clear
یا عضویت آسـان بـا
یا ورود آسـان بـا

‌آیا از رئیس خود متنفرید؟

‌آیا از رئیس خود متنفرید؟
access_time

۱۲ دقیقه

۱,۱۹۵

ارتباطات و مذاکره

درباره نویسنده

مانفرد کتس وریس مانفرد کتس وریس

از اساتید برجسته توسعه رهبری و تغییر سازمانی در اینسید (INSEAD) است.

"استیسی" کار خود در یک شرکت "های تک" را واقعا دوست داشت، تا زمانیکه رئیس اش آنجا را برای کار در شرکت دیگر ترک کرد. مدیر جدید که نامش پیتر بود، به نظر می رسید که از هیچ کس در تیمی که از مدیر قبلی به ارث برده بود، صرفنظر از عملکرد فردی یا جمعی، خوشش نمی آید. او از کارکنان کناره گیری می کرد و مستعد مدیریت موشکافانه بود، و تمایل به بی ارزش کردن هر پروژه ای داشت که زاییده افکار او نبود. در طی یک سال او تعدادی از همکاران استیسی را جایگزین کرده بود.
در ابتدا استیسی تلاش کرد تا اعتماد و احترام رئیس جدید خود را بوسیله درخواست بازخورد و راهنمایی از او بدست آورد. اما پیتر بی توجه بود. با وجود تلاشهایش، استیسی نتوانست رابطه شان را بهبود بدهد. زمانیکه پس از گذشت ماهها در نهایت تصمیم گرفت که از واحد منابع انسانی در مورد مشکل خود کمک بخواهد، چیزی بیشتر از ابراز همدردی دریافت نکرد. شرکت حاضر به طرد پیتر نبود، زیرا عملکرد واحد کاری او اساسا بدتر نشده بود و هیچ کس دیگری نیز شکایت نکرده بود. 
استیسی به دلیل ناتوانی در گریز یا ایجاد تغییر در ارتباط با پیتر، احساس افسردگی و استرس می کرد و بطور فزاینده ای قادر به انجام درست کارها نبود. او نگران بود که تنها راه باقیمانده، ترک شرکتی باشد که به آن علاقه داشت.

شرایط و وضعیت استیسی غیرعادی نیست. طبق جدیدترین مطالعه موسسه گالوپ از بازار کار، نیمی از کارکنان در ایالات متحده آمریکا،  شغل خود را در نقاطی از مسیر شغلی و حرفه ای خود به منظور دور شدن از کارفرمایان خود ترک کرده اند. این آمار و ارقام، برای کارکنان شاغل در اروپا، آسیا، خاورمیانه و آفریقا مشابه یا حتی بالاتر است.
 


مدیران بد چه می کنند؟ نارضایتی هایی که اغلب ذکر شده اند عبارتند از مدیریت موشکافانه، قلدری، اجتناب از تعارض، اجتناب از تصمیم گیری، سرقت اعتبار، سرزنش، احتکار اطلاعات، گوش ندادن، تضعیف و عدم توسعه کارکنان می باشد. این رفتارهای نامناسب، کارکنان را ناراضی و ناکارآمد می کند. به هر حال با وجود هر رفتار نامناسبی که رئیس شما مرتکب می شود، مدیریت روابط شما با او یک بخش حیاتی از شغل شما می شود. انجام درست آن یک شاخص کلیدی برای میزان اثربخشی شماست.

 

این مقاله به بررسی گزینه های در دسترس برای همه افراد در همان شکل مشابه می پردازد. اما افراد اغلب توانایی خود برای بهبود شرایط نامناسب را فراموش می کنند، بنابراین داشتن گزینه ها بصورت سیستماتیک می تواند بسیار مفید باشد.


گام اول: تمرین همدلی

اولین قدم اینست که فشارهای خارجی که مدیر شما را تحت فشار قرار داده است را در نظر بگیرید. بخاطر داشته باشید که مدیران بد ذاتا افراد بدی نیستند، آنها آدمهای خوبی با نقاط ضعفی هستند که ممکن است بوسیله فشارهای ناشی از رهبری کردن و ارائه نتایج، تشدید و بدتر شود. بنابراین مهم است که نه تنها نحوه عمل آنها را در نظر بگیرید بلکه علت رفتار آنها را نیز در نظر داشته باشید.
تحقیقات نشان داده است که تمرین همدلی می تواند موجب تغییر در روابط دشوار بین رئیس و زیردستان خود شود، و نه صرفا بعنوان یک پدیده از بالا به پایین، بلکه کارشناسان از جمله استفان کاوی و دانیل گلمن بر اهمیت استفاده از این جنبه کلیدی هوش هیجانی برای مدیریت تاکید کرده اند. علوم اعصاب همچنین نشان می دهد که این یک استراتژی موثر است هنگامیکه نورون ها در مغز انسان بطور طبیعی افراد را برای رفتارهای متقابل و جبرانی برانگیخته می کنند .اگر شما با رئیس خود با همدلی کار کنید ، او نیز شروع به همدلی با شما می کند که هر دو طرف نفع می برند.
ممکن است داشتن احساس خوب نسبت به کسی که نیازهای شما را رفع نکرده یا کسی که شما از او متنفر هستید، دشوار به نظر برسد. اما همانطوری که گلمن سالها پیش نشان داده است، همدلی می تواند آموخته شود و پژوهشهای اخیر دیگر دانشمندان از جمله متخصصان در کلینیک منینگر نشان می دهد که اگر شما همدلی را آگاهانه تمرین کنید، برداشت شما از احساسات دیگران دقیق تر خواهد بود.
مدیر فروش یک شرکت بزرگ در آمریکا، از ارزشگذاری رئیس خود نسبت به لطف او، و از توجه و حمایت رئیس خود ناامید شده بود تا اینکه یکی از همکارانش به او گفت که تصور کن که به جای مدیر خود هستی. او دانست که مدیر او یک مشاور واقعی بود که در تعیین اهداف دوره ای غیر ممکن شهرت داشت. او متوجه شد که رئیس اش قصد نادیده گرفتن او را ندارد بلکه در واقع زمان کافی برای حمایت کردن ندارد و همزمان روی چندین طرح کسب و کار مهم کار می کند.
اگرچه این می تواند یک تمرین آگاهانه باشد، نمایشی از همدلی هنوز در یک محیط غیر رسمی بدرستی می تواند ارائه شود. شما می توانید قرار ملاقاتی نداشته باشید و در عوض به دنبال زمان مناسبی باشید که افراد دیگر پذیرای تلاشهای شما باشند. در مثال بالا (مدیر فروش)، یک سفر کاری مشترک در سنگاپور پیش آمد؛ پیش از شام روز اول، او به رئیس خود بوسیله سوال کردن درباره پروژه های جدید کاری در چین، فرصتی داد که درباره فشارهایی که احساس می کرد صحبت کند. رئیس او برای در میان گذاشتن تنش ها و سرخوردگی های خود آمادگی داشت و نقطه عطفی در ایجاد یک رابطه کاری بسیار رضایتبخش بین آن دو بوجود آمد. نگرانی او درباره بی توجهی رئیس خود کمتر شد و مدیر وی نیز برای شنیدن مشکلات او مشتاق تر شد.


گام دوم: نقش خود را در نظر بگیرید

گام دوم اینست که به خودتان نگاه کنید. تجربه نشان داده است که افرادی که برای همکاری خوب با مدیران خود تلاش می کنند، تقریبا بخشی از مشکلاتشان اینست که رفتار مدیران آنها به گونه ای است که از شناخته شدن و ارزشمند شدن آنها جلوگیری می کند. این شاید آن چیزی نباشد که بخواهید بشنوید اما شما با اعتراف به اینکه ممکن است اشتباه کرده باشید، کشف و سنجش آن، و ایجاد اصلاحات بر اساس آن می توانید روابط خود را بهبود دهید.
با مقداری درون نگری شروع کنید. هر چقدر که می توانید بصورت بی طرفانه هر انتقادی که رئیس شما ارائه می کند را مورد توجه قرار دهید. در کدام حوزه ها نیاز به توسعه دارید؟ چه موضوعاتی از رفتار یا خروجی کار شما ممکن است موجب رنجش او شود؟

همچنین از خودتان بپرسید چه چیزی ممکن است باعث شود شخصیت های شما باهم تلاقی پیدا کند؟ در اغلب موارد ، مدیران افراد "چهره های انتقال یافته " هستند، که چهره اقتدار را از آنهایی که افراد در گذشته با آنها موضوعات حل نشده داشته اند، ارائه می کنند‌. انتقال به این شکل و نوع، تاثیر نیرومندی بر رفتار دارد و می بایست همیشه در بررسی اختلالات در روابط بین رئیس و زیردستان در نظر گرفته شود.
برای مثال فردی رئیس اش یادآور معلم ابتدایی او بوده که با وی رفتار گستاخانه ای داشته و از او هرگز خوشش نمی آمده است. آندو از لحاظ فیزیکی شباهت داشته اند و شیوه ارتباطی آمرانه مشابهی داشته اند. هنگامیکه این انتقال شناسایی شود، افراد معمولا می توانند برای اصلاح آن گام بردارند و آسانتر به گذشته رجوع کرده و رنجش های سابق خود را از واکنشهای فعلی خود جدا کرده و به نظرات رئیس خود روشن بینانه تر نگاه کنند. 
سپس همکاران خود را که بطور موفقیت آمیزی با رئیس شما کار می کنند، مشاهده و از آنها مشورت بگیرید. سعی کنید ترجیحات، تغییرات و نقاط کلیدی آنها را درک کنید و نشانگرهایی را روی اینکه چگونه شما ممکن است کارها را متفاوت انجام دهید، دریافت کنید. هنگامیکه شما به همکاران خود نزدیک می شوید، مطمئن شوید که هر سوالی را به دقت چهارچوب بندی کرده اید. بعنوان مثال، بجای اینکه از همکاران خود بپرسید چرا رئیس اغلب حین صحبت کردن شما وسط حرف شما می آید، بپرسید چگونه آنها صحبت کردن شما را ارزیابی می کنند؟ چگونه شما می توانید صحبت کنید زمانیکه رئیس گزارشی را می خواهد یا نمی خواهد؟ چگونه شما اختلاف نظر ها را توضیح می دهید؟
همچنین از مزایای برنامه های آموزشی گروهی برای دریافت مشاوره از همکاران استفاده کنید. تام در یک کارگاه توسعه رهبری مساله ای را مطرح کرد که او را نگران کرده بود. او اعتراف کرد که نیاز به بهبود روابط خود با رئیس اش دارد. هر چه که او انجام داده بود هرگز به اندازه کافی خوب به نظر نمی رسید. همکاران او در پاسخ های خود صریح و صادق بودند و اظهار داشتند که اغلب او در جلسات زمانیکه سعی به توضیح اهداف واحد کاری خود دارد، صدایش مبهم است و اینکه به نظر می رسد که در قدرتمند کردن گزارش مستقیم خود ضعیف عمل می کند. از نظر همکاران او، این مساله دلیل عدم رضایت رئیس از عملکرد تام بود.
آنها پیشنهاد دادند که او وقت بیشتری را صرف تمرین و چهارچوب بندی ارائه و سخنرانی های خود کند و در واقع روی ارائه اهداف عمومی کمتر و شناسایی شاخصهای موفقیت کار کند. آنها همچنین توصیه کردند که او همکاری زیردستان خود را داشته باشد. تام چند سوال مشخص پرسید و کارگاه را مشتاقانه برای بکارگیری توصیه هایی که دریافت کرده بود، ترک کرد‌. در جلسه برنامه ریزی سال آینده، رئیس اش به او بابت کیفیت ارائه گروه خود تبریک گفت و در ادامه، با ارسال یک ایمیل کار گروهی او راکه واحد کاری او شروع کرده و ارائه کرده بود، مورد ستایش قرار داد.
در صورتیکه بازخورد دریافتی از همکاران ، هیچ دیدگاهی در مورد اینکه چگونه رفتارهایتان به شما آسیب می زند، ارائه ندهد، قدم بعدی اینست که سعی کنید با رئیس خود در مورد مساله صحبت کنید. یادآوری می شود که با ظرافت و احتیاط وارد گفتگو شوید و سوالات خود را در مسیر مثبتی چهارچوب بندی کنید: "چگونه میتوانم به شما برای دستیابی به اهدافتان کمک کنم؟" بجای اینکه بپرسید : "من چه کار اشتباهی انجام می دهم؟"
خود را در موقعیت دریافت مشاوره و مربیگری قرار دهید. جلسه دونفره برای انجام اینکار درخواست کنید و به رئیس خود در مورد موضوع بحث ایده بدهید: موضوعات مربوط به عملکرد و توسعه مهارتهای مدیریتی شما.
اگر خوش شانس باشید، او از تمایل شما برای تعامل بیشتر، قدردانی خواهد کرد و برای ایجاد زیربنایی جهت ارتباط نزدیکتر، به نقاط قابل بهبود اشاره خواهد کرد. اگر رئیس شما مقاومت کند یا پیشنهاد شما را رد کند، با این حال نشانه ای ارائه کرده اید که مشکل، شما نیستید و شما نیاز به کشف همه مواردی داشتید که می توانستید برای ایجاد تغییرات انجام دهید.


گام سوم: فرصتی برای تغییر ایجاد کنید

اگر شما نتیجه گیری کرده اید که در ارتباط با رئیس تان از مسیر خود منحرف نشده اید، پس از آن باید آشکارا اشاره کنید که هر دوی شما به نظر می رسد که تعامل خوبی ندارید و شما مایل به اصلاح وضعیت موجود هستید. 
چند راه برای این مکالمه وجود دارد. اگر فرصتی به شما دست بدهد، می توانید مباحثه صریحی را که قبلا داشته اید، ادامه دهید. جین که یک مدیر اجرایی شرکت بود، درباره دیداری که با رئیس بریتانیایی خود ریچارد برای ملاقات با یک مشتری ترتیب داده بود ، صحبت کرده است. مشتری برخورد بسیار خشنی با آنها داشت که باعث شد تبادلی بین آن دو درباره اشتباهی که رخ داده است، بوجود بیاید. این کار به جین فرصتی برای توضیح برخی از سرخوردگی های خود در ارتباط با رفتار رئیس اش داد و هر دو توانستند روی این موضوع که چگونه می توانند روابط بین خود را بهبود دهند ، کار کنند.
اگر چنین موقعیتی خودبخود بوجود نیامد ، شما مجبورید خودتان مقدمات گفتگو را فراهم کنید. بسیاری از کارشناسان مدیریت تعارض، توصیه می کنند که این کار در یک فضای خصوصی که براحتی وقفه در صحبتهای شما ایجاد نمی شود و ترک محل گفتگو برای هر دوی شما دشوار باشد، انجام گردد. برای داشتن یک گفتگوی سازنده، اینکه افراد احساس کنند در یک مکان امن قرار دارند اهمیت دارد. رئیس خود را به صرف ناهار در بیرون از شرکت دعوت کنید؛ شاید در یک رستورانی که احتمال اینکه همکاران خود را در آنجا ببینید ضعیف باشد. به او توضیح دهید که برخی نگرانی های شخصی دارید که می خواهید خارج از سازمان در موردش صحبت کنید. اگر یک مشکل کاری خاص مانند عدم تحقق مهلت زمانی بحرانی، به دلیل وجود اصطکاک بین شما بوجود آمده باشد، شما می توانید بگویید که تمایل به گفتگو درباره این رخداد و پیامدهای آن برای سایر پروژه ها دارید - نوعی کالبدشکافی که  جین و ریچارد داشتند. اجازه دهید رئیس شما انتظار یک مکالمه دشوار را داشته باشد - آنچنانکه نتواند طفره برود. اگر شما عنوان کنید که می خواهید بحثی پیرامون موضوعات بین فردی خود داشته باشید، رئیس تان ممکن است بحران هایی را پیدا کند که بر مساله شما اولویت داشته باشد.
هنگامیکه گفتگویی را شروع می کنید، شما ممکن است حتی متوجه شوید که رئیس تان  از میزان نارضایتی شما بطور آگاهانه اطلاع ندارد.

 

گام چهارم: یک شورش را سازماندهی کنید!

اگر نمی توانید شرایط را بوسیله تغییر رفتار خود یا باز کردن راههای ارتباطی با رئیس خود بهبود دهید، و اگر همکاران شما همان احساس را به شیوه کار شما دارند، شما می بایست واحد منابع انسانی و رئیسِ رئیستان را از مشکل خود آگاه کنید. در طی این مسیر به هر حال شما نیاز به یک مورد کاری قابل ملاحظه برای تبیین علت اینکه رئیس خود را مایه رنجش می دانید آماده کنید: کسی که مدیریت ضعیف او در نهایت باعث خدشه دار شدن عملکرد سازمان ، واحد و تیم کاری شده است. 
همچنین باید تهدید معتبری از طرح دعوی بر علیه شرکت آماده کنید. شما نیاز به شواهد مستندی از تاثیر منفی و رفتار نامناسب رئیس، مانند اظهارات شاهد و نمونه مکاتباتی که به وضوح نقض قوانین شرکت و دستورالعملهای واحد منابع انسانی را نشان بدهد دارید. هر چه افراد تمایل به ثبت شکایت و شواهد مشابه داشته باشند ، چشم پوشی و یا انکار این مشکل توسط مدیر ارشد سخت تر خواهد بود.
در صورت عدم وجود اطلاعات قانع کننده که بر الگوی رفتار بد دلالت کند، همراهی مسئولین منابع انسانی با شما بعید به نظر می رسد؛ به احتمال زیاد آنها از رئیس جانبداری می کنند. ماریا، مدیر اجرایی دیگری که با رئیس خود مشکل داشت، در ابتدا از واحد منابع انسانی کمک خواست. اما رئیس او در خوب جلوه دادن خود مهارت زیادی داشت و واحد منابع انسانی را متقاعد کرد که در واقع مشکل از ماریا است. مدیر منابع انسانی نه تنها این موضوع را پیگیری نکرد بلکه حتی به ماریا توصیه کرد که خود را با رئیسش سازگار کند.
داستانهایی مانند این بسیار معمول و متداول هستند و بسیاری از زیردستانی که مورد قوی و مناسبی بر علیه رئیس خود تهیه نکرده اند، بجای اینکه وادار به تغییر رفتار یا عمل بشوند، مشکلشان با از دست دادن شغلشان پایان یافته است. شورش و افشاگری می تواند همچنین به چشم انداز شغلی شما در آینده آسیب بزند. بنابراین ارائه یک شکایت رسمی قطعا آخرین راهکار و چاره است.


گام پنجم: منتظر گذشت زمان بمانید یا سازمان را ترک کنید

اگر قادر به تغییر روابط خود با رئیستان بوسیله مراحل ذکر شده نیستید، و اگر هیچ پتانسیلی برای انجام کاری توسط گروه کاری شما وجود ندارد، پس گزینه های شما محدودتر می شود.
در این شرایط اغلب کارکنان به سادگی تماس های خود با رئیس شان را در محل کار کمتر می کنند. معمولا این احتمال یا امید وجود دارد که او سازمان را ترک کند، اما به یاد داشته باشید که در سپردن امور به گذشت زمان، شما اغلب نیاز به تنظیم یک محدودیت زمانی دارید، آنچنانکه منتظر گذر زمان بودن تبدیل به روش زندگی شما نشود. اگر چنین شود، شما احساس عدم تعلق، سرخوردگی و احساسات ناگوار دیگر خواهید داشت و ممکن است به عرصه های دیگر گسترش پیدا کند و منجر به افسردگی و طیف وسیعی از واکنشهای جسمانی و روانی دیگر شود.
راه حل بهتر اینست که برای خروج از شرایط فعلی، در حالیکه همچنان شاغل هستید به دنبال کار دیگری باشید. رزومه خود را پرمایه تر و تقویت کنید، فرصت های شغلی جدید را جستجو کنید. داشتن یک رئیس بد تقصیر شما نیست، اما ماندن با او تقصیر شماست. این نتیجه ای است که استیسی به آن رسید. بعد از چندین جستجو، او به دنبال کار دیگری بود. او زمان زیادی برای پیدا کردن یک موقعیت کاری خوب در سازمان دیگر و زیرنظر یک رئیس که ارتباط و تفاهم خوبی با او داشت، صرف نکرد. چند ماه بعد یکی از همکاران سابق استیسی به او گفت که پیتر پس از رفتن او، سازمان را ترک کرده است. اگرچه رفتن او بعنوان انتخاب خود او عنوان و اعلام شد، اما حقیقت این بود که مدیر ارشد او را مجبور کرده بود زیرا تعداد زیادی از افراد ارزشمند خود را از دست داده بود.
 

منبع: HBR

ارسال نظر

نویسنده ی کاربوم باشید

کاربوم برای متخصصینی که اهل نوشتن و ترجمه هستند پنل مستقل طراحی کرده است، برای انتشار نوشته هایتان در کاربوم اطلاعات زیر را کامل کنید