clear
یا عضویت آسـان بـا
یا ورود آسـان بـا

مدیریت تعارض در جلسات کاری (۲)

مدیریت تعارض در جلسات کاری (2)
access_time

۱۲ دقیقه

۱,۱۶۶

ارتباطات و مذاکره

درباره نویسنده

تیم محتوای مایند تولز تیم محتوای مایند تولز

تیم محتوای مایند تولز (Mind Tools) شامل مولفان و محققان برجسته و با تجربه در حوزه مدیریت و توسعه فردی است.

 

اگر شما ضمن رعایت نکاتی که قبلا در مقاله حل تعارضات در جلسات کاری 1 گفته شد، بازهم با تعارض غیر منتظره ای رو به رو شدید، چه کاری انجام می دهید؟ در ادامه به برخی دیگر از راهکارها و روش هایی اشاره می شودکه می توانید از آنها برای حل تعارض استفاده کنید.

غیر شخصی کردن مسائل

این موضوع معمولا در مواردی که اختلاف نظری بین افراد وجود دارد، مطرح می شود. اما برای آنکه بدانید کاربرد آن در عمل چگونه است. به مثال زیر توجه کنید :

" فکر می کنم دلیل مخالفت شما با من اینه که من آقای محمدی رو برای تصدی این شغل پیشنهاد دادم ولی انتخاب. شما برای این کار خانم رضایی هستن . من مخالف این انتخابم و فکر نمی کنم بتونید من رو متقاعد کنید!".

اگر شما به عنوان دبیر در این جلسه حضور داشته باشید بایستی به این موضوع پرداخته و برای جلوگیری و حل این تعارض جمله های این گفتار را دوباره به شکل دیگری بیان کنید:

"با توجه به صحبت های شما مشخصه که آقای محمدی نقاط قوت زیادی دارده و برای تصدی این شغل گزینه مناسبیه، اما ممکنه خانم رضایی هم توانایی ها خوبی داشته باشه .  بنظر میرسه بتونیم ضمن درنظر گرفتن اهمیت نسبی ویژگیهای هر کدوم از این دو نفر تفاوت ها شون رو بیشتر تحلیل کنیم و بهترین انتخاب رو انجام بدیم. "

این تغییر آرایش در گفتار باعث میشود که شما بتوانید تمرکز بحث از نظرات و دلایل شخصی را به سمت راهکارهای موثر تصمیم گیری هدایت کرده و از بروز تعارض جلوگیری کنید.

پرسیدن و راهکار خواستن

راهکار دیگر این است که شما توجه تیم را از "تعارض" به سمت "بررسی و علت یابی" سوق دهید. افراد را به جای این که صرفا اختلاف نظر خود را مطرح کنند، به دادن اطلاعات بیشتر و ارائه راه حل ترغیب کنید .

برای رسیدن به این روش، شما بایستی از سوالاتی با جملات دقیق و درست استفاده کنید. سوالاتی که جواب بلی یا خیر دارند، را نپرسید. سعی کنید تفکر افراد را نسبت به موضوع روشن سازید. از آنها مثال های خاص بخواهید و اینکه پیشنهاد دهند چگونه می توان شرایطی ایجاد کرد که مخالفت ها به قبول شدن شرایط از سوی آنها تبدیل شود. در برخی حالات ممکن است با تغییرات جزیی این اتفاق رخ دهد.

رفع یا کاهش تهدید ادراک شده

یکی از مشکلات اصلی خشونت و یا تعارض این است که به افراد حس تهدید شدن می دهد. امکان دارد که آنها حس کنند که با توجه به بحثی که انجام داده اند، شهرت، قضاوت، شانس موفقیت در پروژه هایی که با سخت کوشی و باور آنها به مرحله انجام رسیده، با تهدید مواجه شده است. دو نکته اصلی در این موضوع وجوددارد: ادراک از تهدید و خود تهدید.

شما باید مساله حس تهدید افراد را بررسی کرده و کاملا از ماهیت آن آگاه شوید. زیرا احتمال دارد که ادراک نسبت به آن اشتباه بوده و بر اساس اطلاعات ناقص و غلط شکل گرفته باشد. یا در صورتی که این ادراک درست باشد و به افراد حق می دهید که این درک را داشته باشند، باید به وضعیت توجه ویژه ای داشته باشید. روش دیگر این است که شما از روشن شدن موارد ناشناخته اطمینان حاصل کنید، زیرا همین موارد ناشناخته تهدید ایجاد می کند. برای نمونه در مورد مثال ابتدایی با محوریت وجود اختلاف نظر در رابطه با انتخاب میان آقای محمدی و خانم رضایی ممکن است شما از مخالفان بپرسید که کاندیدایی که از نظر آنها ارجحیت دارد، چه آورده ای را می تواند برای تیم داشته باشد و یا زمینه هایی که برای گسترش کار تیمی وجود دارد، چیست.

نکات کلیدی

بهترین راهکار برای اجتناب از تعارض، آمادگی مناسب و در نظر گرفتن همه جوانب برای آن است. اطمینان حاصل کردن از تطابق داشتن انتظارات مورد نظر و آنچه گروه توانایی انجام آن را دارد، از اهمیت خاصی برخوردار است. از خود و تیم تان به اندازه کافی شناخت داشته باشید تا نسبت به تنش هایی که ممکن است میان افراد وجود داشته باشد آگاه بوده و راهکارهای مناسبی را برای حل آن به کار گیرید.

در صورتی که خشونت و تعارضی میان افراد اتفاق بیافتد، به برنامه کاری جلسه بازگردید و از آنها بخواهید که سریعا به اختلاف پایان دهند. سوالاتی را طرح کنید که افراد مسائل و مشکلات را به صورت واضح شرح دهند. با انجام این کار شما می توانید افراد را به تفکر منطقی بازگردانید و با توجه به انرژی گروه، حل کردن مشکلات و یادگیری را ترویج دهید.

منبع : Mind Tools

 

ارسال نظر

نویسنده ی کاربوم باشید

کاربوم برای متخصصینی که اهل نوشتن و ترجمه هستند پنل مستقل طراحی کرده است، برای انتشار نوشته هایتان در کاربوم اطلاعات زیر را کامل کنید