clear
یا عضویت آسـان بـا
یا ورود آسـان بـا

قبل از نوآوری، سوالات مناسب بپرسید!

قبل از نوآوری، سوالات مناسب بپرسید!
access_time

۱۲ دقیقه

۱,۷۲۶

خلاقیت و حل مسئله

درباره نویسنده

گرگ استاتل گرگ استاتل

گرگ استاتل (Greg Statell) از متخصصان استراتژی و نوآوری در شرکت ماکسی (Moxie) است.

درباره نویسنده: گرگ استاتل (Greg Statell)  با اصلیت لهستانی خود را در وب سایت شرکت دیجیتال تونتو  (Digital Tonto) این گونه معرفی می کند که دیگران او را با تفکرات جدید و نو می شناسند و شاید به همین دلیل نیز تغییرات زیادی را در مسیر حرفه ای خود تجربه کرده به طوری که در پنج کشور مختلف فعالیت های متفاوت داشته است. علاوه بر تجربه در حوزه استراتژی و نوآوری در شرکت ماکسی (Moxie)، در همین زمینه برای وب سایت فوربس (Forbes) و سایت مروری هاروارد (HBR) مقالات مختلفی را نوشته است. علاوه بر این ایده استارتاپ Modni در حوزه فروش نیز از ابتکارهای او به شمار می رود. در مطلب حاضر، به مرور مقاله وی که به دو سوال مهم در حوزه نوآوری پاسخ داده شده است، پرداخته می شود.

همانطور که آلبرت انیشتن گفته بود (ممکن است این جمله ساختگی بوده و صرفا به وی نسبت می دهند) «اگر 20 روز برای حل مساله زمان داشتم، 19 روز آن را برای تعریف مساله صرف می کردم». نوآوری یکی از آن دست موضوعاتی است که معمولا برای مدتی بدون این که کاملا مشخص شود، باقی می ماند. همه ما برخورد یکسانی با نوآوری داریم، به گونه ای که تصور می کنیم نوآوری برای هر جنبه ای ماهیت یکسانی دارد و این همان دلیلی است که بسیاری از برنامه های پر هزینه بدون نتیجه به پایان می رسند.

با این مقدمه، چگونه می توانیم نوآوری داشته باشیم؟ آیا باید آن را به افراد آزمایشگاه واگذار کنیم، یا به یک شرکت خارج از سازمان برون سپاری کنیم یا این که به دست متخصصان در این زمینه یا مجموعه ای از شرکت ها بسپاریم؟ اما باید قبل از واگذاری آن، چارچوب مشخص و روشنی از تعریف مسائل مربوط به نوآوری و رویکردهایی که برای حل آنها می تواند مورد استفاده قرار گیرد، مشخص کنیم. تعریف دیدگاه مدیریتی نسبت به نوآوری، با درک بهتر از حل مساله مورد نظر شروع می شود. من (گرگ استاتل) به پاسخ دو سوال اصلی در این زمینه دست یافته ام که ممکن است بسیار مفید واقع شوند .

مساله چگونه بهتر تعریف می شود. وقتی استیو جابز که تسلط زیادی در تعریف چشم انداز برای محصولات خود داشت، طراحی آی پد را شروع کرد، به این چارچوب ذهنی برای این مساله رسید که: «بیش از هزار موزیک در جیب خودم همراه داشته باشم.» این جمله ساده نه تنها ابعاد و مشخصات فنی محصول را مشخص کرد، بلکه دیدگاه کلی نیز برای وی فراهم نمود. متاسفانه رسیدن به راه حل برخی از مسائل مانند این که چگونه گزینه های جایگزین را برای سوخت های فسیلی ایجاد کنیم، ساده نیستند. در نتیجه، استراتژی نوآوری وابستگی زیادی به این موضوع خواهد داشت که چگونه مساله به بهترین شکل به چارچوب برسد.

چه کسی می تواند بهترین فرد برای حل مساله باشد. طرح مساله آی پد از سوی استیو جابز بدیهی بود که به شرکت تولید کننده هارد دیسک نیازمند بود تا ویژگی های محصول او را تامین کند. برخی اوقات مسائل به سادگی حل نمی شوند. وقتی شما این نوع سوال ها را مطرح کنید، به این نکته پی می برید که آن ها مسائل را برایتان خیلی زود روشن می کنند. حتی اگر سوال ها خیلی ساده به نظر برسند. زمانی که چارچوبی از سوال ها را در ذهن داشته باشیم، می توانیم رویکرد خود به نوآوری را مشخص کنیم:

برای انتخاب سبک مناسب نوآوری، ابتدا این سوال را از خودتان بپرسید: چگونه می توانم مساله را به بهترین شکل تعریف کرده و بهترین راه حل را برای آن داشته باشم؟

                                               GREG SATELL                              HBR.ORG منبع

تحقیقات پایه: اگر رویکرد شما این گزینه بوده و هدف شما رسیدن به ایده جدید به معنای واقعی آن است، با توجه به ماتریس بالا، نه مساله در آن مشخص شده و نه دامنه آن تعیین گردیده است. برخی از سازمان ها تمایل دارند تا در تحقیق های خیلی بزرگ سرمایه گذاری کنند، اما برخی دیگر در فناوری های جدید از طریق گرنت های تحقیقاتی و همکاری های آکادمیک هزینه می کنند. اغلب، سه رویکرد به منظور رسیدن به برنامه جامع با همدیگر ادغام می شود. با این که بسیاری از تحقیقات در دانشگاه ها انجام می شود، برخی از سازمان ها نیز در آن از مهارت کافی برخوردارند. در سال 1993، مرکز تحقیقات آی بی ام «اولین کوانتوم اطلاعاتی از راه دور» را طراحی کرد، اما احتمالا این فناوری تا سال  2020 محقق نخواهد شد. ولی آن ها همچنان به ثبت اختراع ادامه می دهند. تحقیق پایه به زمان زیادی احتیاج دارد تا عملیاتی شود، در نتیجه برای حصول نتیجه باید با روش های دیگری مانند همکاری با سایر شرکت ها و یا به صورت داخلی ادغام گردد.

نوآوری های بنیادی و بسیار جدید: برخی اوقات با این که مساله به طور مناسب تعریف شده، اما سازمان ها (برخی اوقات  رشته ها) در حل آن ناتوان می مانند. برای مثال برای درک ساختار دی ان ای (DNA)، مساله آن به صورت کامل و مشخص تعریف شده است، اما حتی متخصصان این رشته نیز قادر به راه حل نیستند. معمولا، این دست مسائل از طریق ترکیب دامنه ای از رشته های مختلف به نتیجه می رسد. واتسون و کریک (Watson and Crick) مساله دی ان ای را با ترکیب علوم شیمی، زیست شناسی و دانش x-ray حل کردند. بسیاری از شرکت ها به پلتفرم های نوآوری باز (بدون محدودیت) گرایش پیدا کرده اند مانند پلتفرم اینو سنتیو (Innocentive)  (پلتفرم بر مبنای وب که خدماتی مانند حل مسائل و ایده های نو را به شرکت ها عرضه می کند) که به آنها این امکان را می دهد تا افراد بیرون از سازمان برای مسائل و مشکلات پیش رو راه حل بیابند. به عنوان مثال شرکت پروکتر اند گمبل (P & G) پلتفرم Connect + Develop  (وب سایت خلاقیت و نوآوری) را ایجاد کرده تا از مزایای تخصص های مختلف در سراسر دنیا بهره مند باشند.

تداوم بخشی نوآوری: هر فناوری نیازمند بهبود است. هر سال، دوربین ها با پیکسل های قوی تری عرضه می شوند، رایانه ها قدرتمندتر شده و محصولات خانگی جدید و ارتقا یافته به بازار می آیند. شرکت های بزرگ در این نوع از نوآوری قابلیت زیادی دارند، زیرا آزمایشگاه های تحقیق و توسعه و برون سپاری مناسب ترین راهکار برای آن هستند. شرکت اپل (Apple) سرآمد تداوم نوآوری خود است. این شرکت موزیک پلیر دیجیتال، گوشی های هوشمند یا تبلت را ابداع نکرد. بلکه با بهبود طراحی های اولیه این محصول ها به دستگاه های کاملا جدید دست یافت. به همین روش، تویوتا نیز خودروهایی مانند سایر خودروسازها اما بهتر تولید نمود. هر دو شرکت در سازگار کردن نوآوری های بنیادی برای بازارهای فعلی تسلط داشتند. به این معنا که نوآوران تداوم بخش، صاحبان بازار بزرگ نیز هستند. آنها نیاز بازار را بهتر از دیگران می بینند.

نوآوری های تغییر: یکی از حوزه های دشوار و با دردسر، نوآوری تغییر است که برای مشتریان در مقیاس کمتر و یا بدون مشتری هدف گذاری می شود و نیازمند ایجاد مدل کسب و کار جدیدی است. زیرا ایجاد ارزش آن زود مشخص نمی شود. در حالی که بسیاری از محصولات شرکت اپل فروش زیادی دارد، شرکت گوگل محصولی معرفی می کند که بسیاری از افراد درکی از آن ندارند و درآمد کمتری نیز از آن کسب می کنند. برای مثال آنها برای تامین گوگل مپ برای خودروهای بدون سرنشین تلاش می کنند و ما نیز هیچ ایده و درکی در مورد آنها نداریم. شرکت تری ام (3M) نوار چسب و یادداشت جدیدی را طراحی کرده که در پنج سال گذشته و از زمان معرفی آن 30 درصد از درآمد خود را کسب کرده است. هر دو شرکت از قانون 15درصد از 20 درصد استفاده کرده اند که کارکنان نیازمند سهم ثابتی از زمان خود به منظور انجام کارهای غیر مرتبط با پروژه ها هستند.  شرکت های دیگر آزمایشگاه های نوآوری دارند که بدون ریسک زیاد محصولات خود را آزمایش کرده و از آن یادگیری دارند. رویکرد VC نیز که در آن به سرمایه گذاری در شرکت های نوظهور اقدام می شود، نیز موفقیت آمیز بوده است.

با این که تمرکز اهمیت دارد، اما هیچ شرکتی نباید خود را محدود به این جدول کند. برای نمونه، اپل عمدتا نوآور تداوم بخش است، اما آی تیونز (i Tunes) یکی از نوآوری های تغییر به حساب می رود. گوگل ممکن است یکی از بزرگترین نوآوران تغییر در دنیا شناخته شود، اما  منابع زیادی را صرف بهبود محصولات فعلی می کند.

بنابراین، به منظور  دست یافتن به ترکیبی موثر از نوآوری هر شرکت باید به یکی از این نوآوری ها متمرکز شود، اما شرکت ها می توانند سایر بخش های این ماتریس را نیز در نظر بگیرند و هم افزایی بین رویکردهای مختلف ایجاد کنند. مهم تر از همه، نوآوری در ترکیب معنا پیدا می کند.

منبع: Harvard Business Review 

ارسال نظر

نویسنده ی کاربوم باشید

کاربوم برای متخصصینی که اهل نوشتن و ترجمه هستند پنل مستقل طراحی کرده است، برای انتشار نوشته هایتان در کاربوم اطلاعات زیر را کامل کنید