انتظار، شخصی و یا عمومی صورت بگیرد. قدردانی عمومی نه تنها قدرت جمعی را برای شادمانی ناشی از موفقیت به کار می گیرد، بلکه دیگران را نیز به سوی تعالی ترغیب می کند. و به کسانی که بهترین عملکرد ممکن را دارند، فضایی برای به اشتراک گذاشتن بهترین اصول فراهم می­کند تا دیگران از آنها یادگیری داشته باشند.

شرکت بری-ومیلر (Barry-Wehmiller) تامین کننده خدمات فناوری و تولیدی، از آن دسته شرکت هایی است که اعتماد سازمانی بالایی در آن جاری بوده و در 80 بخش تولید-اتوماسیون خود به طور موثر افراد با عملکرد بالا را شناسایی می­کند. باب چاپمن (Bob Chapman) و تیمش برنامه ای را شروع کردند که در آن کارکنان به صورت سالانه می توانند بهترین همکار خود را در هر بخش، به عنوان نامزد دریافت جایزه معرفی کنند. نام برنده تا قبل از اعلام شدن، مخفی مانده و فقط در روز برگزاری جشن معرفی می شود. خانواده و دوستان فرد انتخاب شده نیز به این جشن (بدون افشای نام برنده) دعوت شده و تمام کارکنان نیز در این مراسم حضور پیدا می­کنند. مدیران و رهبران بخش های مختلف شرکت، این جشن را با خواندن اسامی نامزدها و سهم شان در ایجاد موفقیت شروع می­کنند و با معرفی مزایا (جایزه) مورد علاقه اش آن را به پایان می رسانند- برای مثال کلید خودروی ورزشی که به مدت یک هفته در اختیار برنده (به عنوان پاداش) قرار می گیرد. با وجود اینکه شناخت، سریع حاصل نمی شود ولی محسوس، غیر قابل پیش بینی و شخصی و عمومی است. بری ویلمر نیز با فراهم کردن شرایطی که کارکنان به انتخاب شدن برندگان کمک می­کنند، نه تنها به افراد رتبه بالا، بلکه برای همه شرایط رسیدن به تعالی را ممکن می­سازد. به نظر می­رسد این عوامل برای خود شرکت نیز کارآمد بوده: چرا که این شرکت از واحد تولیدی کوچک در سال 1987 به شرکت بزرگی با درآمد سالانه 2.4 میلیارد دلاری تبدیل شده است.

2)  "استرس ناشی از چالش" ایجاد کنید

وقتی مدیری برای تیم وظیفه دشوار ولی دست یافتنی وضع می­کند، استرس ملایم ناشی از کار باعث آزاد شدن مواد شیمیایی عصبی مانند هورمون­های اکسی تاسین و آدرنوکورتوربیک (adrenocorticotropic) می­شود که تمرکز و روابط اجتماعی افراد را تقویت می­کنند. زمانی­ که اعضای تیم به همکاری با یکدیگر برای رسیدن به هدفی نیاز دارند، فعالیت ذهنی، به صورت موثر رفتار آنها را جهت می دهد. اما زمانی این حالت کارساز است که چالش ها قابل دسترس بوده و نقطه پایان مشخصی داشته باشند، (زیرا) اهداف نامشخص و غیر ممکن باعث می­شوند افراد قبل از شروع کار، آنها را نیمه کاره رها کنند. رهبران غالبا باید پیشرفت کار را بررسی کرده و اهداف خیلی آسان و یا دور از دسترس را تنظیم کنند. "نیاز به دست یابی به هدف" توسط یافته های حاصل از تحقیق ترسا آمابایل (Teresa Amabile)، استاد دانشکده کسب و کار هاروارد با موضوع " قدرت پیشرفت" تقویت شد: وقتی که وی با بررسی کارهای روزمره 12 هزار نفر در صنایع مختلف به این نتیجه رسید که 76 درصد از آنها بهترین روزشان را زمانی دانسته اند که پیشرفتی نسبت به هدف گذاری­شان داشته­اند.

3) کمک کنید تا افراد در نحوه انجام کار دیدگاه لازم را کسب کنند

زمانی که کارکنانتان آموزش کافی را دیدند، هر جا که لازم می بینید اجازه دهید آنها، افراد و پروژه های اجرایی را به روش خودشان مدیریت کنند. مورد اعتماد واقع شدن یکی از انگیزاننده های بزرگ است: یکی از پیمایش های لینکداین و سیتی گروپ (Citigroup) در سال 2014 نشان می دهد که تقریبا نیمی از کارکنان حاضرند 20 درصد از ارتقا و مزایای خود را در مقابل داشتن کنترل بیشتر نسبت به نحوه انجام کار، کنار بگذارند.

استقلال همچنین باعث ترغیب نوآوری می شود، زیرا افراد مختلف دیدگاه های متفاوت دارند. رویه های نظارت و مدیریت ریسک به کاسته شدن انحرافات منفی افراد کمک می کنند. و مرور مجدد چالش­های مربوط به پروژه های پیشین به تیم ها این کمک را می­کند تا دستاورد مثبت خود را به اشتراک بگذارند به طوری که دیگران بر اساس این تجربیات، بتوانند موفقیت خود را بسازند. غالبا کارکنان جوان و کم تجربه می توانند نوآوران بزرگی باشند، زیرا (اوایل کارشان) کمتر دچار محدودیت و روزمرگی کارشان می­شوند. مثال این موضوع پیشرفت هایی است که در تولید خودروهای بدون سرنشین به دست آمده. دولت آمریکا به سه شرکت خودرو ساز بزرگ سرمایه عظیمی اختصاص داده بود، ولی با وجود گذشت پنج سال، نتوانستند خودرو بدون سرنشین نظامی تولید کنند. اما با تغییر رویه و جایزه بزرگ مالی که مرکز پروژه­های تحقیقاتی پیشرفته نظامی آمریکا در نظر گرفت، کم تر از ده ساعت افراد را در منطقه بیابانی موهاوی- بیابانی در جنوب غربی آمریکا (Mojave Desert) برای برگزاری دوره ای، جمع کرد. پس از دو سال، گروه دانشجویان مهندسی دانشگاه استنفورد برنده این جایزه دو میلیون دلاری شدند.

4) اجازه دهید شغلشان را خودشان بسازند

 وقتی شرکت ها این اعتماد را به کارکنان داشته باشند که پروژه مورد نظر خود را انتخاب کنند، افراد، بخش اعظم انرژی خود را صرف کارهایی می­کنند که به آن علاقه داشته و اهمیت می دهند. در نتیجه، سازمان هایی مانند مورنینگ استار (Morning Star)- بزرگترین تولید کننده محصولات مربوط به گوجه فرنگی در جهان، از داشتن کارکنانی با بهره وری بالا برخوردار است که دوست دارند هر سال قراردادشان را تمدید کنند. در این شرکت (که با آن همکاری داشتم)، افراد حتی عناوین شغلی نیز نداشته و با سازماندهی خودشان در گروه های کاری قرار می گیرند. شرکت تولید بازیهای رایانه ای والو (Valve Software) برای کارکنان خود میزهای متحرک در نظر گرفته که افراد برای همکاری و عضویت در پروژه هایی که برایشان جالب به نظر می­رسد، ترغیب شوند. اما با این وجود، افراد همچنان قابل اتکا بوده و زمانی که وارد گروه جدید می­شوند، انتظارات به صورت شفاف برایشان مشخص شده و ارزیابی 360 درجه نیز وقتی که پروژه ها به پایان می رسد انجام می شود، تا سهم افراد قابل سنجش باشد.

5) اطلاعات را به صورت گسترده اشاعه دهید

فقط 40درصد کارکنان اعلام کردند که اطلاعات کاملی درباره اهداف، استراتژی ها و روش­های مربوط به شرکت­شان دریافت کرده اند. این عدم قطعیت در مورد جهت ­گیری شرکت منجر به استرس­های مزمن شده و مانع ترشح اکسی تاسین و شکل گیری کار تیمی می­شود. علاج این کار، داشتن ذهنیت باز (openness) یا (رو راست بودن) است. سازمان هایی که برنامه خود را با کارکنان به اشتراک می گذارند، عدم قطعیت نسبت به پیشبرد برنامه را کاهش می­دهند. کلید اصلی در این موضوع، داشتن ارتباطات است: مطالعه انجام شده بر روی 2.5 میلیون مدیر تیم های (پروژه ای) در 195 کشور (مطالعات گالوپ در سال 2015) نشان می دهد، هر زمان سرپرستان ارتباطات روزانه خود را با کارکنان حفظ کرده اند، عجین شدن نیروی کار نیز بهبود پیدا کرده است. شرکت بافر (Buffer)، بهینه ساز محتوای شبکه های اجتماعی، پای خود را فراتر از این موضوع گذاشته و فرمول درآمدی را نیز به صورت آنلاین در اختیار افراد می­گذارد. اگر دوست دارید بدانید مدیر عامل این شرکت ژول گاسکویین (Joel Gascoigne) چه کاری انجام داده؟ کافی است سری به وب سایت این شرکت بزنید. این یعنی باز بودن! 

6) به طور عمدی و ارادی روابط اجتماعی ایجاد کنید

شبکه ذهن که باعث فعال شدن هورمون اکسی تاسین می­شود، از گذشته نیز وجود داشته ولی با تحول روبرو بوده. به این معنی که اعتماد و اجتماعی شدن که توسط هورمون اکسی تاسین فعال می شوند، به طور عمیق ریشه در ماهیت ما دارند. هنوز هم در محیط کار پیام هایی دریافت می کنیم که محتوای آنها این است که به جای ایجاد دوستی در محیط کار، باید روی تمام کردن وظایف­ محوله خود تمرکز کنیم. آزمایش های تجربی در محیط کار نشان می­دهند که زمانی که افراد به صورت ارادی رابطه اجتماعی در محیط کار برقرار می کنند، عملکردشان افزایش پیدا می کند. مطالعه گوگل در این رابطه به این نتیجه رسیده که مدیرانی که علاقه و دغدغه نسبت به موفقیت و نشاط اعضای تیم دارند، در کمیت و کیفیت کارشان عملکرد بهتری نسبت به دیگران دارند.

بلی، حتی مهندسان هم به اجتماعی شدن نیاز دارند. مطالعه بر روی مهندسان دره سیلیکون نشان می دهد که افرادی که با دیگران ارتباط داشته و به آنها در پروژه هایشان کمک کرده اند، نه تنها از سوی دیگران برایشان احترام و اعتماد به همراه داشته، بلکه خودشان نیز بهره وری بیشتری داشته اند. شما ارتباط­های اجتماعی را می توانید با اختصاص وعده نهار پس از جشن­های کاری و فعالیت مربوط به تیم سازی ایجاد کنید. ممکن است به نظر این حالت تفریح اجباری به نظر برسد، اما وقتی که افراد نسبت به هم دغدغه داشته باشند، عملکرد بهتری خواهند داشت، چون نمی خواهند که هم تیمی شان دچار افت شود. اضافه کردن چالش ملایم به ترکیب کار باعث بهبود سرعت ایجاد شبکه اجتماعی می شود.

7) زمینه رشد تمام جوانب فرد را تسهیل کنید

 محیط های کاری با اعتماد بالا به افراد کمک می کند تا به صورت حرفه ای و فردی خودشان را توسعه دهند. مطالعات متعددی نشان می دهد که صرفا کسب مهارت های جدید، کافی نیست، زیرا اگر به صورت انسانی رشد نکنید، عملکرد شما با مشکل مواجه خواهد شد. شرکت هایی که اعتماد سازمانی در آنها بالاست، هنگام توسعه استعداد، خود را با ذهنیت رشد نیز تطبیق می دهند. برخی از آنها نیز به این نتیجه رسیده اند زمانی که مدیران اهداف روشنی را مشخص کنند، به کارکنان اجازه استقلال رسیدن به آنها را بدهند و بازخورد مستمر را ایجاد کنند، دیگر نیازی به بررسی پیشینه عملکرد سالیانه آنها نخواهد بود. در عوض، مدیران و زیر دستان فرصت­های زیادی را پیدا خواهند کرد تا را روی رشد فردی و حرفه ای خود تمرکز کنند. این رویکرد توسط شرکت های چون اکسنچر (Accenture) و ادوب (Adobe Systems) به کار گرفته شده است. مدیران می توانند برای مطمئن شدن از اهداف حرفه ای سوالاتی از قبیل، " آیا کمکی به شغل آینده ات می کنم؟ را بپرسند. سرمایه گذاری در تمام جوانب فرد تاثیر شگرفی روی عجین شدن شغلی و حفظ کارکنان دارد.

8) کمک بخواهید!

رهبران در محیط های کاری با اعتماد بالا به جای اشاره صرف به انجام دادن لیست کارها، از همکاران خود کمک می خواهند. تحقیقات من به این نتیجه رسیده است که این کار موجب تحریک تولید اکسی تاسین در دیگران می شود، که اعتماد و همکاری را افزایش می دهد. کمک خواستن نشانه یک مدیر مطمئن بوده که دیگران را در رسیدن به هدف درگیر می کند. جیم وایتهرست (Jim Whitehurst) مدیر ارشد اجرایی شرکت نرم افزاری رد هت (Red Hat ) اذعان داشته: "به این نتیجه رسیده ­ام که باز بودن در رابطه با موضوعاتی که آگاهی نسبت به آن ندارم، اثر معکوسی از آنچه که انتظارش را داشتم گذاشته و به من در ایجاد اعتبار کمک کرده است." کمک خواستن به دلیل اینکه واکنش طبیعی انسان را به همکاری با دیگران تحریک می کند، موثر واقع می شود.

بازگشت سرمایه گذاری بر روی اعتماد

پس از شناسایی و سنجش رفتارهای مدیرانی که اعتماد را در سازمان ها حفظ کرده بودند، من و تیم تحقیقاتی اثر اعتماد را بر روی عملکرد سازمانی بررسی کردیم. این کار را به روش های مختلفی انجام دادیم. اول اینکه، مشاهداتی را از شرکت های مختلف جمع آوری کردیم که به منظور افزایش اعتماد رویه و سیاست گذاری خود را (که اغلب با توجه به کاهش سود و سهم بازارشان به این تغییر ترغیب شده بودند) تغییر داده بودند. دوم، همانطور که قبلا اشاره کردیم مطالعات میدانی را انجام دادیم: در دو زمینه کاری که اعتماد بر اساس واحد و بخش تغییر می کرد، تیم تحقیقاتی به گروهی از کارکنان وظایف خاصی را محول کرد و بهره وری و خلاقیت شان را در وظایف محول شده سنجید. با جمع آوری داده بسیار جزیی که شامل سنجش مستقیم از فعالیت مغزی شان بود- به این نتیجه رسیدیم که اعتماد باعث افزایش عملکرد می شود. و سوم اینکه، با کمک یک شرکت تحقیقات و پیمایشی مستقل، داده هایی را از فوریه 2016 و با نمونه ای متشکل از 1095 نفر از افرادی که در آمریکا مشغول به کار بودند، جمع آوری کردیم. نتایج مربوط به یافته های هر سه منبع مشابه بود، اما می خواهم به داده های مربوط به آمریکا که از آنها یادگیری داشته ام، و تعمیم پذیر هم هستند، تاکید کنم.

با پیمایش کارکنان مربوط به شرکت ها در مورد اینکه تا چه اندازه این هشت رفتار را در سازمان خود جاری ساخته اند، توانستیم سطح اعتماد را در هر یک از آنها محاسبه کنیم. (به منظور جلوگیری از خطای ناشی از پاسخ ها (پاسخ گویی صرفا به گزینه های عالی) هرگز از کلمه اعتماد در پیمایش ها استفاده نکردیم). متوسط اعتماد سازمانی در آمریکا 70 درصد (از 100 درصد ممکن) بود. 47 درصد از پاسخ دهندگان در شرکت هایی که اعتماد در آن زیر متوسط بوده، کار کرده اند که یکی از این شرکت ها، درصد خیلی پایین زیر 15 درصد را کسب کرده. درکل، شرکت ها کمترین نمره را در قدردانی تعالی و اشتراک اطلاعات کسب کرده اند (به ترتیب 67 و 68 درصد). در نتیجه داده ها نشان می دهند که میانگین شرکت های آمریکایی می توانند اعتماد را در این دو زمینه افزایش دهند- حتی اگر نتوانند در شش زمینه دیگر بهتر کنند.

اثر اعتماد بر عملکرد کاری که توسط خود افراد گزارش شده، قوی بود. پاسخ دهندگانی که شرکت آنها در میان چارک (یک چهارم) بالایی لیست شرکت های برتر قرار داشت، اشاره کرده اند که 106 درصد انرژی بیشتر و 76 درصد نیز عجین شدن بیشتری نسبت به مشارکت کنندگانی (پاسخ دهندگانی) دارند که شرکت آنها در چارک پایین لیست است. آنها همچنین 50 درصد بهره وری بیشتر را گزارش داده اند که با اهداف مربوط به سنجش بهره وری مطالعاتی که بر روی کارکنان انجام داده ایم، همراستاست. اعتماد همچنین تاثیر عمده ای بر روی وفاداری کارکنان داشته است: در مقایسه با کارکنانی که در شرکت هایی که اعتماد کمتری در آنها جاری است، بیش از 50 درصد کارکنان مربوط به شرکت هایی با اعتماد بالا، برای ادامه فعالیت خود برای سال آتی برنامه ریزی کرده و بیش از 88 درصد از آنها گفته اند که شرکت­شان را برای انتخاب فعالیت کاری به خانواده و دوستان خود پیشنهاد داده اند.

همچنین تیم من به این نتیجه رسیده که کارکنان متعلق به شرکت هایی که اعتماد-بالا در آن موج می زند، بیش از 60 درصد از کارشان لذت برده و 70 درصد هدفشان را با سازمان همراستا می کنند و 66 درصد نیز حس نزدیک بودن به همکاران شان را بیان کرده­اند. فرهنگی که در آن اعتماد-بالا جاری باشد، باعث بهبود رفتار افراد نسبت به دیگران و خودشان می شود. مقایسه کارکنان در سازمان­ها با اعتماد-کم نشان می دهد که کارکنان در سازمان با اعتماد-بالا نسبت به آنها 11 درصد همدلی بیشتری به همکاران خود داشته و 41 درصد خیلی کمتر دچار خود-دگر بینی (ناراحتی روحی که در آن محیط برای فرد بی اهمیت می شود) شده اند و 40 درصد فرسودگی شغلی کمتری تجربه کرده اند. بیش از 41 درصد نیز حس قوی نسبت به رسیدن به موفقیت را داشته اند.

این تحلیل نتایج حاصل از مطالعات کمی و کیفی را تقویت می کند. اما موضوع جالب و جدیدی که یادگیری داشتیم= این است که شرکت های با اعتماد سازمانی بالا پرداخت بیشتری دارند. کارکنان می توانند سالانه 6.450 دلار بیشتری دریافت کرده و در چارک اول شرکت هایی که اعتماد بالاست، در مقایسه با چارک شرکت هایی با اعتماد پایین، 17 درصد درآمد بیشتری داشته باشند. این مورد تنها زمانی اتفاق می افتد که بازار کار رقابتی بوده و افراد در شرکت های با اعتماد بالا نوآوری و بهره وری زیاد داشته باشند.

نتیجه گیری

هرمان میلر (Herman Miller) مدیر عامل سابق شرکت ماکس د پری (Max De Pree) جمله (جالبی) را گفته: اولین مسئولیت رهبر این است که واقعیت را مشخص کند. آخرین وظیفه اش هم تشکر کردن است. میان این دو، رهبر باید رویکرد خدمت گرا داشته باشد." آزمایش هایی که انجام داده ام نیز این دیدگاه را کاملا تایید می کنند. در نتیجه، شما می توانید اعتماد را با ایجاد جهت مشخص و روشن شرکت، ارائه کردن نیازهای کارکنان برای مشاهده این مسیر و خروج از آن، ایجاد کنید. اما به این معنی نیست که نسبت به کارکنان ساده بگیریم یا انتظار کمی از آنها داشته باشیم، بکله شرکت هایی که اعتماد در آنها بالاست، افراد را قابل اتکا دانسته ولی مدیریت خرد ندارند. در واقع با افراد مانند بالغان مسئولیت پذیر رفتار می کنند. 

منبع: HBR.org

درباره نویسنده

پاول زاک

پاول زاک

پاول زاک (Paul Zak) بیشتر روی ارتباط علم اعصاب و اقتصاد با عنوان (Neuroeconomist) تحقیق می کند.

ارسال نظر

نویسنده ی کاربوم باشید

کاربوم برای متخصصینی که اهل نوشتن و ترجمه هستند پنل مستقل طراحی کرده است، برای انتشار نوشته هایتان در کاربوم اطلاعات زیر را کامل کنید