clear
یا ورود آسـان بـا

چرا رویکرد ساندویچی در بازخورد، از ارزش آن می کاهد؟!

۱۰۷۴

access_time

۱۲ دقیقه

ارتباطات و مذاکره

مقدمه: معمولا به صورت ذاتی، همه ما بیشتر به بازخورد مثبت تمایل نشان می دهیم تا بازخورد منفی. در این مقاله چالش برانگیز، آقای راجرز شوارز (Roger Schwarz) روانشناس سازمانی و از مشاوران برجسته رهبری به تحلیل و تشریح چالش های رویکرد ساندویچی که در آن بازخورد مثبت و منفی باهم ترکیب می شوند، می پردازد.

داشتن رویکرد ساندویچی در ارائه بازخورد به این معنی است که شما یک بازخورد منفی را در میان دو بازخورد مثبت  قرار دهید. با وجود متداول بودن این روش، اما ممکن است استفاده آن ارزش بازخورد را پایین آورده و روابط شما را با کارکنان مستقیم (کارکنانی که با آنها ارتباط نزدیک دارید) کمرنگ کند.

ابتدا اجازه بدهید تا شرح دهیم که چرا رهبران از رویکرد بازخورد مستقیم استفاده می کنند و دلیل عدم کارایی آن چیست. وقتی با تیم های سطح رهبری کار می کردم، اکثریت رهبران اذعان داشتند که از رویکرد بازخورد ساندویچی در ارائه بازخورد منفی استفاده کرده اند و دلایل شان را این گونه مطرح می کردند:

به زعم آنها، افراد زمانی که در کنار بازخورد مثبت، بازخورد منفی را بشنوند آن را راحت تر قبول می کنند. وقتی از آنها پرسیدم که دلیل حرفی که مطرح می کنند، چیست- تقریبا همه آنها به پیش فرض بودن این موضوع در ذهنیت خود اقرار کردند. و وقتی از زیردستان مستقیم آنها پرسیدم که ترجیح­شان هنگام گرفتن بازخورد از مدیرانشان چطور است، تقریبا اکثریت پاسخ دادند که بیشتر تمایل به گرفتن بازخورد اصلی دارند و نه به شکل ساندویچی. در واقع اگر شما بازخورد ساندویچی ارائه کنید، ریسک حس فریفته شدن زیردستان افزایش می یابد و فکر می کنند که بازخورد مثبت ساختگی بوده. علاوه بر این، شاید بازخورد مثبت شما را در نظر نگرفته و به اصالت آن باوری نداشته باشند.

پیش فرض رهبران این است که دیدگاه ساندویچ باعث ایجاد تعادل در ارائه بازخورد می شود. این رهبران از زیردستان می خواهند تا درک کنند که بازخورد منفی تنها بخشی از ارزیابی عملکرد آنهاست. اما وقتی این سوال را از آنها می پرسم آیا نیازی می بینند که بازخورد مثبت و منفی کنار هم باشند، این تعادل زیر سوال می رود. ارائه بازخورد مثبت اهمیت دارد، اما تلفیق آن با بازخورد منفی، ارزش ارائه بازخورد مثبت را می کاهد. تحقیقات نشان می دهد که بازخورد چه مثبت و چه منفی- بهتر است هر چه زودتر به اشتراک گذاشته شوند.

آنها باور داشتند که ارائه بازخورد مثبت در کنار بازخورد منفی از ناراحتی و اضطراب می کاهد. خیلی کم پیش می آید که رهبران اعتراف کنند که از رویکرد ساندویچی در بازخورد استفاده کنند، زیرا برایشان ارائه بازخورد منفی راحت نیست. به زعم رهبران، شروع گفت و گو با بازخورد مثبت راحت تر است. اما در واقع، راحت گرفتن برای بازخورد منفی، اضطراب بیشتری را ایجاد می کند که آنها نمی توانند نادیده بگیرند. هرچه بیشتر بدون ارائه بازخورد منفی صحبت خود را ادامه دهید، ناراحتی شما برای بازخورد نیز بیشتر شده و در نتیجه کارکنان شما نیز بیشتر دچار اضطراب و نگرانی می شوند. رهبران موثر استراتژی های شفافی را برای کار کردن با افراد به کار می گیرند. رویکرد ساندویچی در بازخورد به این منظور ابداع شده که بدون اطلاع به دیگران، روی آنها تاثیر گذاشته شود و مانند استراتژی کنترلی یک طرفه بوده که روی دیگران اثر می گذارید، اما از دیگران تاثیر نمی پذیرید.

تصور کنید که شما از رویکرد ساندویچی برای دو نفر از کارکنان زیردست، برای نمونه (مثال مقاله اصلی) آلکس (Alex) و استاسی (Stacey) که ارائه ای را برای تیم ارشد رهبری داشته اند، استفاده می کنید. برای اینکه دلیل عدم تمایل به اشتراک گذاری استراتژی را درک کنید، از آزمون شفافیت استفاده کنید که به صورت عملی در سه گام زیر تعریف می شود:

  1. استراتژی خود را برای شروع صحبت شناسایی کنید. استراتژی شما این است که ابتدا بازخورد مثبت خود را به آلکس و استاسی مطرح کرده و سپس به آنها بازخورد منفی بدهید که در واقع هدف این جلسه است و سپس با چند بازخورد مثبت جلسه خود را به پایان می رسانید تا آنها ناراحت یا عصابی نشوند.
  2.  تصور کنید که افراد استراتژی شما را مطرح می کنند. ممکن است جمله خود را اینگونه مطرح کنید: آلکس و استاسی، من قصد بازخورد منفی نسبت به ارائه شما دارم. اما می خواهم برای حفظ آرامش تان ابتدا با بازخورد مثبت شروع کنم و سپس بازخوردهای منفی خودم را بگویم. در اخر برای اینکه ناراحت نشوید، صحبت های خود را با بازخورد مثبت تمام می کنم. نظرتان چیست؟
  3. واکنش خود را تحت نظر بگیرید. آیا حس می کنید که شفاف بودن استراتژی تان مضحک و خنده دار است؟ اگر فکر می کنید که نباید این جمله را بگویید، دلیل آن این است که استراتژی کنترل یک طرفه پیش گرفته اید: وضعیتی که می خواهد اوضاع را کنترل کنید، بدون اینکه آلکس و استاسیی از موضوع باخبر شوند. در واقع، استراتژی کنترل یک طرفه زمانی کارکرد دارد که افراد استراتژی شما را نمی دانند یا تمایلی به درگیر شدن ندارند. این رویکرد معمولا اثربخشی کمتری نسبت به استراتژی های شفاف دارد.

شما می توانید از این سه بخش آزمون شفافیت برای موقعیتی استفاده کنید که می خواهید استراتژی کنترلی یک طرفه را مشخص سازید.

از رویکرد ساندویچی خودداری کنید: به جای آن از استراتژی موثر و شفاف استفاده کنید.

نمونه ای از بازخورد منفی در اینجا شرح داده شده که شفاف بوده و توانایی افراد را برای یادگیری از بازخورد افزایش می دهد:

شرح بازخورد شفاف:

"آلکس و استاسی، می خواهم با شما در مورد چند دغدغه صحبت کنم. ارائه ای که امروز صبح برای تیم رهبری ارشد داشتید، ممکن است سردرگمی را در استراتژی شرکت ایجاد کند. تمایل دارم دیدگاه خودم را نسبت به این جلسه اشاره کنم و ببینید که چطور می تواند برای شما کارکرد داشته باشد. اول می خواهم به دلایلی اشاره کنم که باعث افزایش نگرانی هایم شده و اگر شما نیز حس مشابهی دارید، آن را در نظر بگیرید. پس از اینکه روی اتفاقات توافق داشتیم، می خواهم بیشتر در مورد دغدغه هایم صحبت کنم. در نهایت باهم در مورد موضوعی تصمیم بگیریم و اگر نکته ای نبود، مسیر خود را ادامه دهیم. (البته بدانید) من نسبت به اینکه به احتمال چیزی را نادیده گرفته باشم و در دغدغه ای که مطرح کردم، نکته ای وجود داشته باشد، دیدگاه باز و منعطفی دارم.  موافقید؟"

به چند دلیل مختلف، دیدگاه روشن در بازخورد اثربخشی بیشتری نسبت به رویکرد ساندویچی دارد. اول اینکه با اشتراک استراتژی و پرسیدن کارایی آن، شما و کارکنان (آلکس و استاسی) با طراحی فرایند جلسه، احتمال یادگیری همه را از بازخورد افزایش می دهید.  دوم اینکه، همه برنامه جلسه را می دانند و می توانند جلسه را تا پایان همراهی کنند. در نهایت با توضیح اینکه ممکن است شما تمام اطلاعات را نداشته باشید، این امکان را فراهم می سازید تا جلسه را از حالت صرف توضیح و بازخواست از آلکس و استاسی (مثال فرضی) به موقعیتی تبدیل کنید که در آن همه به دنبال نکات و برنامه ریزی برای رسیدن به پیشرفت و پیشروی باشند. 

دیدگاه شفاف یا رویکرد یادگیری دوجانبه صرفا به خاطر بیان کلمات متفاوت نسبت به رویکرد ساندویچی و کنترل یک جانبه اثر بخشی ندارد، بلکه دلیل کارایی آن این است که شما ذهنیت خود را تغییر می دهید. تغییری که در آن به جای فکر روی بازخورد منفی و کمک صرف به بهبود عمکرد کارکنان مستقیم، خودتان نیز از نکته های جا افتاده یاد می گیرید. به این معنا که بازخورد روشی می شود که در آن شما و دیگران گزینه های انتخابی را با کمک هم ایجاد می کنید. بازخورد منفی شفاف به این معناست که شما به کارکنان خود احترام گذاشته و صرفا تمایل به کنترل آنها و یا بیگانه ماندنشان با موضوع ندارید. این رویکرد باعث می شود تا بازخورد مثبت و منفی هوشمندانه ای برای کارکنان مستقیم ارائه کنید و ناراحتی و نگرانی آنها نیز کاهش یابد.

منبع: HBR.org

 

برچسب ها:

درباره نویسنده

روجر شوارز

روجر شوارز

روجر شوارز (Roger M. Schwarz) مولف کتابهای متعددی در حوزه رهبری است.

ارسال نظر

نویسنده ی کاربوم باشید

کاربوم برای متخصصینی که اهل نوشتن و ترجمه هستند پنل مستقل طراحی کرده است، برای انتشار نوشته هایتان در کاربوم اطلاعات زیر را کامل کنید