clear
یا ورود آسـان بـا

چگونه کارکنان سمی را مدیریت کنیم؟

۲۵۸۲

access_time

۱۲ دقیقه

رهبری

فرض کنید فردی در تیم شما وجود دارد که هیچ سخن مثبتی نمی گوید، سوهان روح اعضای دیگر تیم است و زندگی کاری خوبی ندارد. اگر شما نمی توانید او را اخراج کنید چگونه به رفتارهای او واکنش نشان می دهید؟ چه بازخوردی به ایشان می دهید و چگونه آسیب های تحمیلی از جانب او را کاهش می دهید؟

کارشناسان چه می گویند؟

"دیلان مینور" استادیار دانشکده مدیریت دانشگاه جورج تاون که به این موضوع پرداخته است می گوید: " تفاوت هایی بین یک کارمند دشوار و کارمند سمی وجود دارد . من ایشان را سمی می نامم زیرا نه تنها باعث ایجاد آسیب می شوند بلکه رفتارهای خود را به دیگران هم سرایت می دهند.

 “کریستین پوراث" استادیار دانشگاه نیز می گوید:  "آنها الگویی از انرژی زدایی، خسته کنندگی ، و پایین کشیدن هم تیمی های خود هستند: مانیفستی برای محل کار. به دلیل اینکه کل اعضای تیم بخاطر وجود او رنج می برند ."

البته نخستین گام یک مدیر در وهله اول باید اجتناب از استخدام افراد سمی باشد، اما اگر آنها در تیم شما باشند، خلاص شدن از دست آنها مشکل است. اغلب اوقات قانون اجازه اخراج کارکنان را نمی دهد. در اینجا مواردی ذکر می شود که به جای اخراج عمل شود :

بررسی دقیق تری انجام دهید

نخستین گام اینست که بررسی دقیق تری از رفتار کارمند و عوامل ایجاد آن داشته باشیم. آیا فرد از کار خود ناراضی است؟ در زندگی شخصی خود مشکلاتی دارد؟ از همکاران خود رضایت ندارد؟

شما می توانید با انجام گفتگو، از ایشان در رابطه با کار، خانه و یا توسعه حرفه ای او سوال کنید .اگر شما دلیلی برای نوع کار و رفتار آنها پیدا کردید پیشنهاد کمک بدهید . یک مدیر می تواند این اطلاعات را برای مربی گری فرد استفاده کند یا منابعی را برای کمک به حل ریشه ای مشکل او معرفی کند. برای مثال اگر فرد درگیر مسایل طلاق یا موضوعات سلامتی روحی و روانی است، شما می توانید منابعی برای مشاوره معرفی کنید یا به ایشان برای رفع یا کاهش مسایل و مشکلات خویش مرخصی بدهید.

به آنها بازخورد مستقیم بدهید

در بسیاری حالات افراد سمی به تاثیر خود بر روی دیگران بی اعتنا هستند. اغلب اوقات افراد درکی از مخرب بودن خود ندارند .آنها روی رفتارهای خود تمرکز می کنند و نیاز به آگاهی در مورد تاثیر گسترده رفتار خود دارند .

به همین دلیل ارائه بازخورد مستقیم و صادقانه بسیار مهم است. بنابراین آنها مشکل را درک کرده و فرصتی برای تغییر دارند. قوانین بازخورد استاندارد بصورت زیر می باشد:

بطور خاص رفتار موردنظر و اثرات آنرا با استفاده از مثال های ویژه توضیح دهید . "گفتن اینکه شما برای همه آزاردهنده هستید " سودمند نیست.  بنا بر این در مورد اینکه چه رفتاری را بجای آن از ایشان انتظار دارید بحث کنید و طرح توسعه و بهبود کارمند را ارائه دهید. تلاش کنید انتظارات خود از تغییر رفتار ایشان را به روشنی و با اهداف قابل اندازه گیری بیان کنید. شما با اینکار به آنها فرصتی برای داشتن یک تاثیر مثبت بر افراد می دهید .

عواقب رفتارشان را تشریح کنید

«اگر هویج عمل نمی کند، شما می توانید چماق را امتحان کنید!» ما همگی تمایل به واکنش شدیدتر به زیانهای بالقوه ،نسبت به دستاوردهای بالقوه داریم. بنابراین نشان دادن ضرر و زیانی که در صورت عدم بهبود آنها متوجه ایشان خواهد بود، بسیار مهم است. اگر فرد برای اصلاح خود مردد باشد ، در مورد از دست دادن مزایای کاری و پاداش توضیح دهید و آنها را در معرض خطر قرار دهید.برای اکثر افراد امکان از دست دادن یک ارتقاء وعده داده شده یا سختی ناشی از سایر عواقب دیگر، که به کیف پول آنها گره خورده است، انگیزه قدرتمندی برای رفتار در یک مسیر درست و مدنی است.

قبول کنید که برخی از افراد تغییر نمی کنند

البته شما باید همواره امیدوار باشید که فرد می تواند تغییر کند، اما همه افراد به تاکتیک های ذکر شده واکنش نشان نمی دهند. تحقیقات اخیر نشان می دهد که برخی از افراد قادر یا مایل به تغییر نیستند. حدود ۴۰ درصد از افراد این رفتارها را از خود نشان می دهند فقط به دلیل اینکه برای آنها سرگرم کننده است و اعتقاد دارند که می توانند از آن اجتناب کنند. در این موارد شدید، شما باید تشخیص دهید که قادر به رفع این مشکل خواهید بود و شروع به کشف دلایل جدی تر کنید.

همه چیز را مستند کنید

اگر به این نتیجه رسیدید که نیاز به اخراج فرد دارید، باید در ابتدا کلیه تخلفات آنها و هرگونه پاسخ و عکس العمل خود را که تاکنون ارائه کرده اید، مستند کنید. شما نیاز به ایجاد الگویی برای مستند کردن مراحلی که صرف بهبود و اصلاح فرد کردید، اطلاعات، اخطارها، یا منابع ارائه شده برای توسعه و تغییر کارمند دارید.

مستندات شامل ملزومات حمایتی نیز می شود : شکایات رسمی، اطلاعات مربوط به ارزیابی عملکرد مانند نتایج ارزیابی ۳۶۰ درجه یا سایر ارزیابی های انجام شده. به نظر می رسد که می بایست خود و سازمانتان را حمایت کنید و به کارمندتان نشان دهید که چرا در حال ترک سازمان هستند.

کارمند سمی را از دیگر اعضای تیم جدا کنید

حتی اگر نمی توانید از یک سیب پوسیده خلاصی پیدا کنید می توانید آنرا از بقیه جدا کنید تا پوسیدگی گسترش پیدا نکند. تحقیقات نشان می دهد که افراد نزدیک به یک کارمند سمی، به احتمال زیاد خودشان هم سمی می شوند. اما خبر خوب اینکه با اینکار خطر نیز به سرعت فروکش می کند. به محض اینکه شما فاصله فیزیکی بین متخلف و بقیه اعضای تیم را برقرار می کنید، بعنوان مثال بوسیله جدا کردن میزکارها، تفکیک پروژه ها، برگزاری جلسات کمتر با آنها یا تشویق آنها به دورکاری در منزل، شروع بهبود را مشاهده خواهید کرد. این کار به منزله مصون کردن دیگران است.

شما در واقع سعی در محافظت افراد از یک بیماری دارید و تعداد مبتلایان و زیان های شناخته شده را کاهش می دهید. اما مطمئن باشید که این کار را سنجیده انجام می دهید. اجازه دهید کارکنان شکایات خود را در مورد همکار سمی نزد شما بیاورند و برای مربی گری آنها در مورد چگونگی به حداقل رساندن اثر متقابل آنها از یک گفتگوی یک به یک استفاده کنید .

مراقب باشید آشفته نشوید

مدیریت یک فرد سمی می تواند زمان و  انرژی شما را صرف کرده و بهره وری شما را کاهش دهد. بنابراین آنقدر روی رفتار یک فرد تمرکز نکنید که سایر اولویتهای شما را تحت تاثیر قرار بدهد. برای مقابله با منفی بودن او و اطمینان از اینکه هنوز در حال رشد و توسعه فردی هستید، خود را در معرض افراد مثبت و حمایت گر قرار دهید و در جستجوی معنی و مفهوم در کار خود باشید. همچنین روی مراقبت از خود تمرکز کنید.

اگر کسی انرژی شما را تحلیل برد، بوسیله ورزش، تغذیه درست، خواب و مرخصی کوتاه مدت و یا رفتن به تعطیلات و مسافرت خودسازی کنید.

سالم و فعال بودن از جمله مواردی هستند که افراد را از تاثیرات رفتار سمی محافظت می کنند.

اصولی برای یادآوری:

بایدها :

  • با فرد جهت تلاش برای فهم علت رفتار وی گفتگو کنید.
  • بازخورد ویژه داده و فرصتی برای تغییر پیشنهاد کنید.
  • راههایی برای کاهش اثرات متقابل کارمند سمی به بقیه تیم خود پیدا کنید.

نبایدها :

  • نباید شرایط را با دیگر افراد تیم خود در میان بگذارید. اجازه دهید خودشان در ابتدا به مساله اشاره کرده و سپس پیشنهاداتی ارائه کنند.
  •  نباید بدون مستند کردن رفتار و تاثیرات آن و واکنش های خود، سعی به اخراج فرد کنید.  
  •  نباید آنقدر در حل این مساله متمرکز شوید که از سایر مسئولیت ها و کارهای مهم خود غافل شوید.

 

منبع:     Harvard Business Review

برچسب ها:

درباره نویسنده

امی گالو

امی گالو

امی گالو از سخنرانان حوزه مدیریت و نویسنده مقاله های متعددی در مجله دیجیتال هاروارد است.

ارسال نظر

نویسنده ی کاربوم باشید

کاربوم برای متخصصینی که اهل نوشتن و ترجمه هستند پنل مستقل طراحی کرده است، برای انتشار نوشته هایتان در کاربوم اطلاعات زیر را کامل کنید